Стили управления руководителя

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

ü принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

ü специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);

ü выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;

ü неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;

ü индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;

ü уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.

Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Авторитарный стиль – для это стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему [16, c. 47]. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководства за выполнением заданий, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных. Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенций, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда - стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою в грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и др.) его интересуют мало.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии – все постоянно должны быть на виду. Это создает
напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся».

Демократический стиль – этот стиль напротив характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений.

[16, c.51]Руководитель проводит регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль также подразумевает широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий, предпочтение поощрительным средствам воздействия. Руководителя данного стиля отличают ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие его творческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к высоким производственным показателям.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Попустительский стиль – это либеральный (нейтральный) стиль руководства, руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества.[16, с.58] Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты – у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а самые низкие – у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями. Исследовалась производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Таким образом, различия трех классических стилей управления очевидны. На первый взгляд, наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Однако его достоинства не означают, что авторитарный стиль руководства не следует использовать. Почти за полвека исследований стилей управления однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем управления не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. Все зависит от ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, продолжительность совместной работы и т. д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает определенные черты стиля управления. Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива, тем более люди склонны надеяться на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически не решаемых проблем.

Иными словами, авторитарный стиль руководства уместен при наличии по крайней мере двух условий: того требует производственная ситуация; персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю управления присущи и немаловажные достоинства. Применение этого стиля обеспечивает четкость и оперативность управления; создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями становления и др. Продолжением достоинств авторитарного стиля руководства выступают его недостатки. К ним относятся: подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей; отсутствие действенных стимулов труда; громоздкая система контроля; в крупных организациях - бюрократический аппарат управления; невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом и пр. Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет: стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом; создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не во всех условиях применим. Как правило, он успешнее срабатывает в стабильном, устоявшемся коллективе; наличии работников высокой квалификации; наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников; в не экстремальных производственных условиях; при возможности осуществления весомых материальных затрат. Такого рода условия не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающее применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача не из легких.

Что же касается попустительского (нейтрального) стиля руководства, то считается общепризнанным, что допускаемая им неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

Таким образом, стиль управления - это совокупность наиболее характерных методов решения типовых задач и выработки управленческих решений [1, с.105]. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к выполнению возложенных на них обязанностей; как он контролирует результаты их деятельности; проявляется во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.

В стиле управления различаются, с одной стороны, его общая объективная сторона, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей. На формирование стиля влияют характер функций организации; половозрастная структура коллектива; сложившиеся формальные и неформальные взаимоотношения; индивидуальные характеристики руководителя; условия работы организации и т.д.

В таблице 1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства.

 

Таблица 1.- Классические стили руководства

Критерии	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов	--------
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв на работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

 

В современной интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стилю руководства делятся на:

· патриархальный;

· харизматический;

· автократический;

· бюрократический.

 

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость [17, с.78]. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель - автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов[17, с.95].

 

2.Анализ подходов к осуществлению руководства действующего в ЗАО «Родник»

2.1 Организационно - правовая характеристика ЗАО «Родник»

Закрытое акционерное общество «Учебно-производственное предприятие «Родник» далее общество» создано в 1992 году юридическим лицом РФ в соответствии с ГК РФ, федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» и другими нормативными актами, не противоречащими Гражданскому кодексу РФ.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личностные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать и штампы. Общество вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах, уставом и действующим законодательством.

Фирменное наименование общества: Закрытое акционерное общество «учебно-производственное предприятие «Родник» Адмиралтейского района г. Санкт-Петербург».

Сокращенное: ЗАО «УПП «Родник» Адмиралтейского района г. Санкт-Петербург. УПП ЗАО «Родник создавался для осуществления коммерческой деятельности, обеспечивающей извлечение прибыли.

Общество имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

Ø деятельность по производству и реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

Ø торгово-закупочную деятельность с открытием магазинов и торговых точек любого вида;

Ø оптовую, розничную и комиссионную торговлю;

Ø коммерческую, посредническую, комиссионную деятельность;

Ø снабженческо-сбытовую деятельность;

Ø организацию общественного питания с правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

Ø производство, закупку, хранение, переработку и реализацию сельско-хозяйственной продукции;

Ø рекламные, информационные, консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, факторинговые услуги;

Ø научно-производственную деятельность;

Ø организацию ломбардов;

Ø производство и реализацию продовольственных товаров;

Ø куплю-продажу автотранспорта;

Ø ремонт электро - радио и телеаппаратуры;

Ø заготовку, переработку и реализацию вторичных ресурсов;

Ø проведение лотерей, аукционов, выставок-продаж, фестивалей, концертная деятельность;

Ø благотворительную деятельность;

Ø редакционно-издательскую и полиграфическую деятельность.

 

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном законом порядке. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры имеют право:

ü участвовать в общем собрании акционеров, с правом голоса по всем вопросам его компетенции;

ü получать полную информацию о деятельности общества;

ü принимать участие в распределении полученной прибыли;

ü выйти из состава акционеров на основании поданного заявления и решения собрания акционеров;

ü на получение дивидендов;

ü в случае ликвидации общества – право на получение части его имущества.

Акционеры общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным включением в него следующих данных:

§ количество и категории акций, записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

§ дата приобретения;

§ наименование (Ф ИО) и место нахождения акционера;

§ номинальная стоимость и цена приобретения акций.

Общество самостоятельно:

§ планирует свою деятельность;

§ определяет цены на собственную продукцию и услуги;

§ распределяет прибыль по фондам в порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

§ устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников;

§ устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощряет работников организаций, обслуживающий трудовой коллектив и не входящих в состав общества;

§ обеспечивает учет, сохранность и использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в установленном порядке.

Финансовый год считается с первого января по 31 декабря включительно.

Имущество общества формируется из средств, полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий, организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

В ЗАО «Родник» линейная структура управления (рис.4).

 

Рис. 4. - Организационная структура управления ЗАО «Родник»

 

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в «Роднике» структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. В структуре управления ЗАО «Родник» линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

1. внесение в устав общества изменений и дополнений, утверждение устава в новой редакции;

2. реорганизация общества;

3. ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и ликвидационных балансов;

4. определение предельного размера объявленных акций;

5. увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

6. уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

7. образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского совета) общества;

8. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

9. утверждение аудитора общества;

10. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков;

11. принятие решения о не применении преимущественного права на приобретение акций общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции;

12. дробление и консолидация акций;

13. заключение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в соответствии с предельным законом «об акционерных обществах».

14. приобретение и выпуск обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об акционерных обществах»;

15. участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

16. решение о совершении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого свыше 50% балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

17. решение о выплате годовых дивидендов, размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате выплаты.

Общее собрание акционеров правомочно принимать решения, если в нем участвуют акционеры (или их представители, имеющие более половины голосов, размещенных голосующих акций общества).

Общее собрание акционеров избирает из числа акционеров ревизионную комиссию (ревизора) для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью сроком на два года. Члены ревизионной комиссии (ревизоры) не могут занимать должности в органах управления обществом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием).

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров.

Генеральный директор вправе:

Ø без доверенности действовать от имени общества, представлять его интересы в любых органах;

Ø заключать договоры, в том числе трудовые;

Ø выдавать доверенности;

Ø открывать в банках расчетный и другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

Ø издавать приказы и давать указания, обязательные для всех работников общества;

Ø нести персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.

 

Общее собрание акционеров вправе в любое время расторгнуть договор с генеральным директором.

В «Роднике» действуют следующие отделы:

v отдел кадров,

v бухгалтерия,

v отдел по внешним экономическим связям.

В обществе основным содержанием работы отдела кадров является, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности. Специалисты отдела кадров Общества занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии фирмы. В отделе кадров общества работают три специалиста.

В «Роднике» в бухгалтерии работают следующие специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Бухгалтерия ведет учет и отчетность фирмы.

В обществе в отделе по внешним экономическим связям работают следующие специалисты: начальник отдела; ведущий экономист по внешнеэкономическим связям; экономист по сбыту, специалист по таможенному оформлению.

В настоящее время основными задачами отдела являются:

ü поиски рынков сбыта для продукции ЗАО за свободно-конвертируемую валюту;

ü поиски предложений иностранных инвесторов;

ü подготовка, оформление и организация выполнения контрактов на поставки продукции ЗАО.

