И хотя этот экономический шок пришел только через три года, тогда, когда компания стала достаточно мощной для того, чтобы пережить его, Сталтс до сих пор считает, что планировавшееся Зоннеборном на 1967 год уменьшение деловой активности было оправданно. «Разве плохо иметь страховку на случай смерти, даже если в пределах периода действия страхового полиса вы и не умрете?» – спрашивает он.
Но даже внутри «Макдоналдса» некоторые обстоятельства подтверждали оправданность предпринимавшихся шагов по сокращению расходов. Об этом, например, свидетельствовали показатели эффективности работы ресторанов. Средние объемы продаж росли. Однако в результате увеличения компании в течение предшествовавших нескольких лет появилось значительное количество предприятий (в основном на изолированных или слаборазвитых рынках), которые работали убыточно или едва покрывали расходы. Отчасти эта проблема предопределялась падением после переезда Рэя Крока в Калифорнию качества выбора лиц, которым предоставлялась лицензия. С 1961 до начала 1964 года «Макдоналдс» открыл 335 новых ресторанов, тем самым более чем удвоив количество своих предприятий. Но отдел лицензий компании явно не справлялся с задачей поиска компетентных франчайзи для всех этих ресторанов. Отдел «решил» проблему, снизив планку требований, которые с такой тщательностью были определены Кроком. Несмотря на проблемы, которые возникали на начальном этапе у основателя компании и его другей из «Роллинг грин кантри клаб», инвесторы вновь стали получать лицензии. Более того, некоторым желающим лицензии предоставлялись лишь на том основании, что они так или иначе были связаны с бизнесменами, уже имевшими лицензии. Кандидатам, не обладавшим достаточным капиталом, предоставлялись льготы в виде пониженной лицензионной платы. Тем же, у кого денег было достаточно, просто предоставляли лицензии, и слишком много вопросов не задавалось. «Опыт подсказывал Рэю, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы наладить эффективную работу ресторанов «Макдоналдс». И, поговорив с кандидатом полчаса, он мог определить, имеет ли тот такие качества или нет», – говорит Дж. Кеннет Пропс, 91‑летний директор отдела лицензирования компании. Пропс начал свою вторую карьеру в бизнесе в 1962 году, когда перешел с должности управляющего по маркетингу компании «Стэндард ойл оф Индиана» в отдел недвижимости «Макдоналдса». «Но те, кто стал заниматься выдачей лицензий после того, как Рэй уехал на Запад, имели лишь смутное представление о том, как следует проверять франчайзи», – заметил Пропс.
К началу 1964 года эта проблема стала настолько серьезной, что Зоннеборн был вынужден создать так называемый отдел сотрудников в белой спецодежде (по аналогии с подметальщиками улиц, носящих белые комбинезоны), во главе которого он поставил Пропса. Зоннеборн попросил Пропса продать 24 ресторана «Макдоналдс», каждый из которых приносил в среднем 1000 долларов убытков в месяц. Все они принадлежали компании, одни потому, что сами «выбросили полотенце»[25]и пришлось отказаться от них, другие – потому, что отдел лицензирования не смог найти для них франчайзи. Результатом поисков покупателей, длившихся целый год, стала продажа всего двух убыточных предприятий. К счастью, шестью годами ранее для спасения ресторана, приобретенного «Макдоналдсом» у Мило Крока, Зоннеборн ввел тактику так называемых договоров аренды сооружений, и теперь Пропс прибегнул к этому средству для того, чтобы решить стоявшую перед ним проблему. Он не стал продавать оставшиеся 22 заведения, а нашел управляющих, пожелавших на выгодных условиях аренды и при гарантийном взносе лишь пять тысяч долларов, что составляло треть от обычного гарантийного взноса, взять ресторан в аренду. «Тем не менее, исходя из опыта работы отдела „подметальщиков“, у Зоннеборна были основания для сокращения объемов нового строительства, – говорит Пропс. – Он просто не видел, что реальная проблема заключалась не в отсутствии рынка для новых предприятий, а в неспособности отдела лицензирования найти подходящих франчайзи».
