Преобразование «Макдоналдса» в акционерное общество 7 страница

Даже когда «Макдоналдс» выкупал лицензии на наиболее рентабельные предприятия, компания не препятствовала тому, чтобы франчайзи принимали активное участие в управлении всей системой. Казалось, что никогда прежде франчайзи, обладавшие независимыми взглядами, не настаивали на переменах, призванных сделать работу компании более эффективной. Случалось так, что нововведения осуществлялись лишь потому, что некоторые пробивные франчайзи были готовы бороться до конца за то, во что верили. Именно таким франчайзи был Том Кристиан из Элкхарта, штат Индиана. В середине 60‑х годов Кристиан стал первым франчайзи, нарушившим одно из правил, бывших для Рэя Крока святыми: он взял на работу в свое заведение женщину.

В то время в Элкхарте практически не было известно, что такое безработица, и поэтому Кристиан был просто не в состоянии соблюсти правило компании, в соответствии с которым в ресторане должны были работать исключительно мужчины. «Все, что мог, я сделал для того, чтобы у меня работали только мужчины, – вспоминает Кристиан. – Но я подумал, что лучше нанять хороших работниц, чем плохих работников».

Кристиан очень не хотел того, чтобы в его ресторане повторились проблемы, возникавшие в прежние времена с работницами, обслуживавшими клиентов в машинах в старых драйв‑ин'ах, и поэтому первая женщина, которую он взял на работу в кафе, была женой его проповедника. Затем в заведении появились домохозяйки, имевшие детей‑школьников. Кристиан даже ввел неформальные правила, призванные исключить проблемы, которые, как опасались в «Макдоналдсе», могут возникнуть, если в ресторане будет работать смешанный персонал. «В старых ресторанах проходы были узкими, и я ввел правила, запрещавшие вольности, – говорит Кристиан. – То, что в кафе пришли женщины, было настоящим прорывом, и я не хотел испортить все дело, неважно по чьей вине – их или моей».

Таким образом, Кристиан сразу же решил проблему нехватки персонала и обнаружил, что эффективность труда женщин выше, чем средние показатели по системе «Макдоналдс» в целом. Однако на руководство компании это не произвело никакого впечатления. Как только консультант по вопросам улучшения управления предприятиями на местах узнал, что на предприятии в Элкхарте работают женщины, он предложил Кристиану уволить их. Тот отказался. Шесть месяцев спустя консультант повторил свое требование. На этот раз Кристиан проявил больше характера. «Если компания действительно возражает, чтобы в ресторане работали женщины, – заявил он консультанту, – то я хочу получить распоряжение в письменном виде. Если я не получу такового, никогда больше не начинайте со мной этого разговора».

Подобного письменного распоряжения Кристиан так и не получил,[29]и к концу 60‑х годов франчайзи повсеместно последовали его примеру и стали открыто пренебрегать запретом на прием женщин на работу. После того как франчайзи де‑факто ввели эту новую политику, «Макдоналдс» в 1968 году наконец официально пошел навстречу их требованиям согласиться с приемом женщин на работу. Однако хотя компания и приняла это требование, ее традиция, в соответствии с которой в «команде» ресторанов могли работать только мужчины и которая вынуждала вспоминать аналогичную морскую традицию, сама собой не умерла. Предпочтение при приеме на работу явно отдавалось женщинам, производившим впечатление умеренности и добропорядочности. Прически должны были быть короткими и простыми, а применение косметики сведено до минимума. Запрещались накладные ресницы, тени для век, яркий лак для ногтей, перламутровая губная помада, румяна и «чрезмерное употребление сильных парфюмерных средств». В руководстве по работе предприятий говорилось даже о том, что «женщины с серьезными проблемами, относящимися к цвету лица, не должны назначаться для работы у раздаточного окошка». Не разрешались любые ювелирные украшения, за исключением обручальных колец и часов, и высказывалась рекомендация для франчайзи о том, что работницам следует заканчивать работу к 17 часам. Очень жестко определялись и должностные обязанности женщин. Они могли выполнять лишь несложные виды работ, такие, например, как прием заказов и заворачивание в бумагу гамбургеров. В одном из руководств для франчайзи говорилось: «Необходимо помнить, что некоторые виды работы, такие как жарка на решетке, требуют гораздо большей выносливости, чем та, которой обладают большинство женщин».