В соответствии с возложенными на него задачами отдел выполняет следующие функции:

1) проведение маркетинговых исследований рынков сбыта продукции ЗАО;

2) работа с организациями-посредниками и т.д.;

3) участие в переговорах, разработка и оформление контрактов на поставку продукции за валюту в ближнее зарубежье;

4) осуществление лицензирования и декларирование грузов;

5) контроль за своевременной оплатой счетов и поступлением валюты на счета ЗАО и посредников;

6) участие в планировании ВЭД;

7) организация повышения квалификации работников отдела.

В ЗАО «Родник» склад возглавляет заведующий, который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки, хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать товароведа о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В «Роднике» деятельность заведующего складом направлена на постоянное совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Родник» (см.табл.2)

Таблица 2. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Родник» за 2010 -2011 гг., тыс. руб

Наименование показателей	2010 год	2011 год	2011 г в % к 2010 г
1.Розничный товарооборот включая НДС и другие аналогичные обязательные платежи, тыс. руб.
2.Валовой доход от продаж товаров
- в сумме тыс. руб.			126,4
- в % к товарообороту			105,3
3.Издержки обращения
- в сумме, тыс. руб.			117,9
- в % к товарообороту	13,5	13,3	98,5
4.Прибыль (убыток) от продажи товаров
-в сумме, тыс. руб.			147,2
- в % к товарообороту	5,4	6,7
5.Прочие доходы, тыс. руб.			136,9
6.Прочие расходы, тыс. руб.
7.Валовая прибыль, тыс. руб.			5,5
8.Налог на прибыль, тыс. руб.			149,2
9.Чистая прибыль (убыток)
- в сумме, тыс. руб.			149,1
- в % к товарообороту	3,4	4,2	123,5

 

Как видно из табл. 2 в ЗАО «Родник» в 2011 году розничный товарооборот вырос по отношению к 2010 году на 20 %. Валовой доход, остающийся в распоряжении ЗАО «Родник» возрос в динамике, что составляет 26,4%. Увеличение валового дохода произошло за счет роста розничного товарооборота. Розничный товарооборот вырос по сравнению с прошлым годом на 20 %, а сумма издержек обращения возросла на 17,9.

В ЗАО «Родник» в отчетном году прибыль от продажи товаров возросла и в динамике составляет 47,2%. В ЗАО «Родник» значительное влияние на прибыль оказало повышение роста товарооборота, а отсюда и прибыли от продажи товаров.

 

Демографическая среда предприятия:

Социальные процессы изменяются относительно медленно, однако, если все-таки происходят какие-либо изменения, то они оказывают существенное воздействие на окружение организации. Влияние социального фактора заключается в том, численность и темп роста населения оказывают благоприятное воздействие на деятельность компании ЗАО «Родник». За исследуемый период население г. Санкт-Петербург повышалось, для предприятия данный фактор имеет положительное действие, так как повышается количество потенциальных потребителей.

Культурная среда предприятия:

Для предприятия ЗАО «Родник» культурная среда означает модность(престиж) проведение различных выставок, шоу и показов новинок в различных видах деятельности.

Экономическая среда предприятия:

Согласно прогнозам правительства РФ на 2010-2011 г.г. темпы роста инфляции в 2011,2012,2013 годах планируется удержать на уровне 8,5%, 7% и 6% соответственно, а в перспективе ожидается снижение инфляции до приемлемого уровня 3-4% в год.

Потребительская инфляция за январь-ноябрь текущего года равняется 10,6% по сравнению с 8,2% в 2010 году. Такое ускорение обусловлено со скачком цен на продукты питания первоочередного спроса, связанного со структурными факторами.

В настоящее время экономическое положение в стране достаточно стабилизировано. Результатом этого является проведение реформ, направленных на поддержку российских производителей.

В 2010 г. подъем экономики сопровождался ростом реальных доходов населения. При этом реальная заработная плата выросла на 22,5%. Не смотря на замедление темпов инфляции, она составила в 2011 г. 10,6%. Индекс потребительских цен вырос в первой половине 2011 г. на 13%, в то время как за аналогичный период 2010г., эта цифра составила 9,5%. Доходы населения в первой половине года выросли незначительно - на 4,4%, т.е. инфляция растет опережающими темпами по сравнению с доходами.

