Мотивационная теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями.
Средства подкрепления. Регулируемое поведение — это комплекс методов, посредством которых менеджмент, используя теорию подкрепления, стремится к изменению поведения сотрудников. Здесь основное предположение — закон эффекта: индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения, и наоборот, избегают вновь осуществлять неподкрепляемые действия. Подкрепление — это любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление опредленных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления:
1) позитивное подкрепление; 2)отказ от нравоучений; 3)наказание; 4)торможение.
Позитивное подкрепление — вознаграждение за желательное поведение работника (похвала за своевременное появление на рабочем месте или за перевыполнение рабочего задания). Оно способствует росту производительности труда (чирлидерство!). Отказ от нравоучений — это устранение неприятных последствий за счет желательного поведения (или его называют «негативное подкрепление»). Работники здесь учатся поступать правильно, чтобы избегать возникновения неприятных ситуаций. Наказание — это создание негативных последствий для работника, совершившего нежелательные действия. Все менеджеры считают, что время от времени прибегать к наказаниям необходимо. Торможение — полный отказ менеджмента от применения позитивного вознаграждения.
Графики подкреплений — частота и интервалы осуществления подкрепляющих воздействий. Скорость обучения сотрудников во многом определяется графиком подкрепления. Существует пять основных графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного. Постоянное подкрепление: поощряться должно каждое проявление желательного поведения. Частичное подкрепление: поощрение происходит лишь в некоторых случаях:
1) подкрепление с фиксированным интервалом; 2) подкрепление с фиксированным уровнем;
3)подкрепление с переменным интервалом; 4)подкрепление с переменным уровнем.
В настоящее время более 80% работников считают, что программы подкрепления имеют ограниченный положительный эффект или не имеют его вовсе. Отсюда следует, что необходимо делать акценты на разработку функциональных обязанностей и мотивацию:
1) на упрощение функциональных обязанностей; 2) на ротацию;
3) на расширение функциональных обязанностей; 4) на обогащение функциональных обязанностей.
Поэтому разрабатывают модели функциональных обязанностей (регламенты).
Мотивация в современных условиях.
Мотивация в современных условиях характеризуется следующим:
1) оплата в зависимости от результатов труда; 2) участие в прибылях;
3) программа участия в собственности компании; 4) единовременные бонусы;
5) определяемая знаниями оплата труда; 6) гибкие рабочие графики;
7) оплата по результатам деятельности команды; 8) вознаграждения, влияющие на стиль жизни,
а также:
9) наделение полномочиями; 10) придание работе значения;
11) (!!!) креативная идея менеджера, инициирующая драйв работников.
70. Понятие, цели, задачи координации.
Координация (Coordination) - одна из функций менеджмента, задачей которой является достижение согласованности в деятельности подразделений, управленческого персонала, работников и сотрудников организации (бизнес-структуры), всех функций процесса управления путем установления коммуникаций между ними и маневрирования ресурсами.
Механизмы координации: взаимное согласование, прямое указание, стандартизация процессов, стандартизация выпуска, стандартизация квалификации, взаимное согласование при решении реализации оригинального проекта или программы
Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников.
В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.
1. Взаимное согласование. Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.
Этот механизм — самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.
2. Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере.
Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
Этот механизм основан на гипотезе, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть прямой контроль в организации.
Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагаются на одного руководителя.
Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение.
3. Стандартизация рабочих процессов. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.
В качестве примера можно привести инструкцию по сборке детского конструктора — с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, следовательно, может обеспечить правильную сборку.
4. Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.
Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией.
5. Стандартизация квалификации. Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять.
Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
