Стратегический анализ внешней среды организации. PEST-метод.

Виды стратегий организации,

Их характеристика.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организация была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, боль­шое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри-Ланка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• производимый продукт стандартный;

• различия в цене для покупателя существенны;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

• затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

• ценовая власть покупателей значительная (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе.

Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью до­стижения конкурентного преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компания выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой — стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор — сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».

Это справедливо для рынка часов — от электронного ширпотреба, произведенного в Юго-Восточной Азии, до швейцарских механических часов ручной сборки. Подобное проявляется и в сфере услуг. Так, многие отечественные туристические компании основной упор делают на дешевые массовые туры: они предлагают отдохнуть в Париже за 500 долл., съездить зимой в Египет за 300 долл. Это их конкурентное преимущество. В то же время имеются другие компании, которые специализируются на более комфортабельных турах и предлагают клубные отели с разнообразными видами услуг. Наряду с ними существуют также компании, которые специализируются на организации индивидуальных туров. Есть компании, которые специализируются на экстремальном туризме. Этот перечень можно продолжать.

Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др.

Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие.

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) увеличить/уменьшить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности;

6)создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья;

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подход;

2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;

3) попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

б) обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

1) вложенные средства будут полностью возмещены;

2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

• разработка и внедрение новой продукции;

• модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1) создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2) определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

3) сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование — производство — сбыт);

4) максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач.

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, — это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и ад­ресность выпускаемой продукции. С другой — активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает решение следующих задач:

· комплексное изучение рынка;

• выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

• планирование товарного ассортимента и цен;

• разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

• планирование и осуществление сбыта;

• разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Указанные задачи стимулируются и соответствующим образом регулируются:

• стимулирование спроса означает активизацию у потребителей (с помощью дизайна и рекламы) стремления приобретать то, что предлагает фирма;

• содействие развитию спроса предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть) и путем предоставления потребительского кредита;

• регулирование спроса необходимо осуществлять при его се­зонных колебаниях. Существует четыре блока функций маркетинга:

1) аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

2) производственная (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

3) сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);

4) управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга).

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. Приметы такого образа действий хорошо известны, особенно в обла­сти нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

Основными элементами стратегии являются:

• система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные и специфические цели;

• политика, содержанием которой является совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей;

• планы, т.е. система конкретных действий по реализации при­нятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов.

Усвоив эти теоретические положения, можно приступать к изучению видов стратегий предприятия. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим схему трех уровней стратегических реше­ний (рис. 2.1).

1-й уровень

 

Корпоративная стратегия Организационная структура предприятия Диверсификация

 

2-й уровень

Деловая стратегия Рыночные планы Конкуренция

 

 

3-й уровень

Функциональные стратегии Производство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал

 

Рис. 2.1. Уровни стратегических решений

Конкурентная стратегия — см. Деловая стратегия.

Корпоративная стратегия — корпоративная, или портфельная, стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятий, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Маркетинг — формирование реальной величины спроса, воздействие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговая стратегия — функциональная стратегия, вытекающая из сущности, целей и функций маркетинга.

Портфельная стратегия — см. Корпоративная стратегия.

Сегмент рынка — совокупность потребителей, одинаковым образом реагирующих на демонстрируемые (обещаемые) свойства товара (услуги), на побудительные стимулы маркетинга.

Стратегия дифференциации — конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с особыми свойствами и осуществлении конкуренции по качеству.

Стратегия низких издержек — конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осуществлением ценовой конкуренции.

Стратегия фокусирования (сегментации) — конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции для особого сегмента рынка и сохранении в этом рынке по возможности монопольного положения.

Функциональные стратегии — стратегии, разрабатываемые функциональными отделами и службами организации на основе корпо­ративной и деловой стратегии.

 

Стратегический анализ внешней среды организации. PEST-метод.

Выбор и разработка стратегии организации начинаются с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа — выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия {макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы {микросфера).

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST- метода. Его цель — отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST. Р — Political-legal (политико-правовые), Е — Economic (экономичес­кие), S— Sociocultural (социокультурные) и Т— Technological forces (технологические факторы).

Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность и активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.

Анализ начинается с общего описания положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера (см. Словарь основных терминов и понятий к данной теме). С ее помощью исследуются такие вопросы:

• Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли про­дукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

• Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рын­ка занята этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).

• Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? Обладают ли потребители силой? Что служит источником силы потребителей?

• Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? Обладают ли поставщики силой? Что служит источником силы поставщиков?

• Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Каковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?

• Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?

• Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?

• Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?

• Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды включает анализ внешних стейкхолде-ров (групп поддержки) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот, благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы итехнологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, которые определяют тенден­ции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые

цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Многие факторы внешней среды и стейкхолдеры воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Одни влияют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возмож­ности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение — и на них можно влиять. Прежде всего это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса. Поэтому при анализе конкретной ситуации целесообразно опреде­лить следующие переменные:

• функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;

• стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

• экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);

• демографическую ситуацию (в частности, социальный и воз­растной состав населения);

• другие социально-культурные условия (например, предпоч­тения, вкусы, мода);

• политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);

• технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;

• программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);

• степень известности бренда, используемого фирмой;

• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса. После анализа факторов, создающих и поддерживающих

спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру отраслевых затрат влияют различные факторы и действия разных стейкхолдеров. Важнейшими из них являются:

1) фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;

2) капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;

3) экономия от масштаба производства;

4) эффект обучения;

5) сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;

6) влияние других стейкхолдеров, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;

7) технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

• движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;

• неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;

• благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;

• ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли. Таковы основные этапы анализа внешней среды и основные

методы его проведения.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хо­чет получить) выход (по И. Ансоффу).

Цепочка ценностей Портера — термин, введенный американским ученым М. Портером. Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1) основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательную, обеспечивающую основные процессы.