На рынке учебно-производственного предприятия ЗАО «Родник» наступает процветание и увеличение спроса, набирая обороты такими темпами, можно сказать, что к 2012 – 2015 годам индустрия коммерческой деятельности достигнет пика своей популярности

Окружающая среда предприятия:

Компания ЗАО «Родник» стремится перевести свою производственную деятельность в промышленную зону города. Это позволит решить не только экологическую проблему, но и увеличить производственные мощности до 80 тыс.шт. в год. На данном этапе производства завод предприятия выбрасывает чуть меньше нормы загрязняющих атмосферу веществ. Для устранения этого недостатка новый завод будет строиться с тем условием, чтоб снизить выброс загрязняющих веществ до максимального минимума.

Технологическая среда предприятия:

На предприятие ЗАО «Родник» используется применение новейшей компьютерной и офисной техники, что в значительной мере облегчает задачи получения информации, ускоряет процессы ведения внутренней отчетности. Кроме того, используются современные систему учета, которые являются наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике. Высокотехнологичное оборудование на предприятии ЗАО «Родник» позволяет снизить количество работающих в производстве. Чем больше предприятие будут вкладывать в высокотехнологичное оборудование, тем они будут конкурентоспособнее.

Политическая и правовая среда предприятия:

Формирование и развитие рыночных отношений в сфере коммерческой деятельности предполагает не только развитие различных форм собственности, но и вносит определенные различия и группирования по различным признакам внутри представителей каждой формы собственности.
Применительно к сегодняшнему дню можно говорить о трех группах собственников в нашей среде: представители крупного бизнеса; среднего бизнеса; малого бизнеса. Сохранение, развитие и защита частной собственности является единым корпоративным интересом, объединяющим все эти группы. Но на этом весь корпоративный интерес себя исчерпывает. Хотя надо отдать должное тому, что именно этот корпоративный интерес является цементирующей силой всего слоя собственников, определяя общую линию поведения в вопросах собственности и отношений, возникающих по поводу собственности и вокруг собственности. Однако каждая из этих трех групп имеет свои внутренние корпоративные интересы, имеет свою позицию и видение экономической политики, государства, социальных проблем вопросов патриотизма и свое отношение к Родине.

Предприниматели коммерческой деятельности исключительно высоко оценивают инициативы Правительства РФ, изложенные в Плане действий Правительства Российской Федерации по реализации в 2010 году положений Программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2009-2011 годы).

Особенно важной представляется задача пересмотра принципов антимонопольного регулирования в целях обеспечения равных условий конкуренции для всех хозяйствующих субъектов, осуществляющих свою деятельность в сфере коммерческой деятельности на территории Российской Федерации. Порядок и приоритеты в антимонопольном регулировании, действующие в настоящее время, не отвечают в полной мере насущным потребностям коммерческой деятельности в условиях изменившейся рыночной ситуации. Особенную опасность слабое антимонопольное регулирование представляет для развития малого и среднего предпринимательства коммерческой деятельности, а значит — для роста числа рабочих мест, повышения благосостояния населения, инвестиционной привлекательности отечественного рынка и рынка услуг.

Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций ЗАО «Родник» в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

 

2.2.Анализ используемого стиля руководства и выявление недостатков в ЗАО «Родник»

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является уни­версальным для любой производственной ситуации. Чаще встреча­ются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авто­ритарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весь­ма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций ли­беральный, "добрый и мягкий" руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифициро­ванных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авто­ритарный руководитель может не справиться единолично с вы­бором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выра­ботке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиаль­ные методы управления. При спокойной атмосфере внутри кол­лектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль уп­равления оправдывает себя. Это обстоятельство хорошо иллюст­рирует рис. 2.

 

		Сложность задач, изменчивость среды

 

 

 

Рис. 5.Зависимость стиля управления от сложности задач

 

Стиль управления и квалификация персонала, как и сроч­ность решения управленческих задач, связаны между собой об­ратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкрет­ными, а, следовательно, и, жесткими должны быть указания руко­водителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что ос­тавляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулиру­ет удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграж­дении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно вла­деть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.

