| Ознака групування показників | Спосіб розрахунку показників ефективності |
| Фінансові витрати на управління | 1. відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: - обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління |
| 2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника | |
| Економія живої і уречевленої праці апарату | 1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника |
| 2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника | |
| 3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур | |
| 4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління |
Однак результативність та ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо.
З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці (див.табл. 4).
Таблиця 4
Якісні показники ефективності системи менеджменту організації
| Показник | Алгоритм розрахунку |
| Рівень керованості | Кн = Ун/Уф де Ун– норма керованості; Уф – фактична кількість підлеглих у керівника |
| Коефіцієнт раціональності структури | Крс = 1- Пф/Пос Крс = 1-Аф/Аmc Де Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Аmс- кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою |
| Ступінь централіхації управлінських функцій | Кц = Рфв/Рф де Рфв – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління |
| Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу | Кс = Алк/Афк де Алк –кількість лінійних керівників; Афк-кількість працівників функціональних служб |
| Ступінь формалізації праці менеджерів | Кф = Анд/Азу де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів; Азу- загальна кількість управлінців |
| Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління | Кц.су = Аа.уп/Ауп де Аa.уп, Ауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату |
| Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління | Ко.ф.у. = Кф/Кн де Кф, Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами |
| Коефіцієнт дублювання функцій | Кд = Кр.з/Кр.н де Кр.з Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами |
| Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт | Кг.с. = Тр.проф/Тр де Тр.проф — обсяг робіт, профільних для дпного підрозділу; Тр— загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі. |
| Коефіцієнт надійності структури управління | Кнад = 1-Кн/Кзаг де Кн кількість не реалізованих рішень; Кзаг— загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі |
Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов'язків.
Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі тощо.
Для менеджера з маркетингу важливими показниками роботи є: процент просування на ринок нових видів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством; впровадження ефективних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку; ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції); розроблення нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.
Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними чи тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підприємстві, що обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції чи захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробленню нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.
Отже, система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає: визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у ви
гляді системи планових іюклипикііі, що мають число
вий вимір і часові обмеження; встановлення експертним шляхом значущості
кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1); визначення вищим керівником по завершенні
планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п'ятибальною шкалою.
Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:
Кm = åaj*bj/n
Де: Кm — середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера; l — кількість оцінюваних видів діяльності менеджера; aj — значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюватись залежно від умов і цілей, які ставить перед собою організація; bj — оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п'ятибальною шкалою; п— загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п'ятибальною шкалою.
Приклад. На плановий період (поточний рік) менеджерам відділу маркетингу було доведено такі завдання: збільшити річний обсяг продажу продукції на старому ринку на 2%; освоїти новий сегмент ринку, на якому забезпечити річний обсяг продажу продукції на суму 200 тис. грн.; при формуванні рекламної кампанії вкластися у річний бюджет на суму 50 тис. грн.; не допустити скарг на відхилення від стандартів обслуговування споживачів.
Важливість досягнення планових показників за кожною позицією характеризується, на думку вищого керівництва, такою системою пріоритетів: 1 - 0,4; 2- 0,3; 3 - 0,2; 4 - 0,1.
По завершенні планового періоду відділ маркетингу звітував перед вищим керівництвом такими показниками: річний обсяг продажу продукції фірмою зріс на 0,8%; на новому сегменті ринку за рік реалізовано продукції на суму 198 тис. грн.; річний бюджет рекламної кампанії перевищено на 10 тис. грн. внаслідок непередбачених витрат на новому сегменті ринку; —- протягом року було лише дві скарги споживачів на якість обслуговування.
Керівник фірми оцінив роботу свого підлеглого за вказаними показниками так: 1)2; 2)5; 3)3; 4)4.
Зважаючи, що оцінка роботи менеджера здійснюється за п'ятибальною шкалою, він міг набрати таку максимальну кількість балів:
5 х 0,4 + 5 х 0,3 + 5 х 0,2 + 5 х 0,1 = 4.
Але фактично результуюча його діяльності дорівнює:
2 х 0,4 + 5 х 0,3 + 3 х 0,2 + 4 х 0,1 = 3,3.
Тоді ефективність роботи менеджера з маркетингу дорівнює:
3,3: 4 = 0,825.
Цей результат можна вважати достатньо високим, оскільки максимальний рівень ефективності, розрахований за наведеною методикою, дорівнює 1.
Таким чином, ефективність управління може оцінюватися як для системи менеджменту загалом, так і для її окремих структурних ланок, що виконують конкретні управлінські функції.