Однако Зоннеборн пошел бы на конфликт с Кроком даже и в том случае, если бы не существовало обстоятельств, заставлявших опасаться наступления экономического спада, и если бы все предприятия работали эффективно. Крок был готов поставить на карту все, что компания приобрела, ибо он был убежден в том, что ускоренные темпы роста почти наверняка обеспечивали успех. Зоннеборн придерживался прямо противоположного мнения. «Когда создается компания, деньги занимают с единственной целью – достичь такого положения, когда можно выплатить долги, – говорит Зоннеборн. – Когда у нас не было денег и мы пользовались средствами, принадлежавшими другим, мы ничего не теряли, идя на риск, связанный с ростом. Но когда мы стали рисковать собственными деньгами, это было уже неприемлемо для меня. В таком случае тот, кто играет в чет‑нечет (стремясь обеспечить рост), по существу играет в русскую рулетку».
В итоге Зоннеборн в начале 1967 года разработал долгосрочный план, который предусматривал «упорядоченный рост» количества новых предприятий даже в период улучшения экономического положения после ожидавшегося спада. В соответствии с планом в течение последующего десятилетия каждый год следовало открывать 200 ресторанов. По подсчетам Зоннеборна, такой рост «Макдоналдс» мог полностью финансировать за счет собственной денежной наличности. К концу этого срока, как надеялся Зоннеборн, «Макдоналдс» будет располагать значительными средствами в банке и не иметь ни цента долга. Единственным недостатком этого плана было то, что в нем совершенно не учитывался потенциал «Макдоналдса»: к концу 1977 года, по плану Зоннеборна, компания должна была иметь около 3000 ресторанов, то есть на 2000 меньше, чем она в действительности имела к тому времени.
Крок воспринял предпринятые Зоннеборном шаги по свертыванию строительства как доказательство недооценки президентом «Макдоналдса» всего того, чего компания уже достигла в налаживании работы предприятий, и как неверие в ее будущее. Годы спустя Крок признал существование у него с самого начала подозрения в том, что различия во взглядах на перспективы компании когда‑нибудь станут причиной их разрыва с Зоннеборном партнерских отношений. «Деньги меня ничуть не волновали, – говорил Крок, – а к прибыли я относился как к чему‑то само собой разумеющемуся. Я хотел только одного – сделать «Макдоналдс» лидером индустрии гамбургеров. В этом для меня была заключена поэзия. Но Хэри до мозга костей был финансистом. Он ничего не понимал в гамбургерах. Я не мог с ним разговаривать, потому что он был не в состоянии говорить о гамбургерах. Именно поэтому мы все больше расходились в разные стороны. Меня пугало то, что Хэри превращал «Макдоналдс» в холодный, расчетливый бизнес».
В конце концов именно успех, во имя достижения которого оба партнера потратили так много сил и энергии, и разъединил их. Пока «Макдоналдс» был вынужден бороться, Зоннеборн и Крок были в равной мере одержимы стремлением обеспечить рост компании. Но как только компания добилась определенных финансовых успехов, желание Зоннеборна сделать еще больше денег уже не соответствовало стремлению Крока продать еще больше гамбургеров. «Хэри стал заниматься этим бизнесом потому, что хотел заработать деньги, и когда они к нему пришли, он вышел из игры», – говорил Крок. Напротив, Крока, продолжавшего работать в компании до самой смерти, последовавшей на 81‑м году, влекли не сотни миллионов долларов, которые он заработал. Состояние его целиком и полностью зависело от того, что думали о «Макдоналдсе» потребители. За год до смерти Крок утверждал: «Если я доживу даже до 100 лет, я все равно каждый день буду приходить сюда (в офис)».
Серьезные разногласия между Зоннеборном и Кроком возникали в 1966 году не только в связи с проблемой развития компании. Причиной одного из конфликтов стала цена гамбургера, остававшаяся, как это ни удивительно, неизменной – 15 центов – в течение почти двух десятилетий. В связи с инфляцией Крок предложил повысить цену гамбургера до 18 центов. Он был уверен, что благодаря высокому качеству обслуживания и продуктов потребители сохранят верность «Макдоналдсу». Зоннеборн возражал, говоря, что 15‑центовая цена гамбургера – это один из главных компонентов притягательной силы «Макдоналдса» и что изменение формулы маркетинга, обеспечивавшей успех компании, – это безрассудство. Поскольку ни один из них ни на йоту не желал изменять свою позицию, оставался всего один путь решения конфликта, способ, к которому руководители компании прибегают лишь в самых крайних случаях. Зоннеборн решил вынести свои разногласия с Кроком по поводу цены гамбургера на совет директоров «Макдоналдса».