Я провела исследование стиля управления начальника отдела внешнеэкономических связей в ЗАО «Родник». Для определения стиля руководства использовался опросник А. Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства.

Форма проведения: групповая.

Работникам предоставлялась инструкция следующего содержания: «Опросник содержит 12 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой».

Для выявления стиля руководства, которого придерживается директор «Родника», было проведено анкетирование (Приложение 1).

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 4.

 

Таблица 4. - Преобладающий стиль руководства

Стили руководства	Число опрошенных.
Авторитарный	66,7 %
Попустительский	-
Демократический	33,3 %
Преобладающий	Авторитарный

 

Проанализировав результаты опроса сотрудников (табл. 4), можно сказать о том, что 66,7 % сотрудников (высокий процент) считают, что для начальника отдела внешнеэкономических связей характерен авторитарный стиль управления и лишь 33,3 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

В ЗАО «Родник» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме. Большинство сотрудников не имеют возможность мыслить и действовать самостоятельно, у них нет возможности влиять на определение целей фирмы и что они не принимают участия в определении методов и средств реализации целей.

Руково­дитель является сторонником централизации управления, облада­ет достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять ини­циативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работников. Манерами поведения и часто даже внешне автори­тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветли­вый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компро­миссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на­чальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Тем не менее, не нужно сразу же отбрасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего поколения, воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным — "приказ начальника — закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле­ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Положительные моменты: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников не их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Отрицательные моменты: ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма[26, с.60].

Также руководителю была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение 2). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.

Лидер – это ключевая фигура в бизнесе: когда есть лидер, то бизнес идет в гору, лидер привлекает своей харизмой клиентов и партнеров, заставляет сотрудников ориентироваться на него. Лидерство – это ключ к успеху, оно требуется для реализации всех элементов системы и, прежде всего, важна лидирующая роль руководителя, который должен увлечь за собой.

Стремление к власти - одна из ярких черт этого типа, и поэтому, даже не занимая руководящую должность, такая личность будет стремиться к лидирующему положению в коллективе, и скорее всего, достигнет его. Руководитель делает все сам, не будет ожидать распоряжения начальника в непредвиденной ситуации, у него отсутствует страх взять ответственность на себя. Руководитель склонный к лидерству пытается все контролировать лично, как правило, все решения принимает сам - быстро, стремительно, формулирует мысли четко и кратко. Такой Руководитель скорее всего, свойственен авторитарный жесткий стиль руководства; он не будут сомневаться, увольнять ли работника или нет с точки зрения эстетических норм. Дело - превыше всего. Подчиненным то таких руководителей следует ожидать как высоко эмоциональные похвалы, так и резкого, и даже грубого порицания. У такого руководителя крайняя нестабильность внешней среды, тяжелый психологический климат в коллективе, состояние постоянных конфликтных ситуаций внутри коллектива, в случае необходимости принятия жестких и непопулярных решений, необходимых для выживания и развития организации.

Руководитель с таким поведенческим типом, является неформальным лидером в коллективе. В таком случае,задача руководителя - найти с ним общий язык и сделать своим соратником. Такой подчиненный не требует надзора и контроля за его работой, так и контролирует себя сам. Прямой контроль и приказы без обсуждения скорее всего приведет к конфликту. У руководителя сформирован высокий личный авторитет в своём коллективе.

 

Коллективу «Родника» также была предложена анкета с открытыми вопросами, целью которой было определить отношение коллектива к своему руководителю (Приложение 3). В целом персонал относится приемлемо к своему начальнику.

Работники отмечают тот факт, что жизненные установки руководителя, его манера общаться с людьми, давать указания к работе являются требовательными и четко прописаны во внутренних правилах компании,он требует неукоснительного и точного выполнения принятых им решений, даже если это весьма затруднительно. Отдавая всего себя работе, он требует того же и от своих подчиненных, что хорошо сказывается на установленном объеме работ,все выполняет в положенный срок и в необходимом объеме. Он не считается с издержками – как материальными, так и человеческими, также ему присуща необъективность в оценках деловых качеств подчиненных.