Некоторые критерии, использовавшиеся при приеме женщин на работу, были настолько дискриминационными, что не могли быть опубликованы в руководствах и правилах. «Мы считали, что первые женщины, которых мы приняли на работу, не должны обладать привлекательными формами, – вспоминал Крок. – Мы не хотели, чтобы они оказались притягательными для работников‑мужчин. И наша первая женщина‑менеджер носила очки и туфли без каблука. Она сквернословила, как армейский сержант. Но все мужчины в кафе ее уважали». Однако самые худшие опасения Крока по поводу того, что привлекательные работницы превратят рестораны «Макдоналдс» в излюбленные места времяпрепровождения подростков, оказались безосновательными. В настоящее время 56 %, кто работает в кафе, – женщины. Они же составляют целых 46 % управляющих предприятиями.

С расширением системы возникла вероятность того, что франчайзи утратят свое влияние и в области, в которой они традиционно вносили свой самый весомый вклад, – в маркетинге. В любой крупной общенациональной системе розничной торговли новые программы маркетинга обычно разрабатываются централизованно. Как правило, между франчайзи и теми, кто в компании принимает решения, столь большая дистанция, что идеи франчайзи, несмотря на то, что в них находит отражение реальный опыт маркетинга, никогда не попадают в поле зрения управляющих. Однако в «Макдоналдсе» в самый пик реализации программы роста Тернера произошло прямо противоположное. И наиболее явно это проявилось в сфере маркетинга новой продукции.

Франчайзи не утратили своего влияния в этой области. Напротив, они стали проявлять еще большую изобретательность и настойчивость в расширении некогда ограниченного меню «Макдоналдса». За первые пять лет президентства Тернера ими было предложено так много ставших популярными продуктов, что стало меняться само понятие драйв‑ин'а. Если не считать пополнение меню в начале 60‑х годов рыбным сэндвичем, компания продолжала придерживаться того же ограниченного меню, которое она унаследовала от братьев. Однако в начале 70‑х годов в ресторане появились два новых продукта на основе гамбургера, а также пользующиеся спросом десерты. Франчайзи экспериментировали с широким набором продуктов, позволивших привлечь клиентов, желавших позавтракать, на что все прочие компании индустрии быстрого питания не обращали внимания. За исключением «Квортер паундер», все ставшие популярными продукты, появившиеся в ресторанах в этот период, были предложены не компанией, а франчайзи.

Именно так произошло и с новинкой, которая повлекла за собой появление целого ряда новых продуктов, – «двухпалубным» гамбургером, продававшимся по цене, вдвое превышавшей цену обычного гамбургера. В 1968 году он продавался уже во всей сети «Макдоналдса». Этот гамбургер был предложен Джимом Деллигатти, одним из первых франчайзи Крока, которому в конце 60‑х годов принадлежала дюжина предприятий в Питтсбурге. Несмотря на то, что Деллигатти имел исключительную территориальную лицензию, охватывающую Питтсбург с пригородами, объем продаж его заведений был ниже среднего по «Макдоналдсу» показателя. Деллигатти был убежден в том, что единственным средством привлечения новых посетителей было расширение ассортимента.

Он пользовался любой возможностью для того, чтобы убедить других франчайзи, управляющих несколькими предприятиями, и высших руководителей сети в необходимости расширения ассортимента за счет продуктов, ориентированных на взрослых посетителей. Это, как утверждал Деллигатти, будет способствовать росту объема продаж. Его упорство в 1967 году было вознаграждено: компания позволила ему попробовать предлагавшийся им большой сэндвич, состоявший из двух обычных шницелей и стоивший 45 центов. Деллигатти назвал свое произведение «Большой Мак» («БигМак»).

Деллигатти не изобрел этот сэндвич. Боб Виан, например, основатель сети драйв‑ин'ов под названием «Биг бой», создал свою систему на базе «двухпалубного» сэндвича, состоявшего из двух говяжьих шницелей, разделенных центральной частью булочки, и листиков салата, маринованных овощей, лука, сыра и соуса на майонезе. В начале 50‑х годов Деллигатти был управляющим драйв‑ин'а в Южной Калифорнии, когда в предприятии Виана впервые появились сэндвичи «Биг бой». Деллигатти относился к числу тех полутора десятков управляющих, которые скопировали сэндвич. Поэтому, когда он стал обдумывать возможности расширения ассортимента «Макдоналдса», тут же на ум ему пришел сэндвич «Биг бой» Виана. «Я не изобрел электролампочки, – признает Деллигатти. – Лампочка уже существовала. Я просто ввернул ее в патрон».

