Тема 1. Загальна характеристика управління проектами.

 

1.1. Проект і специфіка проектної діяльності.

1.2. Управління проектами.

1.3. Фази життєвого циклу проекту.

1.4. Структура і оточення проекту.

1.5. Учасники проекту.

 

1.1. Загальні ознаки проектів.

1. Спрямованість на досягнення окреслених цілей. В управлінні проектами важливо точно окреслити та сформулю­вати цілі починаючи з найвищого рівня, поступово деталізуючи їх. Отже, реалізація проекту означає послідовне досягнення цілей з най­нижчого рівня до найвищого, тобто до досягнення кінцевої мети.

2. Координоване виконання взаємозалежних дій. Проект — це складна динамічна система. Вихо­дячи з цього розроблено сукупність спеціальних методів мінімізації ризиків проектної діяльності й максимуму її ефективності.

3. Обмеженість у часі. Проекти виконують протягом певного часу. Запорукою успішної реалізації проекту є оптимальний розподіл зусиль і ресурсів у часі, що забезпечується впорядкуванням послідовності виконання робіт і за­ходів у межах проектної діяльності. Для цього розроблюють спеці­альні графіки, де зазначають час початку і завершення дій, необхід­них для виконання проекту.

4. Унікальність. Кожний проект має відмітні особливості й ознаки. Не існує ідентичних проектів, навіть якщо вони передбачають вико­нання однакових дій. Ступінь унікальності проектів може бути різний. Наприклад, ступінь унікальності проекту, за яким зводиться двадцять однотипних котеджів, буде низький, оскільки всі ці будівлі мають однакові базові елементи. Основні джерела унікальності тако­го проекту полягають у розташуванні цих будівель у навколишньому ландшафті, в особливостях монтажу конструкцій і матеріалів, у сан­технічному обладнанні тощо. Розробка нового приладу чи техно­логії, безумовно, є унікальною, бо для цього необхідно зробити те, що ніколи раніше не робилося.

До основних обмежень проектної діяльності належать обмеження в часі; фінансові та ресурсні; обумовлені технічним завданням (наприк­лад, вимогами до видів і якості робіт та операцій, до техніко-економічних показників об'єкта інвестиційної діяльності); зовнішні умови реалізації (інституціональні, економічні, правові та ін.).

Існує багато методів та інструментів управління проектною діяль­ністю, що дають змогу ефективно реалізовувати проекти при враху­ванні зазначених обмежень. Зокрема, до цих інструментів належать графіки робіт (обмеження в часі), кошториси, бюджети та плани фінансування проекту (щодо грошових ресурсів), проектна докумен­тація (обумовлена технічним завданням), контроль і нагляд за реалі­зацією проекту (усі види обмежень), страхування ризиків (обмеження різних видів допуску) та ін.

Розглянемо визначення поняття "проект" з урахуванням найваж­ливіших особливостей і обмежень проектної діяльності.

Донедавна термін "проект" (від лат. projectus — кинутий вперед) спеціалісти трактували так: це креслен­ня, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збуду­вати літак, споруду чи завод, або це текст, що передує документу — плану, договору, угоді.

Згідно з методологією управління проектами у широкому ро­зумінні проект — це сукупність цілеспрямованих, послідовно орієн­тованих у часі, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюва­них дій (заходів або робіт), орієнтованих на досягнення кінцевого результату в умовах обмеженості ресурсів і заданості термінів їх по­чатку і завершення.

Усі без винятку проекти інвестиційні, тому що без вкладення коштів реалізувати проект неможливо.

Згідно із Законом України "Про підприємництво" інвестиції— це кошти, цільові банківські вклади, паї, акції та інші цінні папери, технології, машини та устаткування, ліцензії (зокрема, на товарні знаки), кредити, будь-яке інше майно, майнові права, інтелектуальні цінності, що вкладаються в об'єкти підприємницької та інших видів діяльності з метою одержання прибутку або досягнення соціального ефекту.

Інвестиції у проект поділяються на дві частини: одна — це спо­живчі блага, що не використовуються в поточному періоді, а відкла­даються в запас (для його збільшення), друга — це ресурси, спрямо­вані на розширення виробництва (вкладення в будівлі, споруди, ма­шини, устаткування тощо). Інвестиції поділяють на реальні та портфельні.

Реальні інвестиції — це переважно довгострокові вкладення за­собів (капіталу) безпосередньо у виробництво, тобто фінансові вкла­дення в конкретні (як правило, довгострокові) проекти, що зазвичай пов'язані з придбанням реальних активів. Реальні інвестиції іноді називають прямими, бо вони беруть безпо­середню участь у виробничому процесі (наприклад, вкладення кош­тів у будівлі, устаткування, товарно-матеріальні запаси).

Портфельні інвестиції— це вкладення капіталу у проекти, пов'я­зані з формуванням портфеля і придбанням цінних паперів та інших активів. Інвестиційний портфель — це сукупність зібраних інвести­ційних цінностей. Завдання інвестора — формувати і управляти опти­мальним інвестиційним портфелем, як правило, за допомогою опе­рацій купівлі та продажу цінних паперів на фондовому ринку.

