Франчайзинговые скачки с препятствиями 16 страница

Другое дело – договор об аренде. Это проверенный временем правовой документ, и «Макдоналдс» вскоре стал включать пункты о соблюдении своих требований в условия соглашений о субаренде. «Мы настолько прочно увязали аренду с франчайзингом, что любое нарушение лицензионных обязательств могло повлечь за собой прекращение аренды», – объясняет Зоннеборн.

Впоследствии суды отказывались принимать к рассмотрению дела об аренде отдельно от франчайзингового соглашения, и компания начала рассматривать оба документа как части одного пакета. Тем не менее образ мышления Зоннеборна показался крайне привлекательным Рэю Кроку в середине 50‑х годов, когда у него возникли такие проблемы с франчайзи из «Роллинг грина» из Калифорнии, большинство которых были владельцами своих заведений и арендовали участки у землевладельцев. По существу, когда Зоннеборн в 1956 году предложил свою схему сделок с недвижимостью, Крок принял ее не столько ради получения прибылей, сколько из‑за возможности поставить под контроль франчайзи. «Наконец я нашел способ поставить каждый «Макдоналдс», который мы открываем, под полный контроль, – сообщал восхищенный Крок братьям Макдональд в начале 1957 года, разъясняя план Зоннеборна. – В нем (в договоре о субаренде с франчайзи) говорится, что в случае получения «Франчайз риелти корпорейшн» сообщения от «Макдоналдс систем инкорпорейтед» о каком‑либо нарушении требований «Макдоналдса» относительно качества и обслуживания аренда прекращается с уведомлением о том за тридцать дней. Теперь у нас будет кнут для них, и, ей‑богу, больше не придется их задабривать. Мы станем приказывать им, а не обхаживать их, умоляя сотрудничать с нами».

Однако наиболее существенной выгодой от операций с недвижимостью, бесспорно, была возможность зарабатывать деньги для «Макдоналдса» самым безболезненным путем. Как и любой иной бизнес, франчайзинг должен давать компании прибыль, но в отличие от других предпринимателей владельцев сети часто обвиняют в получении незаработанных прибылей, в частности путем взимания высокой платы за франчайзинг. Доходы сети от поставок франчайзи производимой ею самой продукции считаются полученными за счет коллизии интересов.[14]А те сети, которые берут комиссионные за поставки, организуемые по договоренности с независимыми поставщиками, обвиняют в присвоении скидок, которые сами франчайзи могли бы получить при осуществлении крупных оптовых закупок.

Зоннеборн нашел не только самый прибыльный для сети предприятий быстрого питания метод работы, но и самый честный способ получения прибылей от франчайзинга. «Макдоналдс» не получал прибыли за счет франчайзи, что делало план Зоннеборна безупречным в правовом отношении. В ряде дел о «сделках, осуществляемых с нагрузкой», в 60‑х и 70‑х годах суды постоянно отклоняли требования сетей к франчайзи о покупке у них продуктов и оборудования на том основании, что такое требование порождает противозаконное столкновение интересов. Но в то же время требование «Макдоналдса» о том, чтобы франчайзи брали недвижимость в аренду у компании, было признано законным. Суды подходили к заключению, что выбор земельных участков и контроль за ними является составной частью управления сетью ресторанов и что контроль сети в этих вопросах естественен и не порождает коллизии между финансовыми интересами сети и франчайзи.

Бесспорно, в «Макдоналдсе» аренда недвижимости создавала гармонию между финансовыми интересами компании и франчайзи, так как по схеме Зоннеборна компания не могла получить большой прибыли от операций с недвижимостью, пока купившие лицензию заведения не достигнут достаточно высокого уровня оборота, после чего франчайзи вместо минимальной ренты начинает платить процент с объема продаж. Вначале размер этой ренты составлял 5 %, а с 1970 года был повышен до 8,5 %. «Макдоналдсу» приходится какое‑то время ожидать, прежде чем будет получен существенный доход со своих вложений. Правда, обычно объем оборота ресторанов растет быстро, и процесс ожидания не слишком затягивается.

Таким образом, важным преимуществом контроля за недвижимостью является такой экономический стимул, который дает «Макдоналдсу» поощрять стремление своих франчайзи к достижению рентабельности. В то время как другие франчайзеры добиваются получения высоких прибылей наиболее простым путем – за счет продажи лицензий и открытия новых ресторанов, прибыли «Макдоналдса» по схеме Крока зависели от улучшения работы франчайзи и роста их оборота. Эти побудительные мотивы усиливала программа Зоннеборна по операциям с недвижимым имуществом, поскольку, как только франчайзи начинал вносить арендную плату в процентах, любое увеличение его объема продаж давало компании чистую прибыль. Короче говоря, поклонение Крока магическому КСЧ в конечном счете было экономически выгодным. Председатель правления Тернер объясняет: «Наш доход больше зависел от увеличения объема продаж в существующих ресторанах, чем от строительства новых».

В глазах таких поклонников больших чисел, как Хэри Зоннеборн, операции с недвижимостью были золотой жилой. После того, как «Макдоналдс» стал акционерной компанией, Зоннеборн с удовольствием заявлял специалистам по ценным бумагам, что «Макдоналдс» проводит операции не с продукцией системы быстрого питания, а с недвижимостью. И еще задолго до этого он пользовался этим приемом, чтобы успокоить потенциальных кредиторов, которые не прочь были получить доход от ссуд под недвижимость, но опасались предоставлять кредиты компаниям, которые ведут дела в рискованном бизнесе, связанном с ресторанами системы быстрого питания. Конечно, высказывания Зоннеборна были преувеличением, которое приводило в бешенство Крока. Но беспристрастная оценка с цифрами в руках показывает, что замечание Зоннеборна о недвижимости к истине ближе, чем это был готов признать кто‑либо в «Макдоналдсе».

Несомненно, «Макдоналдс» относился к числу тех немногих компаний, которые в 60‑70‑х годах получили огромную выгоду от бума на рынке недвижимости. Поскольку компания приобрела большинство участков в пригородных районах еще тогда, когда их застройка только начиналась, они достались ей по цене, выгодной для покупателя. Хотя по новым сделкам с недвижимостью «Макдоналдсу», как и всем другим, приходилось платить больше, стоимость его старых участков оставалась на прежнем уровне: либо их взяли в долгосрочную аренду с фиксированной оплатой и предоставлением преимущественного права покупки, либо они принадлежали самой компании. Конкуренты же, которые в 60‑х годах не придали значения сделкам с недвижимостью, понесли большой ущерб из‑за роста в 70‑е годы издержек на арендную плату.

Хотя стоимость недвижимости «Макдоналдса» оставалась относительно стабильной, его доходы от недвижимости резко подскочили из‑за инфляции, ведь возросли цены на продовольствие, увеличились объемы продаж ресторанов, а следовательно, и величина арендной платы в процентах. Для компании инфляция 70‑х годов, составлявшая десятки процентов, была не бедствием, а благом. Гамбургер, стоивший в 1967 году 15 центов, к 1980 году подорожал более чем втрое. Именно с этих вздутых инфляцией цен «Макдоналдс» получал 8,5 % дохода всех ресторанов.

В высшей степени точный выбор сроков осуществления капиталовложений способствовал достижению цели Зоннеборна – созданию солидного объема недвижимости. В результате ошеломляющего роста цены на землю политика Зоннеборна в конечном счете привела к созданию империи недвижимости, которая стала предметом зависти всех компаний, занимающихся розничной торговлей. В настоящее время «Макдоналдс» владеет 69 % собственности своих ресторанов, расположенных в США, и 35 % за рубежом (остающуюся часть ее компания арендует). В 1982 году чистая балансовая стоимость собственности и оборудования «Макдоналдса» впервые превысила стоимость имущества торговой группы «Сире, Роубак энд компани», что сделало его самым крупным в мире владельцем недвижимости среди компаний розничной торговли. К концу 1991 года чистая балансовая стоимость имущества «Макдоналдса» составила 8,8 миллиарда долларов, а ее рыночная стоимость была еще выше.

Но реальная экономическая ценность недвижимости «Макдоналдса» заключается в получаемом им доходе от арендной платы. Около 39 % чистого дохода компании дают те 29 % заведений, которые он не сдает в аренду франчайзи, а сам управляет ими. Остающиеся 2/3 дохода приносят франчайзи. Почти 90 % прибыли дает сумма арендной платы с ее недвижимости.

