Преимущества внутрифирменного образования в разных условиях его реализации

 

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы: [15]

К традиционным методам обучения относятся:

1) лекции;

2) семинары;

3) учебные кино- и видеофильмы.

Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

1.Лекции

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты или показ слайдов.

Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекции в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала. Усвоение материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (содержание, сложность, структурированность) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства.

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в рабочие условия зависит от того, насколько структурированным является обучение и насколько оно ориентировано на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это, во-первых, самый "привычный" метод подачи материала, а во-вторых, далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения).[16]

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал и др. Большое значение имеет также обеспеченность студентов учебной литературой и методическими материалами (учебники, дополнительная литература, учебные пособия, методические пособия, раздаточные материалы и т.п.).

Преимущества лекционной подачи материала:

Преподаватель полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности оперативно изменить последовательность, полноту раскрытия отдельных тем или отдельных вопросов и темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей.

Возможность охвата большой аудитории.

Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Ограничения лекций:

Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.

Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.

Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель способен добиться высокого уровня внимания и включенности слушателей на всем протяжении лекции.

Проведение занятий жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия кого-то из учащихся на занятиях восстановить пропущенный материал в полном объеме им бывает трудно.[14]

2. Семинары

Семинар обычно завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала. Цель семинара - проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении рекомендованной литературы.

Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой климат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которыми они располагают на настоящий момент.

Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно небольших группах (8 - 25 человек) [8].

3. Учебное кино и видеофильмы

Для системы бизнес-образования кино- и видеофильмы являются относительно новым явлением. В западной практике они используются давно и успешно, а первые отечественные видеокурсы появились лишь в конце 90-х годов.

Рынок кино- и видеофильмов для бизнес-образования еще находится в зачаточном состоянии, хотя пользователями видеокурсов уже являются организации из разных уголков Российской Федерации и других стран СНГ.[14 стр 9] Например, учебные видеофильмы серии "Эффективное управление российскими компаниями" рекомендованы к применению в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. В эту серию входят следующие фильмы: "Разработка стратегии развития", "Успешное изменение организационной структуры", "Организация прямых продаж", "Успешное ведение переговоров". Каждый учебный видеофильм описывает конкретную проблемную ситуацию, сложившуюся на одном из российских предприятий. Например, фильм "Успешное изменение организационной структуры" (36 минут) посвящен проблемам реорганизации компании. Вот краткое изложение его сюжета.

На крупном машиностроительном предприятии после внешнего управления сменилось руководство. Новый директор попытался волевым решением ввести новую структуру для повышения эффективности работы, но компания стала работать еще хуже. Директор несколько раз проводит собрание и приходит к выводу о необходимости серьезного поэтапного решения этой проблемы.

Новой формой работы с использованием видеофильмов является создание учебных центров, работа которых строится на основе видеокурсов. Такой проект под названием "БизнесКинотеатр" запущен недавно компанией "Тренинг Медиа" [17].

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео-, так и компьютерной техники.

Как и традиционные методы обучения, учебные кино- и видеофильмы имеют свои плюсы и минусы.

Преимущества учебных кино- и видеофильмов

Наглядность и доступность подачи материала. Возможность показать объекты и процессы в деталях и в движении.

Зрительные образы запоминаются легче, чем устное предъявление информации в ходе лекции. Зрелищность и динамизм также улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению.

Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник компании может в любое время взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.

Возможность многократного использования (как при индивидуальных занятиях, так и в составе группы).

Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте и в удобное время.

Связь с практикой. В основе сюжетов часто лежат реальные события, происходившие на конкретных предприятиях.

Экономия средств - компания покупает учебный видеокурс один раз, а может использовать его неоднократно.

Помощь преподавателю или тренеру - видеокурс является готовым учебным материалом, он также позволяет сменить режим работы, повысить включенность обучающихся в учебный процесс.