Тем не менее оказалось непросто убедить руководство компании попытаться предложить посетителям новый гамбургер, особенно если принять во внимание то, что он стоил вдвое дороже обычного. Хотя Фред Тернер действовал весьма энергично, развивая «Макдоналдс», но, когда речь заходила о расширении меню, он превращался в настоящего реакционера. Появление множества новых продуктов, опасался он, станет равносильно порче четко отлаженного механизма, который он надеялся довести до еще большего совершенства. Даже разрешение предложить «Большой Мак» в качестве пробы Деллигатти получил лишь потому, что пользовался полным пониманием регионального управляющего в Колумбусе Ральфа Лэнфара, нередко поддерживавшего его в штаб‑квартире компании. И это разрешение было обставлено определенными ограничениями. Деллигатти мог апробировать новый продукт только на своем предприятии в Юнионтауне и только используя стандартную булочку «Макдоналдса». Но три дня спустя даже те, кто не заказывал гамбургер, замечали, что эта булочка была чересчур мала и сэндвич выглядел неопрятным. Поэтому Деллигатти решил отойти от этого условия компании и заказал посыпанную зернами кунжута и разрезанную на три лепестка булочку большего размера. Через три месяца объем продаж на предприятии в Юнионтауне вырос благодаря «Биг Маку» более чем на 12 %.

Вскоре «Большой Мак» продавался во всех предприятиях Деллигатти, и везде результаты были такими же обнадеживающими. К питтсбургскому франчайзи зачастили управляющие и франчайзи «Макдоналдса». Они хотели получить информацию о «Биг Маке» из первых рук. Руководство компании спешно добавило новый гамбургер в меню предприятий на других рынках. В конце 1968 года, когда в результате этого эксперимента объемы продаж повсеместно выросли на 10 % и кое‑где даже больше, новый продукт был утвержден для продажи во всех ресторанах сети.

Уже в следующем году на долю «Биг Мака» приходилось 19 % общего объема продаж «Макдоналдса». Но еще более важным было то, что появление этого гамбургера значительно расширило потенциальный рынок сети, что привлекло внимание взрослых, прежде не посещавших предприятия «Макдоналдса». Скоро «Биг Мак» стал самым популярным продуктом в ассортименте компании, новым важнейшим продуктом маркетинговой системы компании. В рекламе подчеркивалась неотразимая сила «атаки «Биг Мака», а школьники по всей стране напевали песенку, в которой перечислялись семь составных частей этого гамбургера.

Неудивительно, что успех Деллигатти, обусловленный внедрением «Биг Мака», породил волну экспериментов с новыми продуктами среди местных франчайзи «Макдоналдса», каждый из которых хотел осуществить в системе такой же переворот, какой осуществил Деллигатти. Франчайзи из Ноксвилла Литтон Кокран, контролировавший несколько ресторанов, заявил, что на его рынке важнейшей составляющей успеха было бы введение десерта. Он убедил Тернера предоставить ему возможность преодолеть «десертный барьер», возникший из‑за серии неудач Рэя Крока.

Кокран пришел к выводу, что Крок не обратил внимания на совершенно очевидный десерт. Если гамбургеры и картофель фри стали чисто американской едой, заключил он, никакой другой десерт не был таким же чисто американским продуктом, как яблочный пирог. С детства Кокран любил запеченный яблочный пирог, который мать давала ему, «чтобы заморить червячка до обеда», когда он приходил из школы. Пирог представлял собой два раскатанных коржа в форме полумесяца, слепленные по краям, с яблочной начинкой внутри. Печеные яблоки были излюбленным блюдом на Юге. Ну а поскольку их легко приготовить небольшими порциями, рассчитанными на одного человека, они идеально подходили для предприятий быстрого питания. Вначале пироги для предприятий Кокрана в Ноксвилле пекли его мать и сестра. Однако когда его идея стала реализовываться и в других заведениях по всему Югу, Кокран обратился к коммерческому поставщику. «На Юге, – объясняет Кокран, – люди просто не мыслят себе еду без десерта». К 1970 году пирог с запеченными яблоками Кокрана стал стандартным продуктом уже во всех ресторанах «Макдоналдс» в США, а сам Кокран был приобщен к числу легендарных франчайзи.

