Часть II основные функции управления социально-экономическими процессами 6 страница

Мотивация как функция управления
Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.
Теория управления при исследовании мотивации исходят из традиционного понимания категории "мотив" как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий человека. Подход к объяснению процесса мотивации через исследрвание глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных систем, получил название содержательных теорий мотивации.
Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуальными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека, социальную систему к действиям, но оставляют открытым вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результатами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках ответа на эти выдвигаемые практикой вопросы в последние десятилетия XX в. сформировалась новая, относительно самостоятельная группа научных школ и теорий - так называемые процессные или процессуальные теории моти вации.
В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации) обусловлены не только глубинными внутрен-ними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.
Представители процессных теорий небезосновательно считают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже их совокупность. Согласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет - то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация).
Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация, отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его "запуска" и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник (группа) организация в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора - основная задача мотивационного управления. Стоит ли вкладывать сбережения (доходы) в рубли или в иностранную валюту, в банковский депозит или в недвижимость;платить налоги или уклоняться от них; выполнять распоряжение руководства безоговорочно или с учетом собственной позиции и т. д. Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потребностями развития, мотивируют
Мотивация поведения человека двойственна, она содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точки зрения рационального, прагматического управления предпочтительнее, чтобы человек действовал как "интеллектуальная машина" - без сбоев и ошибок, наиболее целесообразно и эффективно. Но человеку присущи свои эмоции, страсти, устремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и чувствами, и здравым смыслом, и эмоциями.
Указанная двойственность имеет важное значение для практики управления. Она предполагает формирование соответствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на основе их комбинации в зависимости от ситуации, типов субъектов и решаемых задач. Излишний рационализм в менеджменте и самоменеджменте может подавить личностные, творческие проявления и мотивации работника. Чрезмерная апелляция к эмоциональным составляющим мотивации может мешать делу, выполнению рациональных прагматических задач.

Модели мотивационного управления
Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера в модифицированном виде (см. схему 14).
Согласно данной модели, глубинной и наиболее сложной для восприятия и практического управления является мотивационная связь базового уровня: потребности - интересы - цели (1, 2, 3). Данная связь посредством определенных решений (4) трансформируется в мотивационную связь второго уровня: усилия - оцениваемые ожидания - потенциал - результаты - вознаграждения (5-13). Замыкает эти связи степень удовлетворения потребностей, интересов, целей (14). Если степень удовлетворения высока, мотивация повышается вплоть до полного удовлетворения данной потребности и получения нужного результата. Затем происходит переход к удовлетворению другой потребности с повторением всего цикла.

Схема 14. Модифицированная мотивационная модель Портера - Лоулера
Данная модель отражает схему функционирования мотиваци-онных связей и акцентирует внимание практического менеджмента на том, что результаты труда зависят от степени мотивированности прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и характера, осознания им своей роли в организации.
Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата мотивируется как внутренними вознаграждениями (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, ощущение собственного имиджа и др.), так и внешними вознаграждениями (признание коллегами, благодарность руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.).
Конечно, в жизни эти связи отнюдь не столь просты и однозначны. Например, внешние вознаграждения, которые ожидает работник, могут состояться, а могут и нет, что зависит от возможностей организации, уровня ее культуры, стиля руководства и др. (поэтому на схеме эта связь отражена пунктиром - п. 12). Но даже если такое вознаграждение состоится, работник не всегда может воспринимать его как справедливое, в зависимости от чего формируется степень удовлетворенности работой и соответствующие результаты (данная зависимость также отражена пунктиром - п. 13).
Достоинство представленной схемы в том, что она дает возможность вплотную подойти к разработке экспериментальных, эмпирических методик оценки мотивации как реального инструмента повышения результативности (производительности и эффективности) труда. Найти универсальную методику оценки мотивации практически невозможно в силу уникальности каждой человеческой личности и тем более социальной системы. Однако схема дает определенный методологический ключ к поиску путей оценки мотивационного потенциала работников в конкретных ситуациях и организационных системах.