А. Ботин, руководитель отделения системной интеграции и профессиональных сервисов компании Siemens Business Services в России, так отзывается об использовании видео-курсов в практике обучения персонала компании [18 стр 1]:

"К нам приходят новые люди, и им нужно учиться. Для одного сэйлз-менеджера специально тренинг устраивать?! Неоправданная роскошь. Ждать, пока наберется группа, - это нерентабельно, потому что время уходит. Пришел новый сотрудник - получил видео-тренинг; пришли другие - опять получили; все динамично и оперативно. А тренинг с преподавателем резонно проводить раз или два в год, для "мощной встряски", обычно с отрывом от работы - это дорогостоящее мероприятие, его надо планировать и хорошенько готовиться. Преподавательские тренинги - это дорого; видео-тренинги - это значительно дешевле и вдобавок возможно их неоднократно применять.

К преимуществам относятся также удобство и привлекательность формы. Так, видеоматериал очень компактный. К тому же компакт-диск всегда можно взять с собой, например в командировку, и грамотно использовать время в дороге, чтобы просмотреть, освоить материал, протестироваться. У сэйлз-менеджеров есть ноутбуки. Допустим, сотрудник может после работы изучить диск или в выходной, т.е. использовать те временные промежутки, когда не занят основной своей деятельностью, для того чтобы поднять свой уровень.

А для молодых сотрудников эти видеотренинги не только открывают новое. Они им просто полезны и нужны для хорошего мощного старта.

Современная форма, удобный носитель. Основные идеи, навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, там верно отражены. В результате в голове у человека образуется какой-то маленький сайт по всем вопросам работы с клиентами. И когда он будет непосредственно в деле, он сможет сделать сам правильный выбор.

При просмотре кино- и видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к присвоению учебного материала.

4. Методы активного обучения

Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике. Бизнес-образование предполагает практическое использование знаний и навыков, которые слушатели получают в процессе обучения. Знать менеджмент в теории и уметь управлять на практике - совершенно разные вещи.

Поэтому менеджмент надо преподавать иначе, чем традиционные дисциплины. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ [ ].

Облегчается восприятие нового материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является слишком тяжелой, так как требует высокой концентрации внимания, хорошей памяти и, возможно, уже утраченных навыков учения.

Шире используется опыт слушателей. В ходе занятий он подвергается значительному переосмыслению и упорядочиванию. Слушатели взаимно обогащают друг друга. Это дает возможность, с одной стороны, провести ревизию собственного опыта, определить, что в нем "работает", а что является вредным или неэффективным, а с другой - познакомиться с опытом своих товарищей, позаимствовать новые приемы и подходы к решению наиболее часто встречающихся в работе слушателей задач.

Доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач. При использовании методов активного обучения, как правило, не преподаватель доказывает слушателям "правильность" тех или иных подходов, действий, а, наоборот, слушатели в ходе групповых обсуждений должны самостоятельно обосновать то, что при лекционной форме подачи материала дается им в готовом виде.

Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Успешное достижение целей обучения в значительной степени связано с той психологической атмосферой, которая складывается во время учебы. Максимальной отдачи от занятия можно добиться только в том случае, когда на занятиях складывается доброжелательная атмосфера, повышающая включенность участников в процесс обучения, стимулирующая интерес слушателей к процессу обучения, поощряющая их к проявлению творчества и инициативы.

В обеспечении благоприятного психологического климата, способствующего достижению целей обучения и высокому уровню усвоения учебного материала, особенно велика роль преподавателя. Уровень сотрудничества между преподавателем и слушателями и эмоциональный климат во время занятий в значительной степени зависят от личных качеств преподавателя, его опыта и умения правильно построить работу на занятиях. Во время занятий важно обеспечить высокий уровень взаимодействия и доброжелательности в отношениях между слушателями [10].

 

5. Тренинги

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии [ ].

В тренинге лидерских навыков руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживая высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении рабочих задач. Особое внимание в ходе этих тренингов обращают на развитие у участников навыков групповой (командной) работы.

Наиболее широкое распространение получили тренинги, направленные на развитие навыков делового общения. Обычно в ходе тренингов делового общения рассматриваются следующие темы.

Структура процесса делового общения [ ]:

- Управление процессом группового обсуждения проблем (групповая дискуссия, проведение совещаний).

- Установление и поддержание психологического контакта. Пути повышения уровня сотрудничества в деловом общении.

 

- Деловая беседа. Методы убеждения собеседника.

