Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации.
1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в зависимости от изменяющихся условий. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Такой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации для того, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.
3.Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошедшем году. К стратегии сокращения прибегают в том случае, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
4.Комбинированная стратегия. Данная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.
В процессе развития теории стратегического менеджмента предпринимались многочисленные попытки создать достаточно полную классификацию стратегий, используемых разными компаниями в конкурентной борьбе. Однако эта задача оказалась весьма сложной в силу двух обстоятельств: во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют такое множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам. Следует отметить, что существует и другой подход к выделению базовых стратегий исходя из общих черт конкурентных стратегий, которые при всем своем многообразии основываются либо на политике сокращения издержек и снижения цен, либо на улучшении потребительских свойств товаров и услуг. Кроме того, в подобных классификациях немаловажная роль отводится целевому сегменту на рынке: организация может ориентироваться на удовлетворение широкого круга потребителей или фокусироваться на узкой рыночной нише с более благоприятными условиями конкуренции. Центральное место в подобных классификациях отводится умеренной стратегии наилучших цен при удовлетворительном качестве и умеренном фокусировании на рынке (лучшее соотношение цены и качества). Среди подобных классификаций наибольшее признание получила модель базовых конкурентных стратегий М. Портера.
В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда организация еще не полностью исчерпала возможности, присущие уже освоенным продуктам и рынкам.
Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций.
1.Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Она эффективна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.
2Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации такой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и (или) появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.
3.Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и (или) совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:
• добавление характеристик товара — увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.;
• улучшение качества товара — улучшение выполнения товаром своих функций;
• расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Данная стратегия успешно применяется организациями, ведущими конкурентную борьбу в отраслях, развивающихся высокими темпами, или в отраслях с высокой интенсивностью технологических нововведений. Она может быть эффективной, если фирма имеет высокий научно-технический потенциал; выпускает ряд продуктов, которые завоевали большую популярность у потребителей, но находятся в стадии зрелости «жизненного цикла»; если конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене. Организации, осуществляющие товарную экспансию, должны особое внимание уделять анализу сегментации рынка и выработке товарной политики.
Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интеграционного роста: горизонтальная и вертикальная интеграция.
Горизонтальная интеграция — это объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин создания горизонтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.
Вертикальная интеграция — это приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции:
• стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами;
• стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, — системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса.
Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности) среды, и в особенности на все большую новизну событий и все меньшую предсказуемость будущего.
Если раньше применялись два типа систем управления (управление на основе контроля за исполнением и на основе экстраполяции прошлого), то к настоящему времени сложились следующие типы систем стратегического управления, связанные:
1.с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;
2.со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.
Выбор сочетаний различных систем стратегического управления для конкретной фирмы зависит от среды, в которой она действует или предполагает действовать; выбор необходимой системы определения позиций — от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции — от темпа изменений и предсказуемости задач.
Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.
СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ
Стратегия ограниченного роста — стратегия, при которой цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Ее выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
Стратегия роста — стратегия, характеризующаяся динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Она включает:
• стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация компании, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.