Вкладення у фінансове майно, придбання прав на участь у спра­вах інших фірм, а також їх акцій, інших цінних паперів, боргових прав називають фінансовими інвестиціями. Існують також інтелекту­альні (нематеріальні) інвестиції — витрати на науково-дослідні й дослідно-конструкторські розробки, рекламу, купівлю патентів, лі­цензій, ноу-хау, підготовку та перепідготовку персоналу тощо.

Існують різні види проектів (наукові, технічні, виробничі, фінан­сові, комерційні, будівельні, національні, міжнародні тощо). Типи класифікації проектів:

1) за термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (до одного року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад 3 роки);

2) за масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн дол.), середні (10-50 млн дол.), великі (50-100 млн дол.) і грандіозні (понад 100 млн дол.);

3) за складністю розрізняють такі проекти: прості (монопроекти), мультипроекти — комплексні проекти, що складаються з моно-проектів, мегапроекти — комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки.

Виокремлюють ще й так звані бездефектні проекти, основним чинником яких є підвищена якість (атомні електростанції, греблі, мо­сти тощо).

4) за видами розрізняють проекти комерційні та некомерційні залежно від мети проекту: одержати прибуток або соціальний ефект.

5) за характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти: промислові, економічні, організаційні, дослідницькі, соціальні.

 

1.2. Згідно із законом Лермана будь-яку технічну проблему можна розв'язати, маючи час і гроші. Проте наслідок цього закону уточнює: "Вам ніколи не вистачатиме або часу, або грошей". Саме з такою метою було розроблено методи­ку управління діяльністю на основі проекту.

Керівник проекту пильно стежить за трьома чинниками: тер­мінами, бюджетом і якістю робіт. Ці чинники вважаються основними обмеженнями проекту.

Фахівці Інституту управління проектами (США) запропонували таке трактування терміна "управління проектом": це мистецтво керу­вати й координувати людські та матеріальні ресурси протягом життє­вого циклу проекту, застосовувати системи сучасних методів і техні­ки управління та мінімізації ризиків для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенням учасників.

Функції управління проектом: планування, контроль проекту, аналіз, прийняття рішень, організацію здійснення, моніторинг, оцінку, звітність, експертизу, перевірку, коректування.

Підсистеми управління проектами: управління змістом проекту, управління часом, управління вартістю, управління якістю, управління закупівлями, управління ресурсами, управління ризиками, управління інформацією та комунікаціями.

Методи управління проектами включають такі: сіткове планування та управління, календарне планування, логістику, стандартне планування, структурне планування, ресурсне планування, імітаційне моделювання на ЕОМ та інші.

 

1.3. Життєвий цикл проекту (проектний цикл): це період між момен­том появи проекту і моментом його закриття.

У проекті можна виокремити два великих блоки робіт: основна діяльність за проектом і його забезпечення.

Основна діяльність за проектом містить передінвестиційні досліджен­ня; планування проекту; розробку технічної, проектної та кошторис­ної документації; проведення торгів і укладення контрактів; матеріа­лізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); виконання пусконалагоджувальних робіт; здавання проекту; його експлуатацію; випуск продукції; ремонт устаткування; розвиток виробництва; демонтаж устаткування (закриття проекту).

Забезпечення проекту передбачає організаційну, правову, фінансо­ву, матеріально-технічну, комерційну (маркетингову), кадрову та інформаційну діяльність.

Фази життєвого циклу проекту:

1) передінвестиційна фаза об'єднує вивчення прогнозів і напрямків роз­витку фірми, регіону, країни; аналіз умов для втілення початкового задуму; розробку концепції проекту; розробку бізнес-плану та попе­реднє обгрунтування інвестицій — оцінку життєздатності проекту; вибір і обгрунтування місця розміщення проекту; екологічне обгрун­тування; аналіз і експертизу; попереднє інвестиційне рішення; розроб­ку попереднього плану реалізації проекту.

2) інвестиційна фаза містить в собі такі блоки робіт: переговори та укладення контрактів; проектування; матеріалізацію проекту(будівництво); маркетинг; підготовку кадрів.

3) експлуатаційна фаза включає здачу проекту замовнику; зміну обладнання; розширення виробництва, іновації.

Значущість кожної фази життєвого циклу проекту оцінюють за трудовитратами: розробка концепції становить 2-3 %; планування проекту — 4-5; проектування — 10-20; матеріалізація проекту (бу­дівництво) — 60-70; закриття проекту — 10-12 %.

1.4. Для того щоб управляти проектом, доцільно розбити його на ієрархічні підсистеми та компоненти, тобто структурувати.

Структура проекту — це організація зв'язків і відносин між його елементами. У процесі структурування виокремлюють компо­ненти продукції проекту, етапи його життєвого циклу та елементи організаційної структури. Структурування — невіