Затраты на качество, в том числе стандартизацию и сертификацию, для организаций, работающих в условиях TQM

Варианты раскрытия тем

6. Классификация затрат на качество: взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества (график для PAF-модели)

Первый график (рис. 1.1) дан для облегчения понимания темы. На экзаменационный вопрос отвечает график на рис. 1.2 (на первом, более простом рисунке отдельные категории затрат объединены). Можно в ответе представить оба графика.

Мерой для изменения качества в данных примерах служит относительное количество дефектов (доля дефектных изделий, количество дефектов на партию и т.п.). В то же время выводы могут распространяться и на другие показатели качества.

 

Используем классификацию затрат на качество по модели PAF.

 

Рис. 1.2 Взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества

 

Пояснение по графику.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.1.2. Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

 

Снижение общих затрат

Достигаемый уровень качества измеряется в категории “много дефектов” – “нет дефектов” или “совершенство”. Рассматривая левую сторону графика (“много дефектов”), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будетувеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат — общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

 

Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику влево (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают все более и более быстро. Подходя ближе к “совершенству”, значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

Однако, для многих ситуаций и организаций, было бы ошибкой предполагать, что стремление к “совершенству” является экономически не целесообразным. График, даже если он красиво описан, может ввести в заблуждение. Полезно понимать общие тенденции в области затрат на качество, но важно учитывать особенности конкретной ситуации и другие, связанные с качеством факторы.

Политика нулевого дефекта

– ориентация предприятия на бездефектное производство. Теоретически подход противостоит поиску экономически выгодного для предприятия уровня качества (доли дефектов) – точки минимума цены качества на графике взаимосвязи между затратами на качество и уровнем качества.

Подход характерен, прежде всего, для японских предприятий и японских методологий; соответствовал программе ZD «Ноль дефектов» Ф. Кросби, ряду комплексных программ управления качеством в СССР (напр., Система БИП: Бездефектное изготовление продукции, Система СБТ: Система бездефектного труда). В настоящее время широкое распространение получила американская концепция «Шесть сигм», устанавливающая для важнейших показателей требование 3,4 дефектов на миллион операций (практическое отсутствие дефектов).

Рассмотрим деятельность организации по учету затрат на качество с использованием модели PAF: предотвращение – оценка (инспекция) – дефекты (несоответствия внутренние и внешние). Постоянное внимание должно уделяться не только затратам на инспекцию, но в первую очередь – издержкам на несоответствие. Для многих организаций на исправ­ление брака приходится львиная часть всех издержек.

Анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на оценку, инспекцию и превентивные мероприятия. Это вызывает удивление у большинства руководителей и приводит к пересмотру приоритетов.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах от организаций различного профиля до однородных орга­низаций. Однако Во многих случаях издержки на внутренний и внешний брак значительно превышают остальные категории затрат. Соотношения могут выглядеть следующим образом:

Табл. 1

Элементы затрат на качество	Доли от суммарных затрат, %
Издержки на внутренний брак	25...40
Издержки на внешний брак	25...40
Затраты на инспекцию	10...50
Превентивные затраты	0.5...5

 

 

Очень важно соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как вторые — на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслуживания продукции.

Поэтому вместо того, чтобы искать «оптимальный уро­вень дефектности», соответствующий минимальному уровню затрат, производитель должен сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность - это враг производителя, из-за которого он несет издержки в производстве, которого можно легко обнаружить и уничтожить. Поэтому японцы ставят цель «нулевого дефекта», чтобы обеспечить максимум прибыли. Это, конечно, не означает, что в любой ситуации и в любое время издержки на соответствие у них близки к нулевым.

Например когда, начинается работа над новой продукцией, уро­вень ее дефектности, разумеется, выше, чем при производстве осво­енной продукции. При этом учитывается эффективность затрат, включающих все факторы: затраты (общие, а не только затраты на качество), доходы и долю рынка. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное повышение дефектности. Но «нулевые дефекты» всегда должны быть его конечной целью. Лучше потратить время на улучшение процесса, чем на поиски оптимальной точки затрат на качество.

С улучшением процесса («встраиванием качества» в процесс), на графике взаимосвязи между затратами на качество и достигнутым уровнем качества точка экономического равновесия (минимального уровня затрат) передвигается вправо в сторону качества.

Для того чтобы избегать неоправданных издержек, производитель должен делать, как говорят японцы, «правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза». Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого ТОМ, и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Затраты на качество, в том числе стандартизацию и сертификацию, для организаций, работающих в условиях TQM

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) – подход к руководству организацией,

1) нацеленный на качество,

2) основанный на участии всех ее членов и

3) направленный на достижение долгосрочного успеха

4) путем удовлетворения требований потребителя и

5) выгоды для членов организации и общества.

(Международный словарь ISO 8402-1994 «Управление качеством и обеспечение качества – Словарь»)

Идеология TQM, была кратко сформулирована в виде 8 принципов менеджмента и модели СМК, основанной на процессном подходе в стандартах ИСО серии 9000. В последней версии стандарта ИСО 9000 принципов стало 7:

- ориентация на потребителя;

- лидерство;

- взаимодействие людей;

- процессный подход;

- улучшение;

- принятие решений, основанных на свидетельствах;

- менеджмент взаимоотношений.

Идеи TQM реализуются через применение организациями стандартов ИСО серии 9000 на СМК (и сертификацию СМК), присуждение национальных и международных премий в области качества, основанных на TQM, применение организациями различных концепций и методов в рамках TQM (японские методы JIT, «Бережливое производство» и др., принципы Деминга и т.д.).

TQM требует управления процессами (процессного подхода), поэтому для организаций в условиях TQM применима модель стоимости процесса в соответствии с британским стандартом BS 6143:1992 «Руководство по экономике качества» Часть 1. «Модель затрат на процесс» (ГОСТ Р 52380.1-2005 Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс)

Метод включает в себя 4 последовательных этапов:

1. Построение модели процесса

2. Подготовка модели затрат на процесс

3. Анализ затрат на процесс

4. Улучшение процесса

 

Модель процесса представляет собой блок-схему, простейший вариант – на рисунке:

Фрагмент модели затрат:

Разработка модели затрат на процесс – один из самых ответственных этапов. Для каждой работы (операции) выделяются затраты на соответствие и вследствие несоответствия.

1) затраты на соответствие - затраты на функционирование процесса в соответствии с заданными требованиями стопроцентно эффективным способом;

2) затраты вследствие несоответствия - затраты, вызванные неэффективностью конкретного процесса, т.е. избыточные затраты на персонал, материалы и оборудование, возникающие вследствие неудовлетворительных входов, допущенных ошибок, забракованных выходов и других видов потерь. Эти затраты рассматривают как затраты, не относящиеся к процессу.

Элементы затрат, связанных с процессом, подразделяют на следующие категории:

а) люди; б) оборудование; в) материалы; г) окружающая среда.

Модель должна содержать методы расчета затрат по каждой работе (операции) и указание на источник исходных данных для этих расчетов. Мониторинг и анализ модели затрат на процесс дает возможность выявить не только наиболее значимые из них, но определиться с источником их возникновения. Преимущества управление затратами на процесс заключаются в возможности выявления источников неэффективных затрат, оптимизации с целью сокращения затрат.