Ключом к разгадке достижений Зоннеборна было не само обращение к операциям с недвижимостью, а правильная оценка путей, на которых они стали бы успешно осуществляться. В 1956 году, когда он создал «Франчайз риелти», у «Макдоналдса» было крайне мало шансов на успех операций с недвижимостью. Когда Крок в 1954 году учредил «Макдоналдс», стоимость его акций составляла 1000 долларов, а когда спустя три года компания решила обзавестись собственной недвижимостью, вся ее стоимость составляла всего 24 000 долларов. При таком балансе, естественном для компании, которая сдает в аренду драйв‑ин'ы с 15‑центовыми гамбургерами, владельцы недвижимости вряд ли стали бы уговаривать банки предоставить им кредит под закладные для того, чтобы строить на своей земле красно‑белые рестораны и сдавать их в аренду «Макдоналдсу». А через несколько лет, когда компания стала покупать землю с рассрочкой на 10 лет и строить на ней здания, его шансы самостоятельно получать деньги под закладные вновь уменьшились. Как правило, банкиры избегали финансировать начинающие компании, подобные «Макдоналдсу». Еще меньше энтузиазма вызывало у них финансирование ресторанов, работа которых зачастую оканчивалась банкротством.

Несмотря на существование таких серьезных препятствий, «Макдоналдс» сумел вызвать у владельцев недвижимости интерес к подписанию договоров об аренде, а у банков и страховых компаний – к предоставлению ссуд под недвижимость за счет «раздвоения личности». С одной стороны, в нем были строгие, внимательные к мелочам управляющие, которых ничто не интересовало, кроме гамбургеров, картофеля‑фри и молочных коктейлей. С другой – группа управляющих, имеющих финансовую подготовку, и маклеров по операциям с недвижимостью, которых гамбургеры нисколько не волновали и которые проявляли интерес прежде всего к выгодным сделкам с недвижимостью, а также обладали способностью убеждать фирмы‑застройщики и банкиров идти на риск. Публика видела лишь рестораны «Макдоналдс», где торопились вытереть любое пятнышко, а финансовые аспекты заключения сделок и несения рисков оставались за кулисами.

Группа по операциям с недвижимостью была весьма разношерстной. Как ни странно, в нее входил Крок, обладавший уникальной способностью заниматься обеими сторонами деятельности компании. Он заключил не меньше сделок с недвижимостью, чем Зоннеборн, проявляя к поиску партнеров не меньший энтузиазм, чем при поиске франчайзи для торговли 15‑центовыми гамбургерами. У Крока было необыкновенное чутье на хорошие земельные участки, и он постоянно искал места для новых ресторанов. Даже после того, как в «Макдоналдсе» появился отдел недвижимой собственности, один из крупнейших в розничной торговле, Крок постоянно занимался поиском новых участков. Его настольной книгой был «Editor and Publisher Market Guide», справочник толщиной в дюйм, в котором были перечислены все американские газеты и описаны демографическая ситуация и состояние торговли в городах, где они издавались. Все сбытовики пользовались этим справочником, решая вопрос об открытии новых филиалов, но мало кто знал его так детально, как Крок. Несколько экземпляров справочника находились на борту его самолета «Гольфстрим», и увидев из иллюминатора небольшой городок, казавшийся подходящим для открытия нового ресторана, Крок сразу обращался к «Путеводителю». Даже в возрасте далеко за семьдесят, давно передав бразды правления Тернеру, Крок по вечерам перелистывал справочник. «Рэй, пожалуй, брал эту книгу даже в кровать», – замечает Уилберн X. Сазерленд, вице‑президент «Макдонаддса» по недвижимости. Обнаружив город, в котором можно было бы открыть новый «Макдоналдс», Крок на следующий день звонил Сазерленду с просьбой осмотреть выбранный им участок.

Однако главным в группе «Макдоналдса» по операциям с недвижимостью и финансам был Зоннеборн, который умел изъясняться на языке юристов, банкиров и маклеров по операциям с недвижимостью, играя с этой публикой на равных. Он разбирался в цифрах как банкир, а в контрактах как юрист. И его умение заключать выгодные финансовые сделки во многом помогло «Макдоналдсу» преодолевать огромные трудности на пути приобретения недвижимости. Зоннеборн умел держать под контролем эмоции и никогда не показывал, насколько он заинтересован в том, чтобы найти желающих построить ресторан «Макдоналдс». Этот психологический подход приносил магические результаты. Зоннеборн демонстрировал свое превосходство: пусть владелец собственности будет благодарен тому, что «Макдоналдс» хотя бы заинтересовался его участком. «Хэри был настоящим коммерсантом, – вспоминает Дон Конли. – Он постоянно говорил владельцу, что ему надо еще взглянуть на другие участки поблизости и что хотя этот участок на вид неплох, но есть и получше».

