Персоналды оқыту процессі

Персоналды дамыту - өндірістің табысты жұмыс icтeyiнің ең маңызды факторларының 6ipi.

Персоналды дамыту - бұл жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағытталған ic-шаралардың жиынтығы.Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:

- жалпы және кәсіби білімін көтеру;

- біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі - дамушы ғылыми-техникалық прогреске байланысты кәсіби білімімен тәжірибесін жақсарту;

- жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын
қалыптастыруда қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және жетекшілік ету мектебінде окыту;

- мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру. Басқа мамандықты алудың мақсаты - жұмыскерлер үшін жаңа мамандықты меңгеруге мүмкіндік беру.

Кадрларды дамыту 6ipiншi кезекте тұруы қажет, ол үшін:

- оқуға ынталы жұмыскерлерді қолдау;

- жас білікті қызметкерлерді оқыту;

- кадрлар тұрақсыздығын төмендету.

Ұйымда кәсіби дамыту, жетекшілерді даярлау, мансапты дамытудың арнайы әдістері мен басқару жүйелері құрылады. Ipi корпорацияларда арнайы кәсіби дамыту бөлімдері болады. Оны осы саладағы адам ресурстарын дамытуда үлкен тәжірибесі бар мамандар басқарады. Бұл процестің маңыздылығы кәсіби даму саласындағы мақсаттар әp6ip жоғарғы жeтeкшiнiң жоспарларына енеді.

Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы қорының 2%-дан 10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы шығындайды.

Компанияның қаржылай нәтижелеріне тікелей әсер етуден басқа кәсіби дамуға күрделі салымдар жұмсау ұйымдағы қолайлы климатты қалыптастыруға, қызметкерлердің ынтасын, ұйымға сенімділігін жоғарылатады. Кәсіби даму қызметкерлердің өзіне оң әсер береді. Біліктілігін жоғарылата отырып, олар еңбек нарығында бұдан да жоғары бәсекеге қабілетті болады және ұйым ішінде, одан тыс жерде кәсіби өсу үшін қосымша мүмкіндік алады. Сонымен қатар, кәсіби оқыту адамның жалпы интеллектуалды дамуына әсерін тигізеді, оның эрудициясы мен қарым-қатынас ортасын кеңейтіп, өзіне деген сенімділікті нығайтады.

Кәсіби білім алу мүмкіндігі жұмыскерлермен жоғары бағаланады.

Кәсіби даму қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа қызметті меңгеруге дайындау процесін білдіреді. Персоналдың кәсіби дамуының маңызды құралы – кәсіби оқыту ұйымның қызметкерлеріне жаңа кәсіби білімдер мен тәжірибелерді тікелей беру процесы болып табылады.

Кәсіби оқыту - персоналды дамытудың маңызды факторы. Оны әр түрлі аспектілерде қарастыру қажет.

Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби окытудың екі түрін көрсетуге болады:

- жалпы кәсіби білім алу;

- нақты мамандандыру, яғни өзінің негізгі мамандығынан
басқа белгілі 6ip бағыт және мәселе бойынша жаңа мамандыққа бейімделу.

Оқытудың әдістері:

- дәріс. Оқытушыныңсабақ беру кезінде тақырыптың маңызын ашу.

- топпен талқылау. Оқытушының сабақ беруі тыңдаушылардың белсенді қатысуымен сұрақ қою мен жауап беру түрінде жүреді.

- жағдайды қолдан жасау. Нақты жағдайды суреттеп,
тыңдаушылар арасында әp6ip кісінің рөлін бөлу. Бул кезде әp6ip
тыңдаушының дағдысын дамытуға көп көңіл бөлінеді.

- жағдайды талдау. Кәсіпорында кездесетін әртүрлі жағдайларды қарастырып, тыңдаушылардың дұрыс шешім қабылдауын қарастыру.

- баскару ойындары. Тыңдаушыларға ұйым жайында мәлімет беріледі. Олар топқа болініп, әрбір топ өз шешмін
қабылдайды және де оны дәлелдейді. Осындай ойындар арқылы тыңдаушылар өздерінің тәжірибелік дағдыларын дамытады.

- модельдеу. Басқару ойынына ұқсастау келеді, 6ipaқ
ақпаратты қабылдау және талдау үшін компьютер пайдаланылады, содан кейін жасалған жұмыстың нәтижесі талқыланып,
бағаланады. Бұл әдістің артықшылығы: тыңдаушылардың тәжірибелік дағдысы дамиды.

Қызметкерлердің білімдері мен біліктілігін көтеру жоспар бойынша жүргізіледі.

Даму жоспарында eкі жағдайға аса көңіл бөлінеді: ол даму мақсаты мен шаралары.