Мотивационное управление и результативность труда
Результативность труда оценивается по ряду основных параметров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности - это процесс, с помощью которого:
ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с полученным;
фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;
оценивают качество выполненной работы;
оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда;
оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязанностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни;
оценивают вклад работника в результаты труда группы, подразделения, организации;
определяют цели на будущее.
С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами - готовностью, возможностями работника и условиями для результативной деятельности.
Готовность к труду определяется тем, насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу. Она основывается на мотивационных составляющих личности работника: уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценностных ориентации; желания; удовлетворенности работой; ожиданий вознаграждения в зависимости от результативности и т.п.
Возможности работника по выполнению результативной трудовой деятельности определяются как потенциал работника или совокупность его физиологических, интеллектуальных (познавательных), профессиональных способностей к выполнению работы. Потенциал работника отражает уровень его знаний, квалификации, возраста, здоровья, образования, выносливости, энергии, моторных и психомоторных качеств и т.п.
Условия определяются как совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля. К ним можно отнести условия и организацию труда; состояние инструментов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиентов; политику администрации; уровень информационного обеспечения, норм и правил; организацию рабочего времени и оплаты труда и т.п.
Указанные три главных фактора в своем единстве, по сути, формируют и определяют мотивационную основу фактическойvрезультативности работника / группы / организации. Формулу такой результативности можно представить в виде простого уравнения:
Результативность = Готовность х Возможности х Условия
или
Р = М х П х Ст,
где М - мотивация (готовность) персонала;
П - потенциал (возможности) персонала;
Ст - стимулирование (внешние условия для работы) персонала.
На языке практического управления данная формула звучит как ХОЧУ х УМЕЮ х МОГУ. Всякое отклонение от указанного триединого комплекса и акцентированное использование одной или двух его составляющих ограничивает результативность. Например, способный работник с развитыми профессиональными умениями (возможности) и при вполне приемлемых условиях труда (стимулирующие условия), но с низкой мотивацией (недостаточная внутренняя готовность, желание), по всей вероятности, будет работать с пониженным уровнем результативности. В формуле результативности с условными коэффициентами это может выглядеть так
М(0,1)х П(1,0)х Ст(1,0) = Р(0,1)
Результативность труда и возможности ее повышения дифференцируются в зависимости от уровня развития и использования человеческого ресурса в вышеуказанных трех измерениях. В практике наиболее распространены нормативный и фактический уровни результативности. Последний может быть выше или ниже нормативного. Центральной проблемой мотивационного управления как раз и является вопрос о том, каким образом, используя указанную выше зависимость [Р = f М f П f Ст], повысить фактическую результативность труда до максимально возможного уровня.
Другими словами, если нормативно приемлемая результативность установлена на минимально целесообразном уровне в 60-80%, то фактическая результативность может достигать 70-100%. С помощью включения дополнительных и эффективных механизмов мотивации и стимулирования можно добиться повышения уровня результативности до 120-130% и более.

Выводы
1. Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их результатами.
2. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией.
3. Мотивация - важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.
4. Существующие теории мотивационного управления - содержательные и процессные - исходят из необходимости признания базовых элементов мотивации (потребностей, интересов, целевых установок, ожиданий и др.) и процесса их взаимосвязи с результатами деятельности. При этом поведение субъектов и его результаты определяются уровнем взаимодействия стимулов и мотивов. Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала - ключевое условие успешного развития организационных систем.

Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность и структура мотивации? Что значит мотивировать работников?
2. Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать?
3. В чем сущность и каковы основные факторы стимулирования труда?
4. На основе анализа структуры мотивации и использования мотивационных моделей поведения оцените уровень мотивированности персонала вашей организации.

Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.
Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М., 2000.
Кунц Г., О. Доннем С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 ч. М., 1992.
МаслоуА. Психология бытия. М., 1997.
Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М., 2001.