В последние годы советы директоров корпораций принимают более активное участие в определении их политики. В середине 60‑х годов их роль сводилась просто к формальному одобрению уже принятых решений. И в то время казалось невероятным, чтобы кто‑нибудь решился вынести на совет директоров разногласия по вопросам управления компанией. Одно то, что Крок и Зоннеборн допускали саму возможность рассмотрения конфликта по поводу цены гамбургера на заседании директоров, было показателем исключительной серьезности этого конфликта. «Вместо того чтобы выяснить отношения с Рэем с глазу на глаз, – говорит Тернер, – Хэри совершил ошибку, решив дать бой Кроку на совете директоров».
Когда было принято решение о том, что конфликт между Зоннеборном и Кроком будет обсуждаться на совете директоров, отношения между ними стали хуже, чем когда‑либо прежде. Оба попросили Джерри Ньюмена провести экономический анализ проблемы цены гамбургера. Тот и другой намеревались использовать результаты анализа для обоснования своей позиции на заседании совета. Из этого затруднительного положения Ньюмен нашел единственный практический выход: он составил два аналитических документа, в одном из которых содержался вывод о целесообразности повышения цены гамбургера, в другом – о нежелательности этого шага.
Заседание совета директоров приняло почти сюрреалистический поворот после того, как Зоннеборн, озабоченный необходимостью утверждения его позиции по вопросу о цене гамбургера и других спорных проблем, настоял на том, чтобы весь ход заседания записывался на магнитофонную ленту. Когда об этом стало известно в компании, для всех прояснилось, что конец близок. «В «Макдоналдсе» мы жили как небольшое открытое общество. Идея записывать на магнитофон то, что кто‑то говорил, была совершенно чуждой нам», – вспоминает Тернер.
Но еще более необычной оказалась позиция, которую занял на заседании совета директоров Рэй Крок. Он предпринимал отчаянные попытки найти сторонников. Хотя после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию ее основателю принадлежало 43 % ее акций, совет директоров был явно настроен в пользу Зоннеборна. Главное внимание Крок всегда уделял работе предприятий, и поэтому он никогда особенно не вникал в работу совета директоров. Зоннеборн, а не Крок направлял и определял административную деятельность корпорации, и поэтому совет директоров состоял из людей, чей образ мышления был гораздо ближе взглядам президента, чем председателя «Макдоналдса».
Кроме Крока и Зоннеборна в совет входили еще два человека, для которых «Макдоналдс» был своей компанией, своим делом, – Дик Бойлан, правая рука Зоннеборна в финансовых вопросах, и Джун Мартино, выступавшая в трудной роли посредника между двумя руководителями компании. Два члена совета со стороны – Аллен Сталтс из «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго» и Ли Стэк из «Пэйн Уэббер», консультанты по финансовым вопросам, близкие Зоннеборну люди, – были рекомендованы в совет самим Зоннеборном. «На самом деле в совете не было ни одного человека, на поддержку которого Рэй мог бы рассчитывать», – отмечает Дональд Лабин, в настоящее время один из директоров «Макдоналдса» и партнер чикагской адвокатской фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», представляющей интересы «Макдоналдса».
В прошлом в течение определенного периода времени «Макдоналдс» пользовался услугами фирмы Лабина, но в начале 60‑х годов Зоннеборн предпочел другую чикагскую адвокатскую фирму – «Чэпмен энд Катлер», и счет «Макдоналдса» в фирме Лабина был закрыт. Однако «Чэпмен энд Катлер» считалась фирмой Зоннеборна. Поэтому, когда в 1966 году управленческую структуру «Макдоналдса» охватил кризис, Крок обратился за правовой помощью к Лабину. История того, как Лабин стал директором «Макдоналдса» и в его фирме был вновь открыт престижный счет «Макдоналдса», показывает, насколько потенциально важны даже поверхностные отношения со специалистами в той или иной сфере. Вскоре после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Лабин слегка приоткрыл для себя двери «Макдоналдса», хотя тогда сотрудничество с ней, казалось, не сулило особенных выгод. Все началось с того, что однажды ему позвонила Джун Мартино. Один из ее приятелей хотел получить ответ на простой вопрос: как долго он должен был прожить в штате Невада, чтобы получить там свидетельство о браке? Лабин связался с клерком одного из округов Невады и через пять минут, позвонив Мартино, дал ответ на ее вопрос. Та быстрота, с которой Лабин предоставил ей необходимую информацию, произвела на Мартино впечатление, и некоторое время спустя она попросила Лабина составить ей завещание, а затем Лабин получил и гораздо более выгодный заказ – составить завещание Рэя Крока.