Даму мақсаты мынандай бағыттарға бөлінеді:

- жұмыс орнына, яғни даму жоспары орындалғаннан кейін
қызметпен қамтамасыз етілетін нақты лауазым (должность) көрсетіледі;

- мамандыққа, яғни нақты мамандық көрсетіледі және
ешқандай белгілі 6ip лауазымды орынға орналасуға құқық берілмейді;

- салаға, даму жоспары бойынша деректі қандай білім алынуы керек екендігі анықталады және қандай да болмасын белгілі 6ip лауазымды жұмыс орнына қатысы болмайды.

Аталған мақсаттарға жету үшін қажетті шаралар:

- кәciпopын тарапынан, яғни жұмыс уақытында жүргізілетін және жұмыс берушімен қаржыландыратын (кадрлық шығындар да ecкepiлeдi), мысалы, кәсіпорындағы оқыту, кәсіпорыннан тыс күндізгі курстар мен семинарлар, ғылыми конгрестерге қатысу, сабақтарды жүйелі түрде белгілеу, кәсіпорын ішіндегі тәжірибе алу немесе ассистент болып ic-әрекет жасау үшін;

- қызметкерлер тарапынан, яғни шаралар олардың бос
уақыттарында қабылданады және толығымен немесе жартылай
олармен қаржыландырады, мысалы, кешкі оқу орындарында оқу,
өзіндік оқу, сырттай оқу курстарында білім алу немесе теледидарлық лекциялар курсында оқу.

Даму жоспарының eкi түpi болады: стандартты және жеке басты.

Соңғы кезде дистанциялық деп аталатын оқытулар кеңінен қолданылуда. Жетекшілер мен мамандарды дистанциялық оқыту негізгі қызметімен қатарласа жаңа технологияларды белсенді пайдалану жолымен жүзеге асырылады.

Қaзipгi замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын кешенді үзіліссіз процесті айтады:

- қажеттілікті анықтау, яғни ұйымның персоналын
дамытудың, сонымен қатар қызметкерлердің ағымдағы өндірістік
міндеттемелерін орындаудың қажеттілігі негізінде қалыптасады;

- жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау
кезінде оқыту, яғни жұмысқа 6ipiншi рет қабылданғандарды
кәсіпорын іс-әрекетінің ерекшеліктерін, өндірісті ұйымдастыру,
экономика, технология, еңбектің әлеуметтік жағдайлары, қаупсіздік техникасы мен өнеркәсіптік тазалық, экологиялық талаптарды оқыту үшін жүргізіледі. Оқыту мepзімi 7—14 күн;

- жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынғы оқыту
оларды жаңа техникамен және технология мен,
өндірісті басқару және талдаудың тиімді әдістерімен, өндірістегі
және адам ресурстарын басқару саласындағы инновациялармен
таныстыру үшін жүргізіліеді. Жыл сайынғы оқыту бірнеше бағдарлама модулі түрінде өткізіледі. Оқыту ұзақтығы - 1-3 кун;

- біліктілікті жоғарылату жетекшшер мен мамандардың
теориялық және тәжірибелік білімдерін, ептілігін, дағдылығын
дамытып, жаңарту үшін жүргізіледі. Ол оқытудың келесі
түрлерін қамтиды:

- қысқа мepзiмдi (72 сағатқа дейін);

- тақырыптық және проблемалык семинарлар (72 сағаттан
100 сағатқа дейін);

- ұзақ мерзімді (100 сағаттан жоғары).

Дәстур бойынша білітілікті жоғарылатудың үш өpiciн көрсетуге болады:

- кәсібибіліктілік;

- әдітемелік біліктілік;

- әлеуметтік біліктілік.

Әp6ip басқарушы қызметкер жылына орта есеппен оқуға жұмыс уақытының төрт аптасын жұмсауға тиіс.

- машықтану (стажировка) - теориялық дайындықтың нәтижесінде алынған білімін, ептілігі мен дағдылығын ic жүзінде бекітетін оқу түрі.

- кәсіби дайындық жетекшілер мен мамандардың жаңа кәсіби ic-әрекетті орындау үшін қажетті арнайы пәндердің ғылыми,
техника мен технология бөлігін оқытуды қарастыратын білім
6epyшi бағдарламалар бойынша қосымша білім, ептілік және
дағды алуына бағытталған.

- жетекшілер мен мамандарды қайта дайындау олардың
eкiншi білім алуы өздерінде бар жоғары немесе орта кәсіби
білімінің негізінде жаңа мамандық немесе кәсіби алуы үшін
жүргізіледі.