Глава XV
Контроль как функция управления
Понятие контроля Сущностные черты контроля Объекты и субъекты, типы и виды контроля Система и механизм контроля Состояние контроля Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля
Понятие контроля

Слово "контроль" заимствовано из французского языка. Стопроцентного смыслового аналога этому слову в русском языке нет. По-русски "contorle" означает: 1) проверка кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в соответствии чему-либо; 2) надзор, наблюдение в целях проверки; 3) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему-либо. Таким образом, в упрощенном понимании контроль - это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо.
Такие действия, естественно, не возникают сами по себе или каким-то сверхестественным путем. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и органы управления. Власть - легитимный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую взаимосвязь, в процессе которой люди, социальные институты в силу разных причин (материальных, экономических, социальных, политических и других) добровольно (осознанно) или по принуждению (воли, авторитета, права, насилия и др.) признают верховенство других людей.
Неслучайно американские специалисты в области менеджмента утверждают, что слово "контроль", как и слово "власть", рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления. В контроле также, как в процессе принятия решений, субъект управления наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свои властные правомочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем применения различных санкций, неотвратимость и "жесткость" которых зависит от "тяжести" допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.
В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория людей - социальный слой тех, кто профессионально занимается контрольной деятельностью в органах государственной власти и управления, в корпорациях и на предприятиях, организациях и других социальных институтах. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания, помогающего квалифицированно и эффективно осуществлять эту управленческую функцию.
В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности относятся к 50-м годам XVI века, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан Приказ тайных дел. Управлял Приказом сам царь. Этому Приказу были даны широкие полномочия, и том числе, наблюдение за выполнением боярами должностных обязанностей, проверка деятельности "служилых людей" Приказов, воевод и других. В 1657 г. был образован Счетный приказ, которому царь поручил контролировать финансовую деятельность других Приказов.
В начале XVII века в России впервые появилась должность "контролера" - исполнителя обособившейся управленческой функции. Эта должность была введена в Санкт-Петербурге в портовой таможне "Комерцкол-легии" для контроля за взиманием торговой пошлины. Но государство уже тогда контролеров не жаловало. Известно, что Петр I при учреждении лесной стражи повелел "оклады им положить минимальные, ибо должность сия воровская". С тех пор контрольная деятельность становилась все разнообразнее и шире, но отношение государства к контролерам, по существу, осталось прежним. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Тем не менее из реальной практики известно, что исполняемость, например, правовых норм, и прежде всего законов, все еще оставляет желать лучшего. В какой-то мере это подтверждают данные социологических опросов населения (см. табл. 12).
Таблица 12
Оценка населением степени исполняемое™ законов, регулирующих экономику России
(в % от числа опрошенных):

Разумеется, соблюдение законов, других управленческих решений или непочтительное отношение к ним во многом зависит от правовой культуры, законопослушания самих граждан. Но главное все же состоит в том, чтобы в обществе в целом был налажен и четко функционировал механизм действенного контроля, реально обеспечивающий исполнение управленческих решений. Без этого просто невозможно поступательное движение российского общества по пути социально-экономического прогресса.