Хотя финансовое положение «Макдоналдса» не позволяло ставить условия владельцам недвижимости, Зоннеборн их ставил. Он решительно отвергал требования относительно оговорок о скользящих ценах или о договоре об аренде на базе уплаты процентов от объема продаж. Те, кто видели его тактику в переговорах, восхищаются его способностью брать верх над партнером, используя самый главный из всех приемов торговли – умение сказать «нет», если его не устраивали требования партнера. Своим уверенным поведением Зоннеборн создавал у владельцев недвижимости и банкиров впечатление, что финансовое положение «Макдоналдса» лучше, чем свидетельствуют его балансовые отчеты. «Хэри вел переговоры с позиции силы, даже если на самом деле его положение было уязвимо», – высказывается Ричард Дж. Бойлен, директор «Макдоналдса» и бывший старший исполнительный вице‑президент и руководитель финансов компании.

Впрочем, Зоннеборн умел идти на компромиссы. В самом деле, во многих случаях он делал такие уступки, на какие мало кто согласился бы. Зоннеборн считал, что для растущей компании выгоднее всего осуществлять финансирование своей деятельности за счет денег, взятых взаймы, и ему удавалось одалживать такие суммы, какие не могли получить конкуренты по сфере быстрого питания, потому что он был готов заплатить более высокий процент. По мере роста «Макдоналдса» позиция Зоннеборна на переговорах с банками ужесточалась. Правда, вначале он считал, что проценты – это та область, в которой следует уступать. Зоннеборн редко упускал возможность взять кредит даже под самые тягостные проценты. В 1957 году Крок послал его в Пеорию, штат Иллинойс, где он через одного брокера познакомился с Хэри Бланчардом и Карлом Янгом. Оба они длительное время занимались пивоварением, держали пивные, а незадолго до того создали компанию по выдаче ссуд под недвижимость, которые банки отказывались предоставлять. Зоннеборн встретился с Янгом и вкратце обсудил с ним вопросы аренды земельного участка для ресторана в Пеории, который компания Бланчарда и Янга соглашалась финансировать. Но Зоннеборн сразу же почувствовал, что есть возможность совершить более крупную сделку. «Если вы в состоянии предоставить средства под один ресторан, почему бы вам не взяться за шесть ресторанов? – сказал он Янгу. – Я вам покажу еще несколько участков».

Янг согласился. Осмотрев участки, он и Бланчард решили арендовать все шесть участков и ссудить «Макдоналдсу» средства на финансирование строительства. Зоннеборну крупно повезло. В конце 1957 года в «Макдоналдсе» было всего 39 функционировавших ресторанов, и ни в одном из них ему не принадлежали ни земля, ни здания. Одной‑единственной сделкой можно было расширить сеть заведений на 15 % и впервые приобрести долю в строительстве драйв‑ин'ов. К тому же Бланчард и Янг были готовы предоставить заем из расчета 7 %, всего на 2 % выше тогдашних коммерческих ссуд под недвижимость. Впрочем, здесь была одна трудность: «Макдоналдсу» нужно было за каждый ресторан выплачивать 40 000 долларов, не считая процентов, а Бланчард и Янг фактически давали ему лишь по 25 000 на каждый из них. 15 000 долларов считались премией за риск, и с учетом этого реальная ставка процента возрастала до 18 %. Эти парни, возможно, действительно были жителями Пеории, но только в чикагских воровских шайках главари брали за долги больше, чем эти ростовщики. Тем не менее Зоннеборн пошел на сделку, поскольку это был первый прорыв «Макдоналдса» к большим деньгам, и он понимал, что, если компания на этот раз выполнит свои обязательства по ссудам под недвижимость, ей легче будет получать новые крупные займы на более выгодных условиях. Нужно будет только решиться сделать первый шаг, связанный с большими расходами.