Вскоре Лабин вел все личные юридические дела Крока, а в январе 1967 года он получил предложение, о котором адвокаты корпораций могут только мечтать. Лабину было известно о проблемах в отношениях Крока и Зоннеборна. Тем не менее телефонный звонок Рэя Крока, разыскавшего его в Нью‑Йорке, куда Лабин приехал по делам, был для него полной неожиданностью. Крок наконец решил действовать. «У меня проблема с Хэри, – заявил он Лабину. – Он хочет отойти от дел, и я тоже хочу этого. Я хотел бы, чтобы вы договорились с ним об условиях. Вы теперь новый юрисконсульт компании».
Лабин был ошеломлен. Ему было всего 33 года, и должно было пройти еще несколько лет до того, как он сможет стать полноправным партнером в своей фирме. Но на Крока квалификация молодого адвоката произвела благоприятное впечатление, и он без колебаний назначил Лабина одним из директоров «Макдоналдса», что явилось первым шагом по укреплению позиций Крока в совете директоров.
Сколько‑нибудь реальной опасности того, что Зоннеборну удастся организовать дворцовый переворот, не существовало. Крок продолжал оставаться владельцем более 40 % акций компании, и в случае открытой конфронтации Крок и симпатизирующие ему акционеры, несомненно, одержали бы легкую победу. Однако, хотя Крок совершенно однозначно хотел ради сохранения динамизма развития компании, чтобы Зоннеборн оставил свой пост, публичный конфликт по вопросам политики развития «Макдоналдса» никак не входил в его планы. Для смещения Зоннеборна председателю «Макдоналдса» нужно было соответствующим образом настроить совет директоров.
В силу того, что Крок не придавал особого значения совету директоров компании, главой которой являлся, и не предпринимал никаких шагов по усилению своего влияния в совете (это была ошибка), он оказался в трудном положении. Если бы встал вопрос об увольнении Зоннеборна, решение об этом мог бы принять только совет директоров, членам которого был ближе Зоннеборн, а не Крок. Ясно, что для совета в его тогдашнем составе подобный шаг дался бы отнюдь не просто. «Рэй видел, что в совете у него союзников нет, – вспоминает Лабин. – Совет должен был принять решение об увольнении Хэри, а ведь в тот момент к этому желанию Рэя его члены относились без особой симпатии».
С этим мнением Лабина согласны не все директора. Аллен Сталтс из «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго», считавшийся союзником Зоннеборна, категорически утверждает, что никто и никогда не сомневался, что совет директоров поддержит Крока. И если бы возникла необходимость голосования по предложениям Крока и Зоннеборна, касавшихся любых вопросов, заявляет Сталтс, он и другие члены совета однозначно приняли бы сторону председателя компании. «Совет не был на стороне Зоннеборна, – утверждает Сталтс. – Он поддерживал политику финансовой стабильности Зоннеборна. Если бы темпы роста, на которых настаивал Рэй, сохранились, «Макдоналдсу» никогда бы не удалось создать финансовую базу для последующего быстрого роста. Но ведь компанию создал Рэй Крок. Его идеи, его философия были разумны, и поэтому совет целиком и полностью поддерживал их. Утверждения о том, что это было не так, совершенно нелепы».
Как бы то ни было, Крок чувствовал, что имеет дело с советом директоров, находящимся под контролем Зоннеборна. Поэтому он был полон решимости изменить персональный состав совета, чтобы добиться его более благосклонного отношения к своим намерениям. Когда Крок попросил Лабина порекомендовать других кандидатов на посты директоров компании, тот предложил Дэвида Уоллерстейна, бывшего президента компании «Бэлабан энд Катц», владевшей сетью кинотеатров и являвшейся предшественницей корпорации «Плитт театерс». Уоллерстейн казался идеальным кандидатом. Как и Крок, он был предпринимателем. Более того, бизнесом, которому он посвятил себя, была индустрия развлечений. Виртуозность, с которой Уоллерстейн умел привлечь внимание к своему делу, не могла не восхищать Крока. Кроме всех прочих своих достоинств, Уоллерстейн имел опыт работы в совете директоров такой крупной компании, как Эй‑би‑си, в который он вошел после того, как она приобрела «Бэлабан энд Катц». После непродолжительной беседы Крок принял решение ввести его в совет директоров «Макдоналдса», что должно было существенно ослабить влияние в нем Зоннеборна.