Сущностные черты контроля
Почему же необходим контроль? Есть несколько объективных обстоятельств, которые обуславливают потребность общества в организации контроля в различных сферах экономической и социальной жизни, а также определяют сущностные характеристики контроля в управлении. К таким явлениям (обстоятельствам) прежде всего относятся неопределенность и связанные с ней риски экономических и социальных потерь. Неопределенность - одна из основных реалий жизни. Неопределенность нельзя полностью устранить ни из каких принимаемых решений, в том числе из решений в сфере управления. Дело в том, что в основе самой неопределенности лежат неустранимые реалии общественной жизни: научно-технический прогресс, перманентные социальные изменения и другие "случайные колебания" в жизнедеятельности людей. Ситуацию неопределенности весьма образно и пессимистично выразил Мерфи в сформулированных им законах: Все, что может плохого случиться, случится. 2. Даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случиться. И действительно случается, если пренебрегают контролем.
Неопределенность внешней среды. Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды: законов, состояния социальных и культурных ценностей, технологии, конкуренции на товарных рынках, на рынках капитала и труда, инвестиционных предпочтений и других, в том числе кризисных ситуаций, переменных величин. В отдельности и в совокупности они могут превратить планы и программы деятельности, вполне реальные в момент их формирования, через какое-то время в нечто совершенно недостижимое или в лучшем случае вызвать значительные потери. Для того чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды и принимать адекватные меры, управление нуждается в эффективном механизме анализа и оценки этих перемен.
Неопределенность, связанная с действием других (смежных) организаций. Очень редко бывает, чтобы управление протекало вне зависимости от смежных субъектов хозяйствования. Чаще всего, наоборот, управление осуществляется в рамках договоров, совместных планов, соглашений, кооперации труда и т.п., которые также несут в себе различные элементы неопределенности, что может негативно и решающим образом сказаться на достижении намеченной цели.
Неопределенность ценностей и поведения людей. Планы, программы и другие управленческие решения разрабатываются и принимаются людьми, а потому несовершенны. Несовершенны и те, кто реализует эти управленческие решения: человек - существо субъективное. Люди - не роботы. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Человек ищет и часто находит способы такого поведения в обществе и на производстве, которое для него наиболее предпочтительно, хотя на самом деле не исключено, что оно (поведение) не адекватно, т.е. входит в известное противоречие с предъявляемыми к нему требованиями, инструкциями и другими нормативными актами. Поэтому дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы.
Таким образом, с точки зрения управления неопределенность - это неизбежное зло, предпосылками которого являются те или иные изменения. Но в абсолютно неизменяющемся мире будущее было бы точно известно заранее, ибо оно ничем не отличалось бы от прошлого.
Каков же выход из ситуации неопределенности? Теория и практика управления знают один единственный - организация контроля. Он позволяет придавать процессу управления такую направленность, которая сопряжена с минимумом неопределенности, и избегать решений с более высоким уровнем неопределенности. Преодоление всякой неопределенности - суть управленческого контроля. При помощи обратных связей контроль позволяет субъекту управления выявить на возможно более раннем этапе негативное развитие ситуации и оперативно принять корректирующие меры для эффективного решения любой из возникших проблем.
В общем-то обратные связи - это важнейшая сущностная черта, сердцевина контроля. Основоположник кибернетики Н. Винер понимал "обратную связь" как уникальное "свойство, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов". Г.В. Атаманчук отмечает, что с точки зрения интересов контроля необходимо учитывать и анализировать два взаимосвязанных между собой типа "обратных связей" - объективные и субъективные. При этом объективные обратные связи несут информацию о поведении, интересах и других свойствах объекта управления, а субъективные обратные связи характеризуют обоснованность применяемых мер и процедур контроля. Именно механизм обратных связей в сочетании с прямым непосредственным воздействием контроля на объект управления создают необходимые предпосылки нормального функционирования социально-экономических процессов.
Содержание прямых и обратных связей в контрольной деятельности довольно полно раскрывается в следующих способах и процедурах ее осуществления:
- установление стандартов и критериев, которые выбираются на стадии планирования из многочисленных целей и стратегии;
- сбор, обработка и анализ информации о фактическом положение дел;
- сравнение полученных данных с запланированными пока зателями, установленными нормативами, стандартами и др.;
- выявление отклонений, нарушений и анализ причин их
появления;
- разработка системы корректирующих действий, меропри
ятий, для того чтобы удержать или изменить поведение объекта управления в рамках заданной цели, других управленческих решений.
Обратная связь в процессе контроля - это данные о полученных результатах. В целом системы обратной связи позволяют субъекту управления выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия, чтобы избежать отклонения от намеченной цели. Недаром, одно из определений контроля гласит - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. К этому определению следует добавить, что, во-первых, контрольные действия должны осуществляться своевременно, т.е. до того, как обнаруженные нарушения вызовут потери или кризис, а во-вторых, эти действия должны быть всеобъемлющими.
Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение как стратегических задач, так и оперативных вопросов. Такой контроль предусматривает:
- соответствие делу. Нет смысла в контроле, если его инструментарий не дает возможность адекватно отражать, анализировать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и необходимым состоянием;
- своевременность. Поздно осуществлять какие-то корректирующие воздействия, если действие уже закончилось (поезд ушел);
- стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей;
- ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество зачинки им карандашей на его рабочем месте;
- гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации. Если непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным;
- простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно;
- экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримы с другими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.
Важно отметить, что одной из сущностных черт контроля является добровольное соблюдение людьми определенных ограничений, регулирующих поведение. Причины такого отношения различны: оно может быть привычной нравственной нормой, традицией, может вытекать из преследования каких-то собственных интересов и т.п. Например, М. Вебер считал, что люди добровольно соблюдают определенные ограничения свободы действий, потому что верят в легитимность существующей системы власти. Применительно к контролю - в легитимность управляющей системы, субъекта управления. Без добровольного соблюдения ограничений масштаб и интенсивность контроля могут стать невыполнимыми (расширятся до такого состояния, что за самими контролерами нужен будет контроль).
Отметим еще одну сущностную черту контроля: он органически неотделим от ответственности. Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязано, дополняя и укрепляя друг друга. Властная составляющая контроля действует таким образом, что ответственность человека за социальные и материальные последствия своих действий из сферы чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую. Иначе говоря, контроль с системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию охраны и зашиты от своеволия и злоупотреблений.
В этой связи контроль может быть как позитивным явлением социально-экономической жизни, так и негативным. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений, ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль - это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.
Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что трактовка понятия "контроль в управлении" или (что одно и то же) контроля как функции управления представлена в нескольких аспектах.
1. Контроль - это властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.
2. Контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.
3. Контроль - это процесс, при помощи которого субъект управления определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
4. Контроль - важная составляющая управленческого воздействия (сознательного, продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других нормативных управлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные структуры, институты.
5. Контроль - неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений (от его начала и до завершения).
6. Контроль и оперативное информирование (по принципу обратной связи) - составная часть управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения.
Как категория теории управления контроль - это специфический вид управленческих отношений (деятельности). Отношения контроля начинают реально формироваться в момент организационного формирования и юридического закрепления субъекта управления. Содержание отношений контроля - сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решений о корректирующем воздействии.
Таким образом, контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во всех ее областях.
В гражданском обществе каждая личность, каждый субъект хозяйствования, принимая на себя определенные обязанности, в свою очередь вправе надеяться (требовать), чтобы органы государственной власти обеспечивали исполнение установленных правовых норм и другие формы общественного согласия.
Потребность контроля над чиновниками и их действиями очевидна. Социально ориентированные решения органов государственной власти могут остаться благими пожеланиями, если отсутствуют контроль за их исполнением, четкий механизм административной ответственности за каждое отклонение, нарушение принятых решений. Реформирование государственной службы предполагает, помимо всего прочего, расширение контрольной деятельности на всех уровнях государственного управления.
Контроль в системе государственной службы Российской Федерации решает три важнейшие задачи.
Первая - соблюдение законов и других нормативных актов, позволяющих поддерживать стабильность государства и общественного устройства, своевременное обнаружение отклонений от заданных органами государственной власти правил и процедур, а в случае необходимости - корректировки.
Вторая - повышение персональной ответственности должностных лиц и эффективности государственного управления. Она охватывает и численность государственных органов, их взаимодействие и противодействие бюрократизации государственного аппарата.
Третья - эффективное использование системы делопроизводства, обеспечение отлаженности, целесообразности и точности прохождения документов по адресам и исполнителям.
Успешное решение этих задач имеет далеко идущие последствия прежде всего для борьбы с коррупцией в органах государственной власти, а также для того, чтобы на деле соблюдалась законность в собственной административной деятельности. Кроме того, внутренние методы контроля деятельности государственных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуляции внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности, самодисциплине и открытости.