Кадрларды дайындаудың жапондык жүйсінің ерекшеліктері - фирма ішінде оқыту. Фирма ішінде оқыту жүйесінің табыстылығына алып келген төрт негізгі себепке келесілерді жатқызуға болады:

- жапондықтардың орта мектепте алған ipгeлi біліміне
негізделген жоғары білім беру деңгейі;

- «ішкі даярлаудың» дәстүрлік тәжірибесі, кәсіпорын
қажет деген кадрларды өзі дайындайды.

- жұмыс уақытында оқытудың тәжірибелік тиімділігін жоғарылататын кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесі;

- фирма ішіндегі оқытуды дамытуға бағытталған мемлекеттік саясат.

Жұмыс уақытында оқыту арқылы кадрларды даярлау. Жапониядағы кәсіпорын ішіндегі дайындау және оқыту жұмыс уақытында оқыту негізінде, жұмыстан тыс уақытта оқыту және өзіндік оқу негізінде жүргізіледі, 6ipaқ, жұмыс уақытында оқуға үлкен көңіл бөлінеді. Жапондық кәсіпорында жұмыстың кеңінен мәдениеттелген тәрбиелік функциялары жұмыс уақытында оқы­тудың тиімділігін жоғарылатады. Сондықтан да келесі алты жағдайды түciнy өте маңызды.

Кадрларды фирма ішіндегі еңбек нарығына дайындау.
Жапонияда көптеген кәсіпкерлер ұзақ мерзімді келешекте қажет
кадрларды кәсіпорын ішінде даярлау – кәсіпорынның дамуы мен
өмірге бейімділігінің бөлінбес шарты деп санайды. Сонымен
қатар персонал да сыртқы еңбек нарығында емес, өсу мүмкіндіктерін кәсіпорынның ішінен іздейді. Көптеген кәсіпорындарда
персоналды оқытудың мақсаты 6ip кәсіптегі маманды емес,
әмбебап, көп кәсіпті жұмыскерді даярлау болып табылады.

Кең ойлы білікті жұмысшыны даярлау. Оқыту бары-
сында проблемаларды қою және шеше білуді қалыптастыруға аса
көңіл бөлінеді. Осыған байланысты сапаны қатаң бақылайтын
үйірмелер мен озат жұмысшылардың рационализаторлық (оңтай-
ландырушы) ұсыныстарын шешу мәселелеріне үлкен көңіл
бөлінеді, сонымен қатар жұмысшыларға белгіленген әдістерден
бас тартып, өз қалауынша әрекет етуіне мүмкіндік беріледі.

Персоналға икемді, тартымды және көп функциялы
жұмысты ұсыну. Европа мен АКШ-та жеке жұмыскерлер ара-
сында міндеттемелерді бөлу кәсіпорында орындалатын жұмыс-
тарды талдау негізінде анықталады. Жапонияда ең 6ipiншi
жауапкершілік бөлімдер мен секторларға жүктеледі де, сонан
кейін әркімнің қабілеттілігіне сәйкес қызметкерлерге жүктелетін
кешенді әдіс тұрақты пайдаланылады.

Еңбектің мотивациясын ынталандыру шаралары.
Жоғарғы орын босағанда, әдетте, келесі төменгі сатыдағы жұ-
мыскер орналасады. Жұмыс бабында жоғарылау
дәстүрі әp6ip қызметкерлерді жоғары жұмысқа және өздігінше
білім алуға ынталандыру болып табылады

 

 

Персоналды ынталандыру механизмдері

 

Қажеттіліктер табиғи (тамаққа, суға және т.б) және әлеуметтік (ардақтауға, атаққа); өмip сүру кезінде иеленген (оқуға); біріншілікті (өмip сүруді қамтамасыз ететін факторларға) және екіншілікті (жеке тұлғаның даму шарттарына); материалдық және материалдық емес түрлері болуы мумкін.

Еңбек мотивациясы - бұл жұмыскерлердің еңбектік ic-әрекет арқылы қажеттілктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына мыналар кipeдi:

- қызметкерді қанағаттандыратын - қажеттілік;

- осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар - игілік;

- игілікті алуға қажет - еңбектік ic-әрекет;

- еңбектік іс-әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдағы шығындар - баға.

Американдық әлеуметтанушы А. Маслоудың қажеттіліктер туралы теориясына сәйкес адамға керек қажеттіліктердің негізгі бес деңгейін бөліп көрсетуге болады:

1. Heгізгi физиологиялық қажеттіліктер: тамақ, демалыс, баспана және т.б. Оларды қанағаттандырудың негізгі құралдарының 6ipi - ақша, жоғары еңбекақы болып табылады. Осылайша, негізгі физиологиялық қажеттіліктерді қанағаттандырудың негізгі құралдары - бұл материалдық ынталандырулар: еңбекақы, әлеуметтікигілік.