Крок горел желанием вернуть себе полный контроль над своей компанией. Всем директорам было ясно, что Крок не собирается больше терпеть патовую ситуацию с Зоннеборном и что он созрел для проведения должностных перемещений в высшем управленческом эшелоне «Макдоналдса». В самый последний момент попытку спасти отношения Крока и Зоннеборна предпринял директор Аллен Сталтс. Встретившись с Кроком с глазу на глаз, Сталтс пытался убедить его, что уход такого талантливого финансиста, как Зоннеборн, окажется невосполнимой потерей для компании и что Кроку неизбежно придется искать ему замену на стороне. «Кто‑то ведь должен управлять компанией, Рэй, – говорил Сталтс. – Вы назначили Хэри президентом потому, что сами не хотели заниматься повседневными проблемами управления компанией, и Хэри доказал, что он – компетентный президент».
Этот вопрос Крок и Сталтс обсуждали несколько раз за обедом, и в конце концов Сталтсу стало ясно, что Крок на примирение не пойдет. «Все зашло чересчур далеко, – мрачно резюмировал Крок. – Хэри должен уйти».
«Но кто же займет его место?» – спросил Сталтс. Крок не колебался ни секунды. «Мы поставим на его место Фреда Тернера, – незамедлительно последовал ответ. – У него есть голова на плечах, он может всему научиться. Он справится».
После всех своих маневров в совете директоров, преследовавших цель наилучшим образом подготовиться к предстоящей окончательной схватке с Зоннеборном, Крок вдруг обнаружил, что его партнер и не собирался бороться. Он был готов просто подать в отставку. Годом раньше Зоннеборн подавал заявление об отставке, ссылаясь на радикулит. Тогда Крок отказался удовлетворить его просьбу. Но в начале 1967 года, когда Зоннеборн вновь заявил о своем намерении оставить свой пост, основатель компании не заставил просить себя дважды. По версии Крока, которую он излагал впоследствии, он уволил Зоннеборна. Но в действительности его бывший партнер не доставил ему этого удовольствия. Зоннеборн признает сейчас, что у него пропал интерес к управлению «Макдоналдсом».
«Я добился всего, чего хотел добиться в компании, и мне захотелось прожить оставшиеся мне годы спокойно».
Сегодня в «Макдоналдсе» едва ли кто‑нибудь помнит Хэри Зоннеборна. Отчасти это объясняется тем, что в компании доминируют управляющие, для которых чуждо кредо Зоннеборна, по которому «Макдоналдс» – это компания, занимающаяся в первую очередь сделками с недвижимостью и лишь между прочим продающая еще и гамбургеры. Кроме того, Зоннеборн отказал самому себе в почетном месте в истории компании также и тем, что вынес «Макдоналдсу» свой личный вотум недоверия: он настолько утратил веру в «Макдоналдс», что в 1967 году, оставив свой пост, продал все принадлежавшие ему акции компании (после Крока Зоннеборн был самым крупным держателем акций «Макдоналдса»), получив за них, по оценкам, 12 миллионов долларов. Хотя Зоннеборн удачно реинвестировал вырученные деньги, он отказался от баснословно выгодных инвестиционных возможностей, которые предоставились бы ему, если бы он остался владельцем 170 000 (11 %) акций «Макдоналдса», принадлежавших ему к моменту преобразования компании в акционерную. В нынешних ценах это количество акций стоило бы около 720 миллионов долларов.
В душе Зоннеборна, которому шел пятьдесят второй год, отставка оставила горький осадок. Он уехал в Мобил и прекратил всякие отношения практически со всеми управляющими «Макдоналдса», а все его заслуги и достижения были просто вычеркнуты из анналов истории компании. Хотя никто другой, исключая Крока, не внес такого весомого вклада в создание фундамента «Макдоналдса», среди портретов управляющих компании, украшающих стены апартаментов руководителей «Макдоналдса», не было портрета Зоннеборна. Только в 1983 году Фред Тернер заказал портрет Зоннеборна для галереи портретов управляющих, что явилось первым шагом в сторону признания той роли, которую сыграл президент в истории компании. Но Тернер лучше, чем кто‑либо другой, знал, что Крок никогда не меняет сложившегося у него мнения о людях, и поэтому портрет Зоннеборна был вывешен только после смерти Крока в январе 1984 года.