Заем, полученный от Бланчарда и Янга, определил основные направления финансирования «Макдоналдса». Хотя никому больше не удавалось заставить Зоннеборна платить проценты, близкие к ростовщическим, он не оставлял попыток финансирования роста компании за счет получения широких кредитов. Это сделало «Макдоналдс» компанией, обладавшей наибольшим экономическим влиянием в индустрии быстрого питания. Но благодаря творческому подходу Зоннеборна к финансированию, «Макдоналдс» рос намного быстрее, чем те сети, которые считали делом чести избегать «излишних» долгов. Компания «Уайт касл» начала бизнес на гамбургерах за 30 лет до Крока и пользовалась, как и «Макдоналдс», хорошей репутацией в ресторанном деле. Однако ее рост затруднялся наличием консервативных подходов к финансированию. Несомненно то, что «Уайт касл» не сумела использовать свой удачный старт исключительно из‑за резко отрицательного отношения ее основателя Э.У. Билли Ингрэма к кредитам. Еще совсем недавно, в начале 80‑х годов, компания «Уайт касл» гордилась своим балансовым отчетом, в котором не значилось ни одного цента долгосрочных кредитов. Однако на другой стороне этого баланса значилась та цена, которую компания платит за финансовый консерватизм Ингрэма: у нее всего 230 ресторанов.

Не меньшее значение, чем готовность делать долги, имела большая группа финансистов, которую Зоннеборн создал в «Макдоналдсе» для реализации своего дерзкого плана операций с недвижимостью. В начале 60‑х годов агенты компании по операциям с недвижимостью совершали полеты на трех самолетах «Макдоналдса», осматривая сотни участков. В отличие от группы управления, в которую намеренно подбирались работники, не имевшие традиционного опыта в ресторанном деле, штатная группа по операциям с недвижимостью состояла из в высшей степени опытных финансистов‑профессионалов. Шесть из восьми главных специалистов этой группы прежде работали в «Стандард ойл оф Индиана», «Галф» и других крупных нефтяных компаниях, которые в то время занимали лидирующее положение в группе фирм, занимавшихся скупкой недвижимости в растущих пригородах. Тем временем Крок создал еще одну группу из восьми внештатных брокеров, которые тратили большую часть своего времени на поиск участков для «Макдоналдса», причем иногда эти брокеры получали исключительное право на операции с недвижимостью на конкретной территории. Хотя штатные и внештатные брокеры вступали в конфликты между собой, в этих конфликтах их каждый раз полностью поддерживали или Крок, или Зоннеборн. И пользуясь этой поддержкой, они подыскивали для «Макдоналдса» новые участки с такой смелостью, какая редко встречается у начинающих компаний индустрии быстрого питания. Они упорно искали землевладельцев, которые захотели бы построить на своей земле ресторан. Часто на одну заключенную сделку приходилось 20 несостоявшихся.

Зоннеборн создал также отдельную группу финансовых специалистов, проявлявших аналогичную активность в поисках возможностей получения денег под закладную. Обращаясь в банки, они требовали личной встречи в президентами, с апломбом говорили о сделках, которые могут принести банкам высокие проценты под закладные, немалые доходы по долговым обязательствам и компенсационным остаткам на депозитных счетах. Они не упускали ни одного сообщения или знакомства, открывавшего путь к кредитам. В отчаянном поиске ресурсов они нередко шли на риск, имея дело с фирмами‑застройщиками, пользовавшимися несколько сомнительной репутацией. Короче говоря, в области недвижимости и финансов «Макдоналдс» ускоренными темпами рвался к цели, намеченной Кроком – расширить сеть ресторанов.

О темпах финансового развития «Макдоналдса» свидетельствует его переход на следующую стадию операций с недвижимостью. Вначале он обращался к владельцам участков с простым предложением застроить участок и сдать его в аренду, которое в самом «Макдоналдсе» называли «арендой под крышу». По такому соглашению владелец получал закладную и на своем участке за 40 тысяч долларов строил ресторан «Макдоналдс», который компания брала в аренду на 20 лет примерно за 700 долларов в месяц. Для владельца риск был довольно большим. «Макдоналдс» был малоизвестен, торговля 15‑центовыми гамбургерами была новым делом, а на участке появлялась постройка, для которой трудно было придумать какое‑либо иное применение.

