Понятие и сущность руководства торговым предприятием

Введение

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Успешность деятельности организации (фирмы, предприятия) во многом зависит от управленческого персонала.

Если на должности руководителя работает человек, не обладающий необходимыми профессионально важными качествами, то это сказывается на результатах деятельности всего предприятия и на психологическом состоянии самого руководителя - приводит к быстрому «профессиональному сгоранию».

Успехи многих современных организаций в значительной степени определяются слаженностью и согласованностью взаимодействующих в них людей. Эффективность руководства при этом зависит от руководителя, точнее - от практикуемого им стиля. Стиль управления связан с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них обязанностей. Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Для эффективного управления необходимо, чтобы стиль управления соответствовал особенностям трудового коллектива, уровню его развития, т.е. создавал бесконфликтную обстановку.

Цель работы: исследовать стиль управления в ЗАО «Родник» и предложить рекомендации по оптимизации стиля управления.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1) изучить понятие и сущность руководителя в деятельности организации;

2) рассмотреть уровни управления;

3) определить, какие существуют стили управления;

4) вывить профессионально - важные качества руководителя;

5) исследовать стиль управления в ЗАО «Родник»;

6) предложить рекомендации по оптимизации стиля управления.

Предмет исследования: значение и роль руководителя и его влияние на эффективность деятельности организации.

Объект исследования: ЗАО «Родник».

Методы исследования: анализ, индукция, дедукция, монографический, сравнения, табличный, метод группировки, опрос.

Теоритические основы руководства торговым предприятием

Понятие и сущность руководства торговым предприятием

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния.

Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается. Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

1) выдача директив относительно того, что нужно сделать;

2) налаживание сотрудничества между людьми;

3) обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

1) требования (разумные, реальные);

2) контроль (обязательно личный);

3) поощрения, наказания (быть справедливым);

4) организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

 

Уровни управления:

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

 

Рис. 1. - Два способа представления уровней управления

 

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации

 

Профессионально важные качества руководителя:

Наиболее известной, содержащей характеристики личностных качеств, обусловливающих успешность управленческой деятельности, является работа Э. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3.500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные менеджерские качества: «доминантность, уверенность в себе; эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, надёжность в выполнении заданий, независимость, общительность» [11,с. 532].

Учёный Б. Басс после тщательного анализа несколько сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:

1) «компетенция – к ним относятся способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как интеллект, гибкость ума, лёгкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;

2) достижения – имеются в виду успеха индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения спорте;

3) ответственность – включает такие характеристики индивида, как надёжность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;

4) участие и включённость - социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремления к кооперации с другими людьми;

5) статус – социально-экономический и психологический статус индивида;

6) ситуационная факторы – к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчинённых, в частности интеллект, навыки, потребности и статус, способных влиять на эффективность руководства» [11, с. 536].

Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные руководители превосходят неэффективных или менее эффективных по степени выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов.

Сходство между Р. Стогдиллой и Б. Бассом заключается в том, что они оба среди качеств, которые оказывают влияние на эффективность деятельности руководителя, выделяют уверенность в себе, стремление к достижениям, ответственность и надёжность в выполнении заданий.

Различие между ними состоит в том, что, по мнению Р. Стогдилла, эффективные руководители – это люди доминантные, стрессоустойчивы, креативные, предприимчивые, независимые, и общительные. А Б. Басс утверждает, что эффективные руководители характеризуются способностью решать проблемы, принимать решение, упорнее работать, гибкостью ума, лёгкостью речи, оригинальностью мышления, рассудительностью, успехами в учебной деятельности, наличием значительных знаний и достижениями в спорте, а также инициативностью, настойчивостью, агрессивностью, социабельностью, способностью адаптироваться к различным ситуациям, стремлением к кооперации с другими людьми.

Прямая зависимость между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется, на первый взгляд, явной и очевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень длительное время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х годов американский учённый Е. Гизелли исследовал зависимость между интеллектом руководителя и эффективностью его профессиональной деятельности и обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость (см. рис.2).

 

 

		Интеллект

 

Рис. 2. - Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта [11, с. 307].

Это означает, что наибольшей успешностью деятельности характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а оптимальную степень его выраженности.