Отношения, сложившиеся к 1967 году между Тернером и Кроком, напоминали отношения отца и сына, и поэтому, когда Зоннеборн подал в отставку, всем было ясно, что Тернер станет его преемником. Сам Тернер практически принял решение уйти из компании и, казалось, не связывал своего будущего с «Макдональдсом». Хотя ему было всего 35 лет, никто другой не знал больше о системе быстрого питания «Макдоналдса» и никто другой, за исключением Крока, не имел такой веры в потенциальные возможности этой системы. Вместе с тем то, что делал Зоннеборн, никого не удручало так, как Тернера. В течение долгих месяцев Тернер пытался подавить в себе чувство горечи и разочарования, и на обеде в отеле «Уайтхолл», где Крок сообщил своему молодому протеже об отставке Зоннеборна и о том, что он займет его пост, чувства Тернера прорвались слезами, которые он не мог сдержать.
Это были слезы радости. С того самого дня, когда Крок взял Тернера на работу в компанию, он мечтал стать ее президентом. Но это были и слезы гнева, копившегося в его душе, потому что Крок постоянно оттягивал день окончательного выяснения отношений с Зоннеборном. «Черт побери, где же вы были раньше? – воскликнул Тернер. – Почему вы ничего не предпринимали?»
Едва ли Крок ожидал такой реакции. Но он понимал, что Тернер дает выход тому же чувству обиды и разочарования, которое сам Крок долгое время подавлял в себе. «Раньше было нельзя ничего сделать, – ответил Крок. – Для того чтобы разобраться с такими проблемами, нужно время».
Глава 12
«Макдоналдс» «включает большую скорость»
Было восемь утра, а ночью Кроку удалось поспать лишь два часа. Но, направляясь к трибуне для того, чтобы выступить на съезде франчайзи «Макдоналдса» (шла осень 1968 года), Крок чувствовал прилив энергии. И он очень волновался. Среди сидевших в зале он искал глазами Джоан Смит, но безуспешно.
С того самого дня, как семь лет назад Джоан расторгла их помолвку, Рэй не видел ее. Их первая с тех пор встреча произошла предыдущим вечером. Как и другие франчайзи, Джоан и ее муж Роли, несколькими месяцами раньше получивший лицензию в Виннипеге, провинция Манитоба, приехали в Сан‑Диего за день до открытия съезда. Но в отличие от всех других Джоан после окончания приема для франчайзи оказалась в гостиничном номере Рэя Крока.
Это была совершенно невинная встреча, в присутствии шофера Крока Карла Эриксона. Рэй и Джоан провели долгие часы за фортепиано, наигрывая старые, некогда их самые любимые вещи. К ним вернулась их старая любовь. «Карл, подложите еще одно полено в огонь», – говорил Крок каждые полчаса. Так продолжалось до 4 часов утра, когда позвонил Роли и попросил Джоан приехать. Мать Джоан, специально прибывшая для того, чтобы не допустить нового романа между Джоан и Кроком, стала настаивать на том, чтобы Роли и Джоан тем же утром уехали из Сан‑Диего. «То, что ты делаешь, – это все равно что лить бензин в огонь», – заявила она Джоан.
Крок был полон решимости не потерять Джоан во второй раз. Он сказал ей в тот вечер, что готов развестись и жениться на ней. Джоан ответила, что готова поступить также. Однако когда Крок не смог найти ее среди присутствующих в зале на его вступительной речи, он стал опасаться, что решимость опять изменила Джоан. Оставался единственный способ выяснить это наверняка, и Крок решил прибегнуть к нему. «Я хотел бы особо сказать о наших новых франчайзи в Канаде, – начал он. – Почему бы им не встать, чтобы все их видели».
Как он и подозревал, Джоан в зале не было. Но вскоре Крок понял, что это не столь уж и важно. Уезжая из Сан‑Диего, Джоан в последний раз выполнила желание матери, касавшееся ее отношений с Кроком. «Когда в то утро они увезли меня, – говорит Джоан, – они не знали, что жребий брошен. Но это было действительно сделано. Я решила выйти замуж за Рэя».