Не все новые продукты, предлагавшиеся франчайзи, имели такой же успех. В 1967 году Ник Карос, специалист по проблемам управления, ставший франчайзи в Кливленде, предложил опробовать сэндвич с ростбифом, напоминавший сэндвич, пользовавшийся успехом в сети «Арбис». Когда Тернер наотрез отказался одобрять пробную продажу таких сэндвичей, Карос обратился к Кроку, который, как он знал, чаще всего одобрял любой новый продукт, отвергнутый президентом компании. Карос оказался прав, и когда новый сэндвич с ростбифом появился в его ресторане в пригороде Нортфилда, он тотчас же стал невероятно популярен. За один год объем продаж предприятия вырос на 33 %, и 15 % этого роста обусловлены появлением нового сэндвича.

Это привлекло внимание Тернера. И в 1968 году «Макдоналдс» принял решение о продаже сэндвича на общенациональном уровне. Но в отличие от предприятия Кароса, где была установлена плита, на которой жарилась говядина для сэндвичей, было решено «макдонализировать» приготовление мяса – готовить его во фритюре. Джим Шиндлер сконструировал уникальную автоматическую фритюрницу для приготовления ростбифа, названную им «Тепидариим», и с благословения Тернера первый и единственный в мире ростбиф, приготовленный во фритюре, дебютировал на рынке.

К сожалению, сэндвич, появившийся в общенациональной сети, оказался более сухим и не столь ароматным, как сэндвич Кароса, который предлагало предприятие в Кливленде. Тем не менее новый продукт немедленно стал пользоваться спросом, и через несколько недель на его долю уже приходилось 7‑9% общего объема продаж. Компания решила, что сэндвич должен продаваться во всех ресторанах. Однако буквально за день до того, как сэндвич появился на всех предприятиях, бухгалтер Джерри Ньюмен обнаружил одну фатальную ошибку. Был неправильно рассчитан фактор потери веса мяса при приготовлении ростбифа, и поэтому, сколько бы 59‑центовых сэндвичей ни было продано, компания не могла получить никакой прибыли. Тернер не хотел повышать цену на новый сэндвич и поэтому распорядился запретить его продажу. К сожалению, он заказал тысячу механических ломтерезок для нарезки ростбифа (по одной на каждое кафе), которые уже были доставлены компании. Теперь они годились только для распродажи, причем вероятность того, что кто‑то купит их, была равна нулю. Компании пришлось списать в убыток 300 000 долларов. Для Тернера это был урок, обошедшийся ему весьма недешево. «Макдоналдс», контролировавший тысячу предприятий (каждый год к ним прибавлялись сотни новых), уже не мог позволить себе внедрять новые продукты на уровне всей системы без тщательного анализа.

Тем не менее подобные неудачи не могли заставить компанию отказаться от поисков нового. Напротив, казалось, что «Макдоналдс» был готов рассматривать предложения, от кого бы они ни исходили, даже от совета директоров. Когда директор Дэвид Уоллерстейн предложил предоставить посетителям возможность заказывать ставший популярным картофель, жаренный по‑французски, большими порциями, первоначально его идея была воспринята скептически. «Если кто‑нибудь еще захочет картошки, он может заказать второй пакетик», – заявил ему Крок. Однако Уоллерстейн настаивал на том, что психология потребителя устроена по‑иному. Покупка двух пакетиков кажется ему излишеством, спорил он, а вот покупка большой коробки, стоящей на 75 % дороже, в которой находится на 60 % больше картофеля, таковым не кажется. Предложение Уоллерстейна, если бы оно было реализовано, способствовало бы росту объемов продаж этого самого рентабельного продукта.

Уоллерстейн в течение двух дней лично анализировал работу одного из предприятий «Макдоналдс» в Чикаго. В итоге он сделал поразившее его открытие, о котором он рассказал Кроку: ни один посетитель не оставил и ломтика заказанного картофеля. Если бы этот ненаучный анализ сделал кто‑нибудь другой, Крок просто отмахнулся бы от него. Но Уоллерстейн слыл авторитетом в области реализации крупных упаковок продуктов. Будучи президентом компании «Бэлабан энд Катц театерс», он стал инициатором продажи в кинотеатрах больших порций кукурузных хлопьев в коробках, которые в конечном счете вытеснили стандартные меньшие порции, продававшиеся в пакетиках. В свое время он также предложил кукурузные хлопья в масле, которые стали продаваться в крупной расфасовке. Поэтому, когда Крок услышал о результатах наблюдений Уоллерстейна, он одобрил реализацию увеличенных порций картофеля. Это было в 1972 году, а сегодня половина картофеля продается в ресторанах «Макдоналдс» в коробках.