- Умение слушать. Активное слушание.

- Мотивация в деловом общении.

- Конфликты в деловом общении. Конструктивная стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

Выступление перед аудиторией (презентация подготовленных предложений).

Устойчиво популярными являются также тренинги "Искусство продаж", "Убеждение клиента", "Проведение презентаций", "Планирование рабочего времени" и др.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Тренинг повышает мотивацию людей. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Поэтому торговые представители после тренинга 3-4 месяца находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим мы разрабатываем программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил в компаниях примерно один раз в квартал. Этим мы стараемся поддерживать эмоциональное состояние торговых представителей в некотором напряжении" [11].

5. Программированное и компьютерное обучение.

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения.

При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала.

После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.[19]

Размер шага обучения.

Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше порция предъявляемого материала, тем эффективность обучения выше. Эффективность повышается, если обучаемый имеет возможность сам регулировать размер шага обучения. Размер шага обучения зависит также и от других факторов: предварительное знакомство с материалом, опыт слушателей в данной области, логичность изложения темы, структурированность изучаемого материала, ограничения по времени и др.

Программированное обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную обратную связь, повышая мотивацию большинства обучающихся, которая стимулирует их активное участие в процессе обучения. Кроме того, программированное обучение отличает высокая структурированность учебного материала, а хорошо структурированный материал облегчает усвоение и дает больше возможностей для установления связей с уже имеющимися знаниями.

Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. При необходимости учащийся может вернуться назад и повторить какую-то тему. Программа может содержать в себе систему промежуточных тестовых заданий и итоговых тестов по разделам и предмету в целом.

Возможна работа как в индивидуальном режиме, так и группами (командами) по 3 - 5 человек, что вносит элемент соревновательности. Появляющиеся сейчас интерактивные мультимедийные программы на компакт-дисках сочетают преимущества программированного обучения с богатейшими возможностями компьютерной техники. Обучающимся могут предъявляться рабочие ситуации, которые должны быть отработаны в ходе занятий (например, неисправный мотор, требующий починки, или пожар на химическом складе). После выбора какого-либо ответа из имеющихся альтернатив или определенного действия на мониторе компьютера возникают последствия данного действия в форме визуальных и звуковых эффектов.

Затраты на разработку таких программ довольно высоки, но они могут быстро окупиться, поскольку данный метод допускает тиражирование и может быть использован при подготовке большого числа обучающихся. Он также является достаточно гибким и позволяет достаточно полно учитывать характеристики пользователей, требования рабочей ситуации и организации, использующей такой метод подготовки своих работников. Исследования показывают, что программированное/компьютерное обучение позволяет довольно быстро усваивать учебный материал. В исследованиях, проведенных на Западе, показано, что при использовании компьютерного обучения возможно сокращение времени обучения на 50 - 30% и упрочение запоминания материала на 80% по сравнению с другими методами [ ].

Компьютерное обучение начинает использоваться все более широко. Например, British Airways использует его для обучения служащих оформлению заказов; IBM - для обучения технического персонала базовым принципам обработки информации; в Далласе (США) его используют для того, чтобы помогать инвалидам осваивать компьютерное программирование.[20 стр 1]

Компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких видов деятельности, где цена ошибки очень велика, или таких, где обучение в реальных условиях обходится очень дорого. Например, при обучении летчиков сверхзвуковых истребителей современные интерактивные компьютерные технологии с широчайшими возможностями компьютерной графики могут сочетаться с использованием тренажеров, что позволяет максимально приблизиться к рабочей ситуации (кабина самолета). Рычаги и кнопки тренажера имитируют приборную панель, а картинка, возникающая на дисплее, обеспечивает те же зрительные ощущения, которые испытывал бы обучающийся, если бы он реально находился в кабине самолета. Звуковое и зрительное сопровождение позволяет видеть и слышать то, что летчик мог бы реально видеть и слышать в результате определенного действия. При этом можно моделировать самые различные варианты аварийных ситуаций и выход из строя различных систем, не рискуя потерять в результате ошибки ни человека, ни дорогостоящую технику и не расходуя дополнительного топлива, что также является существенным соображением при выборе данной формы обучения.[20]

6. Использование компьютерных тренажеров в практике профессионального обучения.