2. Қауіпсіздікке деген қажеттілік (өмірде,денсаулықты сақтау, ертеңгі күнге әэне зейнетақымен қамтамасыз етуге деген сенімділік және т.б),

3. Әлеуметтік бірлікке деген қажеттілік (ұжымға қабыл-
дануы, адамдардың жылы лебізді қатынастарына ие болу).

4. Сыйластыққа және өзін-өзі сыйлауға деген қажеттілік
(кәсіпорын үшін өзінің қажеттілігі мен маңыздылығын сезіну, әлеуметтік жоғары мәртебеге ие болу).

5. Өзін-өзі көрсетуге, өзін жетілдіруге деген қажеттілік (өзiнiң қабілеттерін ашуға, шығармашылыққа, дамуға, өз өмірінің мәнін түсінуге деген ұмтылыс).

Мотив күші қызметкер үшін кейбір қажеттіліктердің өзіктілігін анықтайтын деңгейімен белгіленеді. Белгілі 6ip игілік өте қажетті және оған деген ұмтылыс күштірек болған сайын, соғұрлым қызметкер белсенді әрекет жасайды.

Еңбек мотивтері мен ынталандырулар жүйесі. Жалпы 6ip түтac жүйе құрайтын еңбек мотивтерін 6ipнeшe топтарға бөлуге болады:

- еңбек мазмұндылығы;

- оның қоғамдық пайдалылығы;

- еңбектік ic-әрекетінің нәтижесін қоғамның мойындауына байланысты болатын мәртебелік мотивтер;

- материалдық игіліктерді алу мотивтері;

- жұмыстың белгілі 6ip қарқындылығына бағытталған мотивтер.

Еңбекті ынталандыру кажетті жағдайларды жасауды білдіреді, соның арқасында белсенді енбектік ic-әрекет алдын ала анықталған нәтижелерді береді, қызметкердің мәнді және әлеуметке бағытталған қажеттіліктерін қанағаттандырудың, содан-соң еңбек мотивін құрудың кажетті және жеткілікті шарты болады.

Еңбек мотивтері мен ынталандырулардың жүйесі белгілі 6ip негізге, яғни еңбектік ic-әрекет норматив деңгейіне сүйенуге тиіс. Қызметкердің қатынастарға баруының өзі, оның алғаш келісілген еңбекақы бойынша кейбір жауапкершіктерді орындауға тиіс екендігіне мойындауын көрсетеді. Бұл жағдайда ынталандыруға орын жоқ қойылған талаптардың орындалмау мүмкіншілігіне байланысты жаза алу қорқынышынан туатын қашқақтау мотиві болғандықтан әp6ip ic-әрекет бақылауда бола­ды. Материалдық игілікті жоғалтуға байланысты жазалаудың кем дегенде екі түpi бар: келісілген жазалаудың жарым-жартылай төлеу немесе еңбек қатынастарын тоқтату. Қызметкер қандай талаптар қойылатынын білуге тиісті, қойылған талаптарды мүлтіксіз орындағанда кандай жалақы алатынын, оларды бұзғанда қандай жазалар қолданатындығын 6ілуі тиіс. Тәртіп әр уақытта жүріс-тұрыс түрлерін еркін таңдауды шектейтін мәжбүрлеу бөлігінен тұрады.

Егер басқару органдары жалақы төлейтін жұмыс деңгейін көтеруге қол жеткізсе және сол деңгейде ұстап түра алса, онда еңбекті ынталандыру әр уақытта тиімді болады.

Еңбекті басқару әдістері ретінде мотивация мен ынталан­дырулардың бағыттары қарама-қарсы: 6ipiншici орын алған жағдайларды өзгертуге бағытталса, eкiншici оны орнықтыруға бағытталған, соған қарамастан олар 6ip-6ipiн өзара толықтырады

Мотивация мен ынталандыру процестері өзара күшейтілуімен, сәйкес келуімен қатар, олар 6ip-6ipiнe қарсы тұруы мүмкін.

Ынталандыру қызметкердің қажеттіліктеріне, қызығушылықтарына және қабілеттідіктеріне сай болуы тиіс, ынталандыру механизмі әр уақытта жұмыскердің мотивация механизміне сай келуі керек.

Персоналды ынталандырудың мәні мен қажеттілігі. Еңбекті ынталандыру - бұл ең алдымен сыртқы ниеттену күші, персонал мотивациясының материалдық көрінісі және адамның еңбек ортасындағы жүріс-тұрысына әсер ететін еңбек жағдайының 6ip бөлігі.