КОНТРОЛЬ ТА РЕГУЛЮВАННЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ
План.
1. Сутність контролю, його функції та види
2. Процес контролю
3. Поведінкові аспекти контролю
Сутність контролю, його функції та види
Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.
Контроль як функція менеджменту – це здатність управлiння виявити проблеми i вiдповiдно скоригувати дiяльнiсть органiзацiї до того, як цi проблеми переростуть в кризу. Будь-яка органiзацiя, безумовно, здатна вчасно фiксувати свої помилки i виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети органiзацiї.
Контроль як вид управлінської діяльності виконує наступні функції:
1) оцінка діяльності підприємства;
2) запобігання виникненню кризових ситуацій;
3) підтримування успіху організації;
4) стимулювання діяльності працівників.
Оцінка діяльності підnриємства. Наприклад: автомобільні компанії США, щоб гідно протистояти наступу японської автомобільної промисловості та інших конкурентів, повинні за допомогою контролю володіти інформацією про свої внутрішні можливості, соціальні цінності, технології, умови конкуренції тощо.
Запобігання виникненню кризових ситуацій. Наприклад: якщо при розрахунку доходів і витрат ви помилилися і не виявили цю помилку в процесі контролю, то можете потім припуститися більш серйозних помилок наприклад, неправильно виписати чек, і цим завдати збитків своїм друзям, діловим партнерам або репутації організації у банківських колах. Іншими словами: функція контролю дозволяє виявити проблеми і скоректувати діяльність організації до того як ці проблеми переростуrь у кризу.
Підтримування успіху в діяльності організації. Порівнюючи реально досягнуті результати із запланованими, керівництво організації має можливість визначити, на якому етапі організація досягла успіху, а де зазнала невдач. Виявляючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми можемо досить швидко адаптуватися до динамічних вимог зовнішнього середовища. Саме так багато фірм визначають, в яких галузях їм розширюватися й укладати контракти, які виробництва повинні одержати більшу частку ресурсів, а які слід просто розформувати.
Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій (рис. 1)
Рис. 1. Види управлінського контролю
Попередній контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на перевірку кількості та якості усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.
Попередній контроль спрямований також та перевірку готовності організаційної системи до забезпечення виконання поставлених завдань (наявність та дієвість організаційної структури, організаційних регламентів, норм, правил поведінки тощо). Наприклад: якщо керівництво організації має чіткі посадові інструкції, чітко формулює та своєчасно доводить цілі до підлеглих, набирає кваліфікований апарат управління, то все це збільшуватиме імовірність того, що організаційна система буде працювати так, як планувалося.
В органiзацiях попереднiй контроль використовується в трьох ключових галузях: щодо людських, матерiальних i фiнансових ресурсiв
Контроль щодо трудових ресурсів забезпечується ретельним аналізом ділових і професійних знань і навичок, необхідних для виконання посадових обов'язків, а також для відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих робітників. У багатьох організаціях попередній контроль продовжується і після найму, в ході навчання. Так, щоб упевнитися, що претендент на посаду спроможний виконувати доручені обов'язки, необхідно встановити комплекс оцінок і критеріїв. Такими критеріями можуrь бути: допустимий рівень освіти, стаж роботи в даній галузі, характеристики з попереднього місця роботи, екзамен на відповідність (співбесіда) тощо.
Контроль матеріальних ресурсів. Оскільки виробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо, промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ресурсів: розробляються стандарти (критерії) рівнів якості і проводяться фізичні перевірки відповідності сировини, яка надходить, цим вимогам. Напршоад: один із способів попереднього контролю полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості забезпечувати ресурсами у відповідності із технічними умовами.
Фiнансовi ресурси. Найважливiшим засобом попереднього контролю фiнансових ресурсiв є бюджет (рiчний фiнансовий план), який дозволяє також здiйснювати функцiю планування. Бюджет є механiзмом попереднього контролю в тому значеннi, що вiн дає впевненiсть: коли органiзацiї будуть потрiбнi готівкові засоби, то вони в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничнi значення затрат i не дозволяють тим самим будь-якому вiддiлу або органiзацiї в цiлому вичерпувати свої готівкові засоби до кiнця.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.
Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.
Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю.
Цілі заключного контролю:
1) отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;
2) побудова ефективної системи мотивації.
Процес контролю
В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 2, можна виокремити три основні етапи:
1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;
2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;
3) реакція на порівняння (коригуючі дії).
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.
Рис. 2. Модель процесу контролю
Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Стандарти повинні піддаватися вимірюванню за конкретними критеріями.
Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має двi дуже важливi особливостi. Вона характеризується наявнiстю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, i конкретного критерiю, стосовно якого можна оцiнити ступiнь виконання роботи.
Отже, стандарт– це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов’язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов’язання та інші формальні схеми дій.
Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо, наприклад, у відділі становлений стандарт, згідно з яким робітники повинні виробляти не менше 20 комплектів деталей за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в організації обмеження говорять, що працівники зобов’язані працювати п’ять днів на тиждень з понеділка по п’ятницю, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на тиждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.
Оскільки саме точні стандарти чіткі й недвозначні, то для керівника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов’язані з результатами його роботи.
Інколи буває неможливим виразити показник результативностi безпосередньо в кiлькiснiй формi. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартiв у цiй галузi взагалі. Навiть суб’єктивний показник за умов, що усвiдомлюється його обмеженiсть, кращий нiж нiчого.
Автори деяких підручників та навчальних посібників з менеджменту вважають розробку стандартів першим етапом процесу контролю. Але це не зовсім так. Оскільки, як видно із визначення, стандарт – це конкретна мета, а встановлення мети є невід`ємною складовою процесу планування, то втановлення стандартів повинно відбуватися не в процесі контролю, а на етапі виконання функції планування.
Охарактеризуємо основні етапи процесу контролю.
Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.
Вимірювання – це процес отримання даних про стан функціонування об'єкта управління..
У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?
Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання
1) особисті спостереження;
2) статистичні звіти;
3) усні звіти підлеглих;
4) письмові звіти підлеглих
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.
Переваги:
- відсутність фільтрації інформації, тобто необхідності відсіювання зайвих даних, не потрібних для прийняття управлінських рішень
- отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).
Недоліки:
- значний вплив особистих якостей менеджера;
- значні витрати часу;
- негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).
Статистичні звіти. Отримання інформації про діяльність організації або його окремого підрозділу з матеріалів звітності.
Переваги:
- згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;
- легка каталогізація, можливість посилання.
Недоліки:
- інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);
- низька оперативність отримання інформації.
Усні звіти підлеглих – отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону
Переваги:
- висока оперативність отримання інформації;
- хороший зворотній зв’язок.
Недоліки:
- необхідність фільтрації інформації;
- труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.
Письмові звіти підлеглих. Надання керівникам підлеглими інформації у письмовому вигляді, що не відноситься до статистичної звітності (довідки, пояснювальні записки, доповідні записки, заяви тощо).
Переваги:
- легка каталогізація, можливість посилання
Недоліки:
- низька оперативність отримання інформації;
- формальний характер інформації.
Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.
Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю (що вимірюєтиься?), оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:
1) напрямки діяльності підлеглих;
2) задоволеність працівників роботою;
3) виконання параметрів бюджетів.
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:
- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
- рівень якості продукції, що виготовляється;
- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
- виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.
Таким чином, менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об'єктів контролю. При цьому повинен використовуватися такий принцип: визначається значущість (важливість) об'єкту контролю, а потім вимоги до нього переводяться у відповідні стандарти.
Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.
На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об'єктом діяльності менеджера. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.
Етап 3. Реакція на порівняння.
На цьому етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.
Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Прикладом таких коригуючих дій можуть бути: зміна стратегії, зміна практики винагородження, зміна програм навчання, перепроектування робіт, перестановка співробітників.
Перш ніж проводити корегувальні дії необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:
1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;
2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників.
Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:
а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;
б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.
Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.