Также отмечают, что руководитель имеет полный порядок с документами и зарплатами,чаще всего сдерживает свои обещания перед работниками. В коллективе с таким начальником все отношения выстроены строго в рамках служебной иерархии. Кроме стандартных правил этикета, действует только одна норма – четкое и неукоснительное выполнение инструкций и распоряжений.

Каждый сотрудник компании четко понимает свою роль, редко перерабатывает. Руководитель мало интересуется личными делами работников. Всегда ответственно подходит к работе и соответственно требует того же от работников. Проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 

 

2.3. Предложения по совершенствованию руководства в ЗАО «Родник»

Дерево целей:

изменение традиционной управленческой психологии

 

 

разработка новой концепции управления (которая бы включала всё лучшее старой системы управления и современные разработки в области менеджмента)

 

привлечение для управления предприятиями профессиональных менеджеров

 

мероприятия по разрешению конфликтов с целью повышения сплоченности коллектива

Система управления предприятием до настоящего времени строится в основном по административному принципу, в основе которого заложены административные методы управления предприятием. Данный метод базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Человек в такой организации рассматривается, прежде всего, как «ресурс» производства. Однако практика показывает, что административно-командная система управления предприятием в современных условиях не обеспечивает дальнейшего экономического роста и развития. Она лишь позволяет поддерживать «выживаемость» предприятия, что уже не соответствует требованиям современности. Ибо там, где нет развития и экономического роста, происходит старение и даже отмирание предприятия. Ещё один, на мой взгляд, важный момент – это то, что назрела необходимость не просто изменить управленческую концепцию, а главное, изменить управленческую психологию руководителей, что гораздо сложнее сделать. Так как, если правильно, хорошо воспитать ребёнка достаточно сложно, то перевоспитать взрослого зрелого человека с устоявшимися ценностями и понятиями гораздо сложнее или почти невозможно. Большинство же главных руководителей предприятий, в особенности - это люди «старой социалистической закалки» с большим опытом управления предприятиями и отсутствием специального образования в области менеджмента[24, с.351].

Многие из них считают, что научный подход к управлению на основе менеджмента – это теория, не имеющая практического применения. Такие управленцы руководствуются в своей работе всем известными принципами, например: «прав тот руководитель, у кого больше прав» и тому подобное.

Такой подход показывает низкий, слабый уровень организации и обеспечения управления, когда люди – подчиненные вынуждены руководствоваться зачастую ошибочными, не компетентными решениями руководителей.

Задача сегодняшнего дня в области управления предприятиями, – это изменение традиционной управленческой психологии, разработка новой концепции управления, которая бы включала всё лучшее старой системы управления и современные разработки в области менеджмента, а также привлечение для управления предприятиями профессиональных менеджеров.

В ЗАО «Родник» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении предприятием. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Руководству необходимо выразить заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы, создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать своё мнение, вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т. е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Руководство следует стремиться конструктивно использовать их идеи, консультируются с ними. Руководитель выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных[10, с.160].

В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Кроме того, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, а, как известно, уровень качества продукции является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

На предприятии должна быть сделана ставка на самореализующегося человека, которая означает реализацию идеи «главное богатство предприятия – это его люди», поощряться самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал. Необходимо создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива[30, с.247].

На основе анализа теоретического материала и полученных результатов исследования по определению стиля управления в ЗАО «Родник», мы считаем, что руководству для предотвращения конфликтов и создания благоприятного социально-психологического климата в данном структурном подразделении необходимо:

v попытаться применить более демократический стиль управления, но не в ущерб выполнения функций организации и должностных обязанностей, стоящих перед службой;

v стимулировать мотивацию к самореализации и добросовестному труду;

v учитывать интересы всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

v своевременно информировать людей по важным для них проблемам;

v уменьшить зависимость работника от руководителя;

v поощрять инициативы, обеспечить перспективы роста;

v справедливо распределять ресурсы между структурными подразделениями.

 

Также руководителю нужно принять во внимание следующее:

1. Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускать неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Нельзя идти вразрез с нормативными требованиями и ущемлять человеческое достоинство.

3. Нужно избегать однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

4. Давая критическую оценку подчиненному, старайтесь не переносить ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

5. Нельзя делать подчиненных виноватыми в своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание ошибки не навредит вашему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

6. Необходимо реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправля