Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

Однак результативність та ефективність управлін­ня залежить від системності дій працівників функціо­нальних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо.

З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської пра­ці (див.табл. 4).

Таблиця 4

Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективнос­ті всієї системи управління, але і в оцінці результатив­ності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні ре­зультати роботи підприємства і зробити відповідні змі­ни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожно­го менеджера щодо його посадових обов'язків.

Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його до­ходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних кош­тів, зростання рентабельності активів і капіталу під­приємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємс­тва, рівень його фінансових ризиків, уникати штраф­них санкцій щодо підприємства, оптимізувати його по­даткові платежі тощо.

Для менеджера з маркетингу важливими показни­ками роботи є: процент просування на ринок нових ви­дів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; впровадження ефек­тивних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продук­ції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.

Аналогічні показники можна визначити для кож­ного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підпри­ємстві, що обрало наступальну стратегію, для менедже­ра з маркетингу важливими будуть показники виведен­ня на ринок нової продукції чи захоплення нових се­гментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм піс­ляпродажного обслуговування, нових методів стиму­лювання збуту.

Отже, система оцінювання ефективності роботи ме­неджерів різних управлінських рівнів і функціональ­них сфер передбачає: визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у ви­
гляді системи планових іюклипикііі, що мають число­
вий вимір і часові обмеження; встановлення експертним шляхом значущості
кожного показника у загальній їх кількості (сума ваго­мостей дорівнює 1); визначення вищим керівником по завершенні
планового періоду ступеня досягнення кожного показ­ника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник мо­же вимірюватися за п'ятибальною шкалою.

Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:

К_m = åa_j*b_j/n

Де: К_m — середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера; l — кількість оцінюва­них видів діяльності менеджера; a_j — значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюва­тись залежно від умов і цілей, які ставить перед собою організація; b_j — оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п'ятибальною шка­лою; п— загальна максимальна кількість балів, яка мо­же бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки резуль­татів його роботи за п'ятибальною шкалою.

Приклад. На плановий період (поточний рік) менеджерам відділу маркетингу було доведено такі завдання: збільшити річний обсяг продажу продукції на старому ринку на 2%; освоїти новий сегмент ринку, на якому забезпечити річний обсяг продажу продукції на суму 200 тис. грн.; при формуванні рекламної кампанії вкластися у річний бюджет на суму 50 тис. грн.; не допустити скарг на відхилення від стандартів обслуговування споживачів.

Важливість досягнення планових показників за кожною позицією характеризується, на думку вищого керівництва, такою системою пріо­ритетів: 1 - 0,4; 2- 0,3; 3 - 0,2; 4 - 0,1.

По завершенні планового періоду відділ маркетингу звітував перед вищим керівництвом такими показниками: річний обсяг продажу продукції фірмою зріс на 0,8%; на новому сегменті ринку за рік реалізовано продукції на суму 198 тис. грн.; річний бюджет рекламної кампанії перевищено на 10 тис. грн. внаслідок непередбачених витрат на новому сегменті ринку; —- протягом року було лише дві скарги споживачів на якість обслуго­вування.

Керівник фірми оцінив роботу свого підлеглого за вказаними показ­никами так: 1)2; 2)5; 3)3; 4)4.

Зважаючи, що оцінка роботи менеджера здійснюється за п'ятибаль­ною шкалою, він міг набрати таку максимальну кількість балів:

5 х 0,4 + 5 х 0,3 + 5 х 0,2 + 5 х 0,1 = 4.

Але фактично результуюча його діяльності дорівнює:

2 х 0,4 + 5 х 0,3 + 3 х 0,2 + 4 х 0,1 = 3,3.

Тоді ефективність роботи менеджера з маркетингу дорівнює:

3,3: 4 = 0,825.

Цей результат можна вважати достатньо високим, оскільки максималь­ний рівень ефективності, розрахований за наведеною методикою, дорівнює 1.

Таким чином, ефективність управління може оціню­ватися як для системи менеджменту загалом, так і для її окремих структурних ланок, що виконують конкрет­ні управлінські функції.