В московском метрополитене появился тренажер для диспетчеров. Тренажерный кабинет, где диспетчеры смогут обучаться, проходить курсы повышения квалификации и тренинг на случай чрезвычайных ситуаций, оснащен современной техникой.

Тренажер работает в режиме реального времени и имитирует движение поездов на Замоскворецкой линии. Эта линия - самая напряженная, она обслуживает 18% всех пассажиров московского метро. Тренажер выглядит как огромный экран, испещренный зелеными, черными и белыми линиями, которые обозначают пути и движущиеся составы. "Тренер" задает диспетчеру критическую ситуацию (сбой в движении поездов, в работе светофоров и т.д.), а тот в свою очередь должен найти выход.

Работа у диспетчеров очень сложная и нервная, трудовой день составляет 12 часов, и все это время необходимо напряженно следить за движением поездов - ведь сбои в движении поездов могут возникнуть в любой момент. Поэтому, по мнению главного диспетчера метрополитена Ольги Мартыновой, такие тренажеры пойдут на пользу не только новичкам, но и кадровым работникам.

В ближайшее время крупнейшие авиационные учебные центры России должны будут обзавестись новым тренажером для подготовки вертолетчиков. Эти тренажеры очень точно имитируют реальные ситуации, с которыми вертолетчикам приходится сталкиваться в полете. Тренажер представляет собой копию кабины самого массового на сегодняшний день вертолета "Ми-ВМТВ".[21 стр 3] Создать ощущение реальности полета позволяет компьютерная визуализация всего "происходящего" вокруг "вертолета": вместо окон в учебной кабине установлен экран с панорамой 180 градусов. За счет сокращения числа учебных полетов тренажер позволяет снизить затраты на обучение и поддержание квалификации пилотов на 30 - 40 процентов.

В настоящее время для обучения пилотов используются тренажеры 30-летней давности. Громоздкость и отсутствие визуализации - не единственные их недостатки. Дело в том, что старые тренажеры имитируют кабину снятого с производства и практически не используемого сегодня вертолета "Ми-6", поэтому пилоты, планирующие летать на современных машинах, едва ли смогут получить на них хорошую подготовку. Новый тренажер пока существует в единственном экземпляре в учебном центре, изготовившей его санкт-петербургской авиаремонтной компании.

У нас в стране сейчас начали использоваться сложные компьютерные тренажеры для обучения летчиков тому, как приземляться в крупных международных аэропортах при любых погодных условиях [ ].

Постоянное усложнение компьютерных технологий, доступность Интернета, возможность удаленной коммуникации между преподавателем и студентами придало новый смысл понятию компьютерного обучения. Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного образования, дает возможность преподавателям ведущих российских и зарубежных учебных заведений читать лекции для студентов, которые находятся за сотни и тысячи километров от них, что позволит охватить дистанционным образованием те регионы России, где сказывается нехватка высших учебных заведений и преподавательских кадров.

Все большее развитие получает онлайновое обучение, когда студенты и преподаватель, находясь далеко друг от друга, получают возможность взаимодействовать (проводить консультации, сдавать зачеты и т.п.) в режиме реального времени, связываясь друг с другом при помощи компьютера. Это революционный подход к образованию, но он может быть эффективно реализован только в регионах с хорошей телекоммуникационной инфраструктурой [ ].

Ведущие образовательные учреждения, работающие в системе бизнес-образования, начинают все шире использовать возможности современных компьютерных технологий. Так, ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академик А. Аганбегян говорит: "Мы сейчас делаем ставку на дистанционное обучение. Считаем это нашим будущим". [23]

7. Групповые обсуждения.

В известном смысле групповые дискуссии являются скорее дидактическим приемом, чем методом обучения. Этот прием широко используется в других формах обучения (семинары, разбор практических ситуаций, деловые и ролевые игры и пр.). Выделение групповых обсуждений в качестве метода преследует цель его более внимательного разбора и анализа.

Групповые дискуссии по заданной тематике проводятся в небольших группах обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения очень широко используются в практике бизес-образования как за рубежом, так и у нас в стране. Например, в Гарвардской школе бизнеса, являющейся признанным лидером в сфере бизнес-образования, групповые дискуссии среди слушателей являются основным методом обучения.

Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Это обусловлено тем, что здесь не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействии руководителя и подчиненного, группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем, либо указать качества, отличающие успешного руководителя, либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя, и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения, преподаватель выделяет определенное время (обычно от 5 до 20 минут), в течение которого группа должна подготовить развернутый ответ.

Чтобы стимулировать групповую работу, преподаватель может задавать определенные рамки (например, указать не менее 10 ошибок), вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди), предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (например, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе и вырабатывается общее решение).

Можно назначить лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения. В том случае, если в группе оказывается два или несколько лидеров, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей (либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты).

Если в группе несколько лидеров, то борьба за лидерство или личные качества отдельных слушателей (стремление победить любой ценой, неспособность принять чужие мнения, оценки и др.) может спровоцировать конфликт между ними. В таких случаях необходимо вмешательство преподавателя, так как конфликтные отношения в группе резко снижают эффективность групповой работы.

Иногда здесь полезным оказывается назначение лидеров обсуждения по очереди. Преподаватель может использовать принцип очередности, когда при обсуждении разных вопросов роль лидера, в задачи которого входит руководство процессом обсуждения, отслеживание установленных правил ведения обсуждения (высказываться по очереди, не перебивать и т.п.) и представление решений или предложений, выработанных группой, будут исполнять разные люди. [24]

8. Деловые игры

Деловые игры - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

В Приложении приведен пример деловой игры "Реорганизация производства", используемой при изучении темы "Управление изменениями".

Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом.

В настоящее время разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют осваивать навыки управления производством, проведения рекламных кампаний и заключения сделок. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.[25]

Игра «Менеджер проекта» [26].

Компьютерная имитационная игра The Complete Project Manager (в русском варианте "Руководитель проекта") была разработана в начале 90-х годов консалтинговой компанией SMG (США), сейчас продолжается выпуск ее обновленных версий. Эта игра используется при обучении менеджеров более 20 стран - Великобритании, Германии, Испании, Канады, Норвегии, США и др. В России игра проводится с 1995 г. в рамках интенсивного тренингового курса "Руководство проектами" в Центре развития деловых навыков.[26 стр 10]

Сюжет, моделирующий развертывание проекта в корпоративной среде, построен на взаимодействии руководителей проекта с основными заинтересованными сторонами проекта: командой проекта, высшим руководством и финансовой дирекцией компании, заказчиком. Участники группируются в игровые команды. Каждая команда моделирует работу руководителя проекта, совместно принимая решения по ходу поворотов сюжета. В игре имитируются несколько основных каналов поступления информации: официальный повседневный (деловые встречи, телефонные звонки, служебные записки), инициируемый самим руководителем (совещания), и неформальный (кулуарные разговоры). Компьютер предлагает выбор из вариантов управленческих решений с обоснованиями для каждого из них. Игра проводится в несколько сеансов-раундов, каждый из которых длится около полутора часов, имитируя квартал реального года. Следствия выбранных решений сообщаются участникам в конце игрового "квартала" в виде набора показателей, отражающих состояние команды, отношение ключевых заинтересованных сторон в организации, а также состояние основных параметров проекта.

Исходные условия равны для всех игровых команд. В дальнейшем команды значительно расходятся по принимаемым управленческим решениям и по числовым показателям. После каждого игрового квартала участники получают также компьютерные распечатки с комментариями своих действий и пояснения от тренера. На этой основе происходит анализ и оценка действий, уточнение или смена тактики и опробование новых управленческих действий в новом квартале.

Тренер-ведущий анализирует не только "траектории" игровых решений и их последствия в сюжете игры, но и способ принятия решений "по эту сторону дисплея", в реальной игровой подгруппе, состоящей из 3 - 5 участников. Такой анализ дает возможность не только продумать факторы, влияющие на принятие решений, их обоснование и последствия, но и обратить внимание на процесс принятия решений. Взаимодействие в игровой подгруппе также можно (и нужно!) рассматривать специально, анализировать его как модель взаимодействия в реальных рабочих группах.

9. Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными [27].

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, клиента и продавца) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи.

Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Например, "руководитель беседует с подчиненным. Он раздражен, потому что перед этим он получил взбучку от руководства", "подчиненный не соглашается на просьбу начальника цеха выйти в выходной на сверхурочные работы, потому что у него есть личные проблемы, о которых он не хотел бы говорить с руководителем", или "руководитель проводит собеседование с кандидатом на вакантную должность. Кандидат ожидает другого места, а здесь планирует только "пересидеть" пару месяцев".

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны; помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения; уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.).

Слушатели, не принимающие непосредственного участия в ролевой игре, выступают в роли наблюдателей. При этом важной задачей преподавателя является обеспечение их включенности и заинтересованности в происходящем. Это достигается за счет специальных заданий, которые наблюдатели получают от преподавателя (за кем наблюдать, какие особенности поведения или какие действия фиксировать, стараться определить, какие действия участников игры способствуют, а какие препятствуют успешному решению стоящих перед участниками задач). Во время инсценировки зрители (наблюдатели) не должны мешать исполнителям советами, выражением одобрения или неодобрения.

По окончании игры проводится ее обсуждение. Начинать его следует с вопроса к непосредственным участникам ролевой игры, как они сами оценивают итоги игры, собственные действия, действия других участников (или участника, если ролевая игра предполагает лишь два действующих лица). Это дает им возможность по завершении ролевой игры (особенно в том случае, если у них осталась какая-то неудовлетворенность собой, своими действиями) проговорить те проблемы и трудности, которые они испытали во время игры. Если этот порядок будет нарушен, то возникает опасность того, что исполнители будут болезненно реагировать на замечания, мнения, советы со стороны наблюдателей. Затем важно выяснить, как игровая ситуация воспринималась наблюдателями, получить ответ на вопросы, что было сделано хорошо, что можно было бы сделать лучше или по-другому.

Для многих взрослых людей участие в такой достаточно необычной процедуре, как ролевая игра (особенно с видеозаписью!), является серьезным стрессом. С одной стороны, они боятся выглядеть глупо, с другой стороны, опасаются, что их авторитет в глазах коллег может упасть. И в этой ситуации неосторожное слово, нетактичный совет, резкая критика могут очень больно ранить не очень уверенного в себе человека. Резкая критика в адрес отдельных слушателей или группы в целом нежелательна не только потому, что она может ранить самоуважение и нанести удар по самооценке людей. Критика стимулирует желание дать достойный отпор, провоцирует конфронтацию. Если преподаватель не предпринимает корректирующих мер, то излишне критичное обсуждение превращается в перепалку. Поэтому при проведении ролевых игр обеспечение максимальной поддержки участников, создание атмосферы защищенности и благожелательности является одной из основных задач преподавателя (тренера).

Основная установка, даваемая преподавателем перед началом ролевой игры наблюдателям, - при анализе высказываний и действий участников игры быть максимально конструктивными, то есть не пытаться выяснить, что было сделано плохо или почему данный подход не сработал, а стараться увидеть, что было сделано хорошо или как эту задачу можно было бы решить лучше или по-другому. Тренер или преподаватель должен очень внимательно отслеживать, чтобы слушатели не соскальзывали на критику и работали только в конструктивном и позитивном ключе. Такое поведение надо задавать правилами и жестко отслеживать следование этим правилам.

 

Для успеха этого метода очень важен опыт тренера, поскольку он не только должен создавать климат, располагающий участников к активному и творческому участию в разыгрываемых ситуациях, от него также зависит качество обратной связи и подкрепления, которые получают участники ролевой игры. Хорошую обратную связь для участников ролевых игр может давать и видеозапись с последующим просмотром и обсуждением.

Перенос навыков и моделей поведения, усвоенных в ходе ролевых игр, в практику работы зависит от того, насколько полно и точно разыгрываемые ситуации моделируют ситуации, возникающие в профессиональной деятельности участников, а также от того, насколько убедительны для участников и наблюдателей итоги игры и результаты последующего обсуждения.

Размер группы обычно ограничен 8-15 участниками.

В Приложении приведены примеры ролевых игр по темам 'Управление продажами", "Отбор персонала" и "Оценка рабочих показателей".[28]

10. Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель"; обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований.

Пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу для подражания. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: "Нет ничего более раздражающего, чем хороший пример".

Пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации.

Учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание тренер (преподаватель) должен обращать на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и подкрепление в ходе обсуждения обеспечивают тренер, другие участники или видеозапись.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам. Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе (ученик - наставник), либо в небольших учебных группах (размер группы ограничен 10-12 участниками).[30]

11. Разбор практических ситуаций (case-study)

Обучение, основанное на разборе практических ситуаций, в системе бизнес-образования начали активно использовать в еще 20-х годах в США. В течение последних десятилетий в западной практике бизнес-образования метод изучения ситуаций из опыта деятельности компаний, (case-study) находит все более широкое применение при изучении самых разных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.

Разбор практических ситуаций - это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Цель этого метода - научить слушателей как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности [ ].

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место (с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно точно отражающих тенденции реального бизнеса. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, журнала, мемуарная литература, журнальные публикации, видеозаписи, кинофильмы и др. [ ]

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Задача, предложенная в case-study, может иметь несколько вариантов решения. Case-study обычно не завершается определением "правильного" или "неправильного" решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение. Основное назначение метода case-study - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.

Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при обучении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, присвоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работают слушатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своей практикой.

Case-study можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике. На General Electric используется интересный вариант этого метода, когда обучающимся для разбора и анализа предлагаются реальные проблемы самой компании. Это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную экономическую отдачу от реализуемых в компании учебных программ [31].

Способы разработки и порядок анализа практической ситуации.

В промышленно развитых странах существует целая индустрия разработки и распространения кейсов. В западной практике особое внимание обращается на соблюдение авторских прав на интеллектуальную собственность, поэтому предусматривается регистрация разработанных ситуаций для анализа, закрепление авторских прав, а затем платное их тиражирование. Банк кейсов в Западной

Европе превышает 150 тысяч ситуаций, и преподаватель может заказать ситуацию по любому курсу и сектору рынка [ ]. Однако те ситуации, которые в большом числе предлагаются в переводных учебниках по менеджменту, не в полной мере отвечают особенностям российской экономики и культуры бизнеса, сложившимся в нашей стране. Необходимо разрабатывать собственные практические ситуации, учитывающие специфику нашей страны, типичные проблемы, с которыми сталкиваются предприниматели и руководители разных уровней в нашей стране.

В России уже начата работа по разработке кейсов для бизнес-образования. Так, Государственный университет управления в конце 90-х годов издал первый в нашей стране сборник "Сто российских кейсов". Эта работа продолжается, и задача, поставленная разработчиками, - "сделать использование кейсов массовым, поставить на конвейер", представляется вполне разрешимой [ ].

Разработка практических ситуаций может происходить двумя способами: на основе описания реальных событий и действий реальных работников или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Материал для этих ситуаций может быть взят либо из реальной практики работы разных предприятий, либо проблема может быть сконструирована в соответствии с заранее определенными требованиями.

Подготовка ситуации для дальнейшего анализа - трудоемкий процесс, требующий описания деятельности конкретной фирмы (история компании, ее структура и действующие лица, данные финансовой отчетности, описание рыночной обстановки и т.п.). Во время разработки практической ситуации определяется ее цель, формулируется проблема, определяется структура проблемы, перечень вопросов, по которым готовится описание ситуации. Опыт показывает, что указание реальных фирм лучше, чем выдуманные случаи или упоминание компании без названия.

Обучающимся дается письменное описание проблемы или ситуации, требующей анализа, и их просят выявить основную проблему (или проблемы), проанализировать предложенную информацию и выработать наиболее эффективное, с их точки зрения, решение. Описание ситуации может быть различного объема (от одной страницы до сотни и более страниц текста), разной может быть и степень детализации при описании ситуаций, предлагаемых для анализа, может меняться степень насыщенности информацией, не относящейся прямо к предмету анализа.

При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует этап группового обсуждения, а затем презентация результатов группового обсуждения. Если над анализом ситуации работали несколько подгрупп, то каждая из них готовит собственную презентацию. После презентаций результатов работы всех групп преподаватель комментирует прозвучавшие выводы и предложения и подводит итоги.