И все же самый крупный прорыв ознаменовался не тогда, когда появлялся какой‑то новый продукт, а тогда, когда ассортимент стал соответствовать времени суток, и как раз франчайзи «Макдоналдса» предложили путь к этому прорыву. В 1970 году Деллигатти, только что добившийся успеха с «Биг Маком», обратился в «Макдоналдс» за разрешением апробировать свою новую идею – продавать простые продукты, которые обычно составляют завтрак, в своем ресторане в деловой части города. Его предприятие стало открываться в 7 часов утра, и посетители могли заказать кофе, пирожки и сладкие булочки. Через год он дополнил ассортимент блинами и сосисками. «Мы вносили плату за помещение, оплачивали коммунальные услуги и страховку за 24 часа в сутки, а кафе работало всего 12 часов, – говорит Деллигатти. – В нашем распоряжении были и утренние часы до 11 утра, когда мы также могли бы зарабатывать».

Хотя кафе Деллигатти предлагало ограниченный ассортимент продуктов, 5 % доходов оно стало получать от обслуживания посетителей в часы завтрака. В отличие от всех новых продуктов, появившихся до этого дня, такие дополнения к ассортименту положили начало совершенно нового бизнеса, который не повлек за собой каких‑либо исключений из меню. Однако для большинства франчайзи обычная работа с 11 утра до полуночи, когда были открыты рестораны «Макдоналдса», представляла собой большую нагрузку. Никто не хотел увеличивать часы работы, если бы только не был найден новый продукт для завтрака, гарантировавший рост объема продаж двузначными темпами.

Такой продукт появился в конце 1971 года. Он стал открытием Херба Петерсона, франчайзи из Санта‑Барбары. До того как Петерсон решил стать франчайзи, он вел счет «Макдоналдса» в рекламной компании «Дарси Эдвертайзинг». Как и Деллигатти, Петерсон увидел возможности, заложенные в работе ресторана в часы утреннего завтрака. Правда,'здесь имелось отличие одного от другого. Продукты, предлагавшиеся предприятием Деллигатти, были общепринятыми. Петерсон же считал, что, чтобы успешно реорганизовать работу ресторана, а именно обеспечить обслуживание в часы завтрака, необходим продукт уникальный и одновременно традиционный для кафе быстрого обслуживания в том смысле, чтобы его можно было есть руками. Решение было найдено, когда Петерсон попробовал модифицировать сэндвич «Эггс Бенедикт», продававшийся сетью «Чертик в коробке» на Западном побережье.

Наступило Рождество 1971 года. Петерсон уже несколько месяцев работал над своими вариантами этого сэндвича. Он пытался использовать заранее расфасованный голландский соус, но тот все время подтекал. Петерсон отказался от него, заменив ломтиком сыра, который, расплавившись на горячем яйце, приобретал необходимую консистенцию. Петерсон также хотел найти несложную технологию приготовления яиц на решетке, которые бы выглядели как яйца‑пашот. Такие яйца не согласовывались с конвейерной технологией «Макдоналдса». Однако Петерсон решил эту проблему, разработав новое приспособление для приготовления яиц – скрепленные вместе и покрытые тефлоном кольца, помещавшиеся на решетку и придававшие яйцам форму английской сдобной булочки. Добавив канадский бекон, Петерсон получил блюдо для завтрака, идеально подходившее для ориентированной на сэндвичи сети предприятий быстрого питания.

В тот год Крок праздновал Рождество на своем новом ранчо недалеко от Санта‑Барбары, и Петерсон попросил его ненадолго заехать в свой ресторан. К приезду Крока Петерсон был в полной готовности продемонстрировать ему свой сюрприз. Была готова и таблица, содержавшая необходимые экономические расчеты. Но не они убедили Крока. Он приехал к Петерсону сразу после того, как пообедал. Он сразу съел два новых сэндвича с яйцами. Через две недели по просьбе Крока Петерсон, положив в портфель тефлоновые кольца, прилетел в Чикаго для того, чтобы угостить сэндвичами для завтрака и остальных ведущих управляющих «Макдоналдса». Все они, как и Крок, положительно отнеслись к новому сэндвичу.

Компания была готова проверить продукт на национальном уровне, как только ему будет дано название. Петерсон хотел назвать сэндвич компании «Макдоналдс фаст брейк брекфаст» («Быстрый завтрак „Макдоналдс“). Но копирайт на это название, которое никогда не использовалось, принадлежал „Набиско“. „Макдоналдо еще не достиг такого уровня изощренности в маркетинге, когда составляется список торговых марок. Сэндвич Петерсона родился в домашних условиях, и таким же образом родилось его название. Однажды вечером супруги Тернер и Крок обедали вместе и Пэтти Тернер предложила назвать сэндвич «Эгг Макмаффин“.[30]Это название он и получил.

Прошло почти четыре года, прежде чем «Эгг Макмаффин» появился на общенациональном уровне. Отчасти проблема заключалась в том, что хотя сэндвич годился для того, чтобы стать основной частью меню утреннего завтрака, он не мог быть его единственным компонентом. Однако к 1976 году, когда Деллигатти усовершенствовал свои пирожки и сосиски и когда в качестве третьего возможного блюда была добавлена яичница, «Макдоналдс» ввел во всей системе меню быстрого завтрака, что отличало компанию от всех конкурентов, которые лишь в середине 80‑х годов стали продавать на коммерческой основе продукты специально для завтрака. Но к этому времени «Макдоналдс», благодаря главным образом изобретательности своих франчайзи, обладал монополией в сфере продуктов, предназначенных для завтрака. Завтраки, дающие компании 15 % общего объема продаж, во многом и определяют то огромное превосходство в продажах, которое компания имеет в сравнении с конкурентами. В 1991 году средний объем продаж ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,66 миллиона долларов по сравнению с 1,09 миллиона и 852 000 долларов соответственно у «Бургер кинг» и «Уэндис».

Но даже до внедрения завтрака на общенациональный уровень «Макдоналдс» добился ведущего положения в индустрии быстрого питания, которое она сохраняет и ныне. В течение первых пяти лет президентства Тернера «Макдоналдс» превратился в сеть предприятий совершенно иного типа. На смену небольшому набору продуктов, обслуживанию через прилавок и драйв‑ин'ы пришли широкий ассортимент и сидячие места. Сеть с региональными опорными базами была преобразована в сеть, убедительно заявляющую о себе по всей стране. В ходе этих преобразований «Макдоналдс» оставил конкурентов позади. В 1974 году, когда состоялась церемония открытия трехтысячного предприятия «Макдоналдса», компания «Бургер кинг» преодолела лишь тысячную отметку, а «Бургер шеф» опустилась – и остается в этом положении – ниже тысячи. Стал примериваться к роли нового лидера на рынке Дейв Томас, но его компания «Уэндис» была «старше» всего на пять лет. Стратегия, направленная на то, чтобы сравняться с «Макдоналдсом», вынудила компанию продать крупные территориальные лицензии богатым инвесторам, и поэтому она не могла воспроизвести базу «Макдоналдса» – предпринимателей‑франчайзи.

Всего пятью годами ранее «Макдоналдс» терял темпы развития. Казалось, что его обойдут более агрессивные конкуренты, за которыми стояли корпорации‑гиганты, что это только вопрос времени. В течение этих пяти лет быстрому питанию было суждено превратиться из переживающего период первоначального роста бизнеса в мощную индустрию. В этот период «Макдоналдс» вступил лидером, которого постоянно догоняли конкуренты, и вышел из этого периода лидером, которому не было равных.

Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока. Компания не утратила связи со своими предпринимателями‑франчайзи. Более, чем когда‑либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого‑нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.

Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70‑х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного «Макдоналдса».

Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».

 

Глава 13

Магия голубого экрана

 

В конце 60‑х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.

Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.

Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.

К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.

Расширение ассортимента привлекло больше взрослых посетителей, а появление сидячих мест – тех, кто никогда бы не появился в драйв‑ин'ах, в которых обслуживали через окошко. Но рестораны «Макдоналдс» должны были не просто иметь широкий спектр посетителей, необходимо было добиться того, чтобы они и считались ресторанами.

Тернер был убежден, что достичь этого можно только с помощью массированной телевизионной рекламы. В этой области «Макдоналдс», да и все остальные компании индустрии быстрого питания имели весьма небольшой опыт. Новый президент любил повторять управляющим и франчайзи о том, что, если бы маркетинг был единственным решающим фактором успеха, лидером индустрии стала бы компания, вложившая все свои рекламные средства в три компании: Эй‑би‑си, Си‑би‑эс и Эн‑би‑си. Хотя сам «Макдоналдс» так не поступал, в 1968 году он серьезно переориентировал свою рекламную программу в сторону телевидения.