Но Зоннеборн и его помощники обратили себе на пользу все, что возможно. Основные усилия в этой области прилагал Крок, стремившийся создавать рестораны прежде всего в пригородах, исходя из ориентации «Макдоналдса» на семейные обеды. «Ищите школы, церкви и новые дома», – поучал Крок свою команду по недвижимости. К счастью, когда работники «Макдоналдса» появились в пригородах, коммерческая застройка там практически не начиналась. Повсюду на главных магистралях имелись свободные участки. Строители жилых домов быстро осваивали пригороды, но торговых заведений там недоставало. Единственными общенациональными фирмами, активно скупавшими землю в пригородах, были нефтяные компании, строившие заправочные станции на каждом большом перекрестке. Там не было никаких магазинов или ресторанов известных фирм – ни «К‑Мартс», ни «Севн‑Илевн», ни «Пасифик стерео», ни «Мидас Мафлер», ни «Тойз‑Ар‑Ю». Все магазины находились на расстоянии не ближе десяти миль езды. «Когда участок застроен, его можно считать пропавшим, потому что снос обходится дорого и занимает много времени, – замечает Ричард Шубот, бывший франчайзи «Макдоналдса» в Палм‑Бич, который в 60‑х годах был брокером по недвижимости и заключил для «Макдоналдса» больше сделок, чем кто‑либо другой. – В конце 50‑х годов было легче найти свободный участок, потому что для них не было столько различных применений, сколько сегодня».

Имея единственного крупного соперника в приобретении коммерческой собственности, «Макдоналдс» пользовался простым приемом – предлагал владельцам лучшие условия, чем нефтяные компании. Они привыкли к тому, что на аренду желающих мало, и не слишком запрашивали за землю – обычно годовая арендная плата составляла 7 % рыночной стоимости земли и здания. Конечно, нефтяные компании были известны во всем мире, а у «Макдоналдса», кроме будущего, почти ничего не было, поэтому даже крупным землевладельцам нелегко было получить закладные на строительство драйв‑ин'ов. Но «Макдоналдс» преодолел это препятствие, предлагая им такие условия, от которых трудно было отказаться – ежегодную арендную плату в размере 10 % рыночной стоимости собственности. «Мы предлагали землевладельцам доход, которого они больше нигде не получили бы, – говорит Шубот. – В них взыграла жадность. Они готовы были перевернуть земной шар вверх дном, только бы добиться финансирования строительства».

«Макдоналдс» стремился также использовать земельные участки, от которых отказались торговцы бензином. Нефтяные компании всегда предпочитали участки на перекрестках, где движение интенсивнее. А обычная планировка «Макдоналдса» – со стоянками перед зданием и по обе стороны от него и с объездной дорогой вокруг здания в виде петли – хорошо подходила для участков внутри квартала, которые были вдвое дешевле угловых. Кроме того, «Макдоналдс» часто предпочитал строиться внутри квартала и потому, что в этом случае подъезд к драйв‑ин'у не затруднялся транспортными пробками, как это часто случалось перед светофорами. «Внутри кварталов было гораздо больше участков для аренды, – вспоминает Зоннеборн. – Все они были незастроенными, и единственное, что они приносили владельцам, – это налоги на недвижимость. Пришли мы и предложили им такой доход, какого не мог предложить никто другой».

Еще одним ключом к успеху компании в вовлечении землевладельцев в предпринимательство было решение не ограничиваться усилиями собственных работников, а привлекать брокеров по недвижимости со стороны. Они лучше знали местный рынок недвижимости и инвестиций. Получая за каждую сделку хорошие комиссионные, они имели значительный стимул подыскивать партнеров для «Макдоналдса».

Никто из брокеров не использовал эти возможности так широко, как Дик Шубот, молодой и неопытный брокер из Кливленда, начавший работать на «Макдоналдс» в 1958 году. Прежде чем стать франчайзи компании, Шубот в 60‑х годах совершил для нее около 250 сделок с недвижимостью, благодаря которым появилось около четверти всех заведений, построенных «Макдоналдсом» за десятилетие. Он мастерски подыскивал для него участки, работая над этим семь дней в неделю. Он изучил местные рынки даже лучше, чем специалисты «Макдоналдса» по недвижимости, и крайне бесцеремонно вел себя в переговорах с владельцами земли и их адвокатами. Осваивая новые рынки в Огайо и соседних штатах, он начал с широкой аэрофотосъемки, что позволило ему быстро взять на заметку основные автомагистрали, школы и церкви и по ним найти крупные пригороды. Затем Шубот нанимал машину и объезжал район, составляя план кварталов и наблюдая за транспортными потоками. Наконец, он собрал почти библиотеку карт и планов городов, еще при подготовке которых использовалась аэрофотосъемка. Он, конечно, удивлял других брокеров, когда они по телефону предлагали ему участки для «Макдоналдса», а он в ответ излагал им об этих участках такие сведения, каких не было у них самих.