Эти результаты оказались неожиданными и стимулировали новые исследования в данной области, которые в целом подтвердили первоначально установленную зависимость. В частности, Т. Коно обнаружил, что «студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и в университете, поступая в дальнейшем на службу в Японские корпорации, не становятся там, как правило, высшими менеджерами». В исследовании Ф. Фидлера и А. Лейстера также были обнаружены незначимые корреляции между интеллектом и успешностью деятельности руководителя. Аналогичные результаты были получены и в других исследованиях: корреляции варьируются в диапазоне лишь 0,15 – 0,25, что незначимо.

И всё же, несмотря на полученные результаты исследования, они плохо согласуются с обыденными представлениями о том, что «хороший руководитель – это очень умный руководитель». Некоторые из причин противоречия строгих научных и эмпирических данных описаны в концепции промежуточных факторов Ф. Фидлера и А. Лейстера. Суть её состоит в том, что связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной.

Ф. Фидлер и А. Лейстер считают, что на эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют многие другие факторы. Сам же интеллект также оказывает влияние на эффективность деятельности через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят: уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой (рис. 3).

 

 

Рис 3. Модель Фидлера-Лейспера [31, с. 308].

 

Данная модель частично объясняет сложный характер связи интеллекта с успешностью управленческой деятельности. Однако существует и ещё одна важная причина криволинейной зависимости. Практическое мышление и теоретическое, конкретное и абстрактное – это очень разные, специфические понятия. Интеллектуальные тесты, посредством которых проводится диагностика интеллектуальных способностей, измеряют теоретический, абстрактный, академический интеллект, а не практический. Требования, предъявляемые к интеллектуальным функциям менеджера, не сопоставимы с требованиями и заданиями, на которых построены существующие интеллектуальные тесты. Отсюда противоречивость результатов, которая была констатирована выше.

Сложный криволинейный характер зависимости эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта объясняется также и другими установленными в последнее время причинами. Во-первых, была обнаружена обратная связь между уровнем интеллекта и стажем управленческой деятельности. Во-вторых, наиболее высокие значения интеллекта выявлены у тех лиц, которые характеризуются меньшим стажем управленческой деятельности. И наоборот, среднее значение интеллекта, соответствующее максимальным показателям успешности деятельности, характеризуют лиц со средним и большим стажем управленческой деятельности.

Существует две основные причины снижения интеллектуальных показателей при увеличении стажа:

1) стаж прямо связан с возрастом, но, как известно, в 50 – 60 лет, а тем более в старшем возрасте происходит естественная инволюция психофизиологических функций, в том числе интеллектуальных;

2) с увеличением стажа забываются те академические знания, на материале которых основано большинство интеллектуальных тестов.

Интеллект руководителя с увеличением стажа управленческой деятельности во всё меньшей степени выступает как «теоретический» и во всё большей степени – как «практический», что также ведёт к снижению показателей интеллектуальных тестов. Не интеллект как таковой, а стаж и производный от него профессиональный и жизненный опыт являются более сильным фактором, влияющим на общую эффективность управленческой деятельности.

В результате проведённых исследований было выявлено также отсутствие устойчивой связи интеллекта с иерархическим уровнем руководителей (корреляции в диапазоне 0,12 – 0,25), но одновременно обнаружена связь между стажем и иерархическим уровнем.

Таким образом, можно сделать вывод, что значимое воздействие на эффективность деятельности руководителя оказывает не абсолютный уровень интеллекта, а его содержательные особенности, черты практического интеллекта. Это те интеллектуальные свойства, которые складывались под влиянием управленческой деятельности, сами затем оказывают на неё определяющее воздействие.

В отличие от Р. Стогдилла и Б. Басса, отечественный исследователь Г. Михайлов считает, что хороший руководитель характеризуется следующими качествами:

1. «Интеллектуально-личностные свойства: системное мышление, умение обобщать, различать, классифицировать; склонность к продуманному риску. В работе эти свойства проявляются как умение формулировать проблему, вопросы, выявлять главное, прогнозировать события, определять тактику.

2. Эмоционально-волевые качества: позитивный настрой к окружающим, контактность и гибкость, способность к саморегуляции чувств, способность привлекать к себе людей. Проявляются эти свойства в умении устанавливать, поддерживать и регулировать социальные контакты». [16, с. 106].