Как и семью годами до того, когда Крок решил развестись с Этель и жениться на Джоан, он теперь не стал откладывать и немедленно попросил развода у Джейн. Сразу после съезда наиболее близкие Кроку управляющие, директора, франчайзи и поставщики собрались в Форт‑Лодердейле, чтобы проводить его и Джейн в кругосветное путешествие на скандинавском лайнере «Кингсхольм». Ужин на зафрахтованной по случаю отъезда супружеской четы яхте планировался за много месяцев вперед, и Крок не мог его отменить. Вначале он собирался отплыть на «Кингсхольме» и прервать путешествие в первом же порту, в который зайдет судно. Но, приехав в Форт‑Лодердейл, он принял решение вообще отказаться от путешествия и объявить о предстоящем разводе. В назначенный вечер клан «Макдоналдса» собрался на яхте, судно, как и было запланировано, отплыло и пошло вдоль побережья, однако ужин получился отнюдь не таким, как все ожидали. Приглашенные разбились на группы, шепотом обсуждая поразившую всех новость. Друзья старались успокоить плачущую Джейн. Лу Перлман мерил шагами палубу, сокрушаясь по поводу того, что послал в каюту Крока на «Кингсхольме» бутылку шампанского за 200 долларов, фрукты и корзину цветов. Как вспоминает директор Дон Лабин, ужин на яхте превратился в «Корабль дураков» в постановке «Макдоналдса».
И вновь личная жизнь Крока оказала влияние на судьбу «Макдоналдса». После отставки Зоннеборна Крок вновь стал исполнять функции главы компании. Целый год он не объявлял о том, что следующим президентом станет Фред Тернер, надеясь, что за это время тот лучше освоится в новом качестве. Крок был убежден, что компании нужен сильный президент, разделяющий его веру в «Макдоналдс» и в не меньшей мере, чем он сам, приверженный его критериям качества, обслуживания, чистоты и стоимости. Хотя Крок и в дальнейшем намеревался принимать самое непосредственное участие в делах «Макдоналдса», он не собирался уподобляться тем учредителям компаний, которые никак не могут передать власть в другие руки, даже если это начинает наносить ущерб делу.
Теперь, через год после ухода Зоннеборна, у Крока появился весьма веский повод передать бразды правления компанией Фреду Тернеру: он стоял на пороге новой жизни с Джоан. «Рэй был классическим предпринимателем с тем лишь исключением, что он не совершил классической ошибки: он не оставался на своем посту дольше, чем нужно, – замечает Хэри Фишер, в прошлом партнер Пэйна Уэббера, являвшегося на протяжении более 10 лет банкиром‑инвестором «Макдоналдса». – Рэй вовремя вернулся в Чикаго (для того, чтобы заменить Зоннеборна). Но когда он увидел, что в компании есть знающие люди, особенно Фред Тернер, у него хватило здравого смысла отойти от дел».
Принимая во внимание конфликт с Хэри Зоннеборном, можно удивляться тому, что Крок столь быстро решился расстаться с властью. Но Крок был уверен, что его выбор пал на человека, способного вновь придать динамизм «Макдоналдсу», ибо он знал, что никто другой не видел будущего компании таким же блестящим, как он сам и Фред Тернер.
И опять основатель компании не предпринял никаких попыток сохранить в своих руках рычаги влияния на президента. Стороннему наблюдателю Рэй Крок и Фред Тернер казались столь же разными, как и в свое время Крок и Зоннеборн. Для Крока, всегда безукоризненно одетого, было важно то, как он выглядел. Тернера его внешний вид интересовал куда меньше, и это было заметно. В 1968 году на церемонии, посвященной закладке первого камня Университета гамбургера, строительство которого обошлось в 500 000 долларов, Джун Мартино отозвала нового президента «Макдоналдса» в сторону и сообщила ему, что директор Аллен Сталтс высказался в том смысле, что Тернер приехал на церемонию в недостаточно хорошо отглаженных брюках. Тернер понял, что это замечание на самом деле исходило от Крока.
Крок любил появляться на публике и никогда не скрывал того, что его состояние постоянно увеличивается. Тернер вел себя почти так же незаметно, как Зоннеборн, и считал верхом неприличия любую демонстрацию типичных символов богатства. Даже тогда, когда Тернер мог легко позволить себе переехать в район Чикаго, где жила исключительно деловая элита, он с супругой Пэтти продолжал жить в пригороде, населенном представителями среднего класса. Правда, он на непродолжительное время согласился с пожеланием Крока, чтобы на работу его привозил шофер. Однако Тернер, не афишируя этого, отказался от лимузина «Кадиллак», потому что в его представлении подобная роскошь контрастировала с концепцией сети ресторанов по продаже гамбургеров, в основе которой лежит идея равенства.