Тактика Шубота на переговорах основывалась на том высокомерии и наглости, в которых достиг совершенства Зоннеборн. Обнаружив первые признаки интереса со стороны землевладельца, Шубот выдвигал свои жесткие требования. «Я представляю «Макдоналдс», но вы должны заплатить мне комиссионные, – заявлял он владельцу собственности. – Я буду всячески помогать вам довести эту сделку до конца – найду вам подрядчика, договорюсь с вашим банкиром, переговорю с вашим адвокатом. А если вы не хотите платить мне комиссионные, ищите себе другого арендатора». Это был нелегкий разговор для брокера, представлявшего компанию, о которой мало кто слышал. Но «психология абсурда» разоружала партнера и действовала весьма эффективно. «Чтобы заставить их пойти на сделку, я их практически ни во что не ставил», – говорил Шубот.

Шубот приобрел прочную репутацию человека, который сдерживает свои обещания в широком содействии. Когда владелец земли обращался в банк за закладной на строительство ресторана, Шубот шел вместе с ним уговаривать банкира, а если тот не давал займа, Шубот тут же, при банкире, советовал клиенту обратиться в другой банк. Когда городская плановая комиссия не хотела давать разрешение на строительство ресторана «Макдоналдс» одному землевладельцу, сдавшему землю в аренду компании, Шубот появился на заседании комиссии со стенографисткой. «Зачем вы ее притащили?» – спросил Шубота председатель. «Она будет вести записи, – ответил Шубот, – и если вы станете мне мешать, я их использую, когда подам на вас в суд». Разрешение было получено.

Не меньшим оригиналом Шубот был иногда при отборе участков. В 1964 году он представил «Макдоналдсу» подписанное соглашение на аренду участка на южной окраине Итаки, штат Нью‑Йорк, который явно не отвечал требованиям Зоннеборна – он был расположен вблизи дороги с интенсивным движением, но поблизости не было ни одного здания, откуда могли бы появиться посетители. Участок находился в пяти милях от Корнеллского университета, на студентов которого было рассчитано будущее заведение. Его отдаленность не компенсировалась и окружающим ландшафтом – вокруг него находилась мусорная свалка.

Зоннеборн забраковал участок, но Крок отменил его решение. Однако когда «Макдоналдс» не мог найти франчайзи и отдел управления компании отвергал предложенный участок, последнее слово было за Зоннеборном. На этот раз он сказал Шуботу: «Могу предложить вам сделку. Берите сами лицензию на заведение в Итаке». К тому времени и сам Шубот стал сомневаться, правильно ли он выбрал участок, но когда он выходил из кабинета Зоннеборна, Крок попросил его зайти и посоветовал: «Покажите ему, на что вы способны. Соглашайтесь».

Шубот так и поступил в надежде, что дороговизна в ресторанах вблизи университетского городка заставит студентов ездить за пять миль в «Макдоналдс». Он рассудил здраво: студенты шли в ресторан толпами. Шуботу пришлось даже нанять специальных охранников с радиотелефонами, чтобы следить за уличным движением вблизи закусочной. На второй год выручка у него превысила полмиллиона долларов – вдвое больше, чем в среднем по компании в середине 60‑х годов.

Поиск хороших участков и землевладельцев, готовых построить на них закусочные, был не единственной и даже не самой трудной проблемой, с которой сталкивался Зоннеборн, осуществляя свой план по недвижимости. Еще сложнее было найти деньги для финансирования сделок. В 1956 году, когда Зоннеборн создал «Франчайз риелти», он намеревался арендовать у собственников землю и строения, однако вскоре пересмотрел цены, включив в свой план также право собственности на землю и здания.

При финансовой слабости «Макдоналдса» эта идея казалась еще более нелепой, чем контроль за недвижимостью путем долгосрочной аренды. Чтобы приобрести собственность, компания должна была получить закладные от банков, которые в отличие от землевладельцев были менее склонны идти на риск. «Основная концепция работы банков – одалживать деньги тем, кто в них не нуждается, – говорит Зоннеборн. – Те, кому нужны деньги, – партнеры ненадежные, а банкиры не для того занимаются бизнесом, чтобы давать деньги без твердых гарантий».