Г. Михайлов в своей статье «Личность руководителя и условия успешного управления» отмечает, что «требования к руководителю зависят от управленческого уровня. Руководитель первичного звена должен обладать высоким уровнем профессиональных знаний и навыков. В структуре среднего звена управления руководителю необходимо умение гармонично сочетать профессионально и социально-коммуникативные качества. Руководитель высокого ранга должен обладать преимущественно коммуникативно-концептуальными знаниями» [16, с. 106].

Г. Михайлов считает, что «независимо от специфики деятельности наиболее важное качество руководителя – способность понимать не только коллег, но и себя» [16, с. 106].

Кроме того, он называет психологические и деловые качества «слабого» руководителя.

Среди психологических качеств он выделяет следующие:

1. «Слабая интуиция. Недостаточная способность к прогнозированию (всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами).

2. Недоверие способностям, знаниям, опыту подчинённых (старается всех и всё контролировать, делать всё сам).

3. Перенос (скрещивание) представления о личности подчинённого, его эстетическим вкусам, житейской проворности или непроворности на представления о его профессиональных качествах - знаниях, способностях, профессиональной работоспособности.

4. Атрибутивность (всегда с деловой папкой, портфелем, радиотелефоном).

5. Полярность восприятия (всё видит в чёрном или розовых цветах, не различает оттенки).

6. Склонность к гипертрофии, то есть к преувеличению.

7. Склонность к принятию неадекватных обстоятельствам решений.

8. Стремление избежать ответственности за решение, которое выражается в принятии любого компромисса, а также склонность перекладывать ответственность на других.

9. Неумение управлять собой. Неспособность рационально использовать время, энергию, навыки, справляться со стрессами.

10. Отсутствие восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

11. Свёрнутые (неразвитые) способности объяснять, доказывать, убеждать.

12. Мотивация в работе направлена на то, чтобы избежать неудачи» [16, с. 106].

Деловые качества «слабых» руководителей.

1. «Неумение дифференцировать (различать) главное и второстепенное, основное и дополнительное, существенное и несущественное.

2. Слабые организаторские способности.

3. Неумение работать с документами («горы» бумаг на столе, бессистемность накопления и распределения информации).

4. Самоустранение от принятия решения (надежда на то, что вопрос решится сам по себе или его решит кто-то другой).

5. Не решает проблемы полностью и окончательно.

6. Неправильно выстраивает отношения с подчинёнными, неадекватно требованиям организации труда, например, фамильярен с коллегами или максимально формализует отношения.

7. Смутные личные цели (отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной и деловой жизни). Наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни.

8. Отсутствие стратегии принятия решений, неразвитая способность решать проблемы современной рыночной экономики.

9. Недостаток творческого подхода (отсутствие способности генерировать или использовать новые идеи).

10. Неумение влиять на людей и на их решения» [16, с. 106 - 107].

Г. Михайлов успешным руководителем считает того, у кого возглавляемые им учреждение и коллектив имеют высокую производственную результативность

Е. Кустобаева также как Р. Стогдилл к профессионально важным качествам руководителя относит чувство ответственности и творческую инициативность. В отличие от Р. Стогдилла, который утверждал, что эффективные руководители характеризуются доминантностью, эмоциональной стабильностью, стрессоустройчивостью, стремлением к достижениям, предприимчивостью, надёжностью в выполнении заданий, независимостью, общительностью, Е. Кустобаева считает, что на успешность деятельности руководителя оказывают влияние следующие деловые и личностные качества:

1. Способность к организаторской деятельности.

2. Личная организованность, способность организовать себя, своё время, труд.

3. Работоспособность и трудолюбие.

4. Чувство ответственности.

5. Распорядительность.

6. Активность.

7. Настойчивость в достижении цели.

8. Умение доводить дело до конца и требовать этого от других.

9. Дисциплинированность в трудовой и общественной деятельности

10. Способность видеть положительные стороны и недостатки в деятельности сотрудников.

11. Требовательность к себе, самокритика.

12. Требовательность к другим.

13. Практичность-способность быстро и гибко применять свои знания и опыт в решении управленческих задач.

14. Способность находить каждому работнику наилучшее применение.

15. Способность устанавливать справедливую меру воздействия.

16. Объективность в оценке деятельности подчинённых.

17. Доброжелательность в отношениях с людьми.

18. Способность замечать и отмечать положительное в работе коллег.

19. Способность видеть недостатки в деятельности работников, критиковать без предвзятости.

20. Способность проявлять теплоту взаимоотношений с коллегами.

21. Способность видеть индивидуальные особенности работников и находить им наилучшее применение.

22. Способность понимать индивидуально-психологические особенности коллег и выстраивать линию поведения с их учётом.

23. Такт.

24. Критичность мышления.

25. Умение наблюдать, изучать людей по их поступкам, словам, а также с помощью невербальной информации.

26. Способность заражать своих коллег творческой энергией.

27. Умение прислушиваться к критике со стороны подчинённых, стремиться и уметь преодолевать свои недостатки» [13, с. 98 - 99].

Психологи А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина исследовали особенности личности руководителей с разной эффективностью профессиональной деятельностью. Результаты проведённого исследования показали, что «у эффективных руководителей доминирующее положение занимает демократический стиль руководства (62,5%), за ним идёт смешанный стиль руководства (12,5%). Иное процентное соотношение стилей руководства у неэффективных руководителей: ведущее место здесь занимает авторитарный стиль руководства (50%), демократический и смешанный стиль находятся в равном процентном соотношении по 25%» [1, с. 95]. Таким образом, авторы делают вывод, что эффективным руководителям более присущ демократический стиль руководства, а неэффективным – авторитарный.

А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина в результате проведенного исследования при помощи теста Г. Айзенка обнаружили, что эффективным руководителям в большей степени присущ флегматический тип темперамента и в меньшей степени – сангвинический. Для неэффективных руководителей, наоборот, в большей степени характерен сангвинический тип темперамента и в меньшей степени – флегматический. Посредством аппаратной диагностики «среди эффективных руководителей у 67% выявлена низкая стрессоустойчивость и 33% являлись стрессоустойчивыми. Среди неэффективных руководителей оказалось 75% стрессоустойчивых и 25% руководителей с низкой стрессоустойчивостью» [1, с. 95]. Таким образом, они делают заключение: эффективные руководители гораздо менее стрессоустойчивые, чем неэффективные, что противоречит данным, полученным А. Стогдиллой, который утверждал, что успешные руководители являются стрессоустойчивыми.

А.А. Авдейчева и Ю.С. Резинкина обнаружили, что у эффективных руководителей преобладает адаптивное социальное поведение, с преобладанием альтруистического типа отношения к окружающим, проявляющееся повышенной ответственностью, принесением в жертву своих интересов, стремлением помочь и сострадать всем. Если Р. Стогдилла и Б. Басс утверждают, что для успешных руководителей характерны такие качества, как доминантность, агрессивность, желание отличиться, то, по мнению А.А. Авдейчева и Ю.С. Резника, эффективные руководители менее доминантные и более дружелюбные, чем неэффективные руководители. Они отмечают, что у неэффективных руководителей акцентированы властность, самовлюбленность, агрессивность.

Результаты исследования интеллекта, проведённого Ю.С. Резником и А.А. Авдейчевой, показали, что у эффективных руководителей интеллектуальная сфера более развита, чем у неэффективных, главным образом, за счёт абстрактного и логического мышления, что не согласуется с данными исследований, проведённых в 60-х годах, в результате которых были обнаружены незначимые корреляции между уровнем интеллекта и успешностью деятельности руководителя и сделан вывод, что наибольшей успешностью деятельности характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а оптимальную степень его выраженности.

Кроме того, А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина в результате проведённого исследования установили, что эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным присущи такие качества, как эмоциональная устойчивость, высокая нормативность поведения, чувствительность, а также высокий самоконтроль. Неэффективным руководителям в большей мере свойственны неуверенность в себе и напряженность. Результаты исследования коммуникативной сферы (А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина) показали, что эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным характерны самодостаточность, способность принимать собственные решения, быть независимым от группы и не искать у неё поддержки. Неэффективным руководителям в большей степени, чем эффективным свойственны стремление к лидерству, к высокому иерархическому статусу, стремление воздействовать на окружающих, а также беспечность, свободная реализация поведенческих тенденций. А.А. Авдейчев и Ю.С. Резинкина в своём исследовании выяснили, что эффективным руководителям характерен высокий уровень потребности в достижении.