Обучающимся обычно задается ряд вопросов для анализа и обсуждения предложенной практической ситуации. Чаще всего эти вопросы направлены на прояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем, действующих лиц, их поведения в данной обстановке, принимаемых решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия развития предложенных ситуаций и т.п. [ ]

12. Баскет-метод (разбор деловых бумаг).

Баскет-метод - это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации. [32].

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

 

 

Заключение:

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения и развития персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегиче - ских целей организации;

- обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

- без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. - СПб., 1999. [1, с.53].????

2.Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. 2000, № 3. - С. 106- 120. [2].????

3. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев.- Москва: Финансы и статистика, 2006.- С.141-156. [3]

4. Бузгалин А. Человеки рынок услуг XXI в. / А. Бузгалин, А. Колганов С -12. [4]

5. Барабанова С.В, Шагеева Ф.Т., Городецкая И.М. [Электронный ресурс]. Дата обращения- 1.12.12 [5 стр 3].

6. Внутрифирменное обучение

HYPERLINK "http://www.krimel.karelia.ru/1239191665/insidefirms.html" http://www.krimel.karelia.ru/1239191665/insidefirms.html Дата обращения-1.12.12 [6].

7. Внутрифирменное обучение (Симбирёва А.Л) С-25-26. [7].

8. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005, № 2. - С.41- 47. [15]

9. Донцова М.А. Детерминанты неформальное образования // Дополнительное профессиональное образования. – 2012, № 12. – С. 15–16. [16]

10. Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии. В России и за рубежом. – М, 1999. – С. 15-17. [14]

11. Змеев С.И. Основы андрагогики: Учебное пособие для вузов. М.: Флинта: Наука, 1999. - 152 с. [8]

12. Карпов А.В., Скитяева И.М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития // Дополнительное профессиональное образование 2012, № 12. – С 17-20 [14 стр 9]

13. Красовский Ю. Управление поведением на фирме. – М: «Инфра-М», 1997. [14 стр 9]

14. Крутик А., Пименова А. Введение в предпринимательство. - СПб.: «Политехника», 1995. [17]

15. Морозова Н.Ю. Неформальное образование в аспекте европейских тенденций // Среднее профессиональное образование. – 2011, № 12. – С. 16–16.

16. Масалимова А.Р.[электронный ресурс} HYPERLINK http://www.science-education.ru/104-6552 Дата обращения-1.12.12 [18 стр 1]

17. Морозова Н.Ю. Неформальное образование в аспекте европейских тенденций // Среднее профессиональное образование. 2011, № 12. – С. 16–18. [10]

18. Магун B.C. Российские трудовые ценности: идеология и массовое сознание / B.C. Магун // Мир России. – М., 1998. [11]

19. Маншукова Н.Д. Организация внутрифирменного обучения персонала. Ярославль: ГОУДПО ЯрИПК, 2002. - 78 с. [19]

20. Методы эффективного обучения взрослых: Учебно-методическое пособие. Ин-т повышения квалификации государственных служащих. - М., 1999.. [20 стр 1]

21 Масалимова А.Р. Современные проблемы науки и образования– 2012. (дата обращения: 18.12.2012). [20]

22. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом. – М: РЭА им. Плеханова, 1993." [21 стр 3]

23. Основные направления и тенденции развития высшего образования C-5." [23]

24. Оценка профессиональной компетенции кадров C-(1-7).

25. Полонский В.М. Словарь по образованию и педагогике. – М., 2004. – С. [24]

26. Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости // Info Management [Электронный ресурс]. – URL: HYPERLINK http://infomanagement.ru/ Дата обращения-1.12.12 [25]

27. Пригожин А.И. Методы развития организации. - М.: МЦФЭР, 2003. - 64 с. [26]

28. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3. - М.: ИНФРА-М, 2000 C-5..[26 стр 10]

29. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.,1992 С 17-20. [27]

30. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. 60 с. [28]

31. Учебные заведения и структуры, осуществляющие внутрифирменное профессиональное обучение. ttp://www.trud22.ru/poisk_rabotnika/obuchenie/(дата обращения: 18.12.2012). [32]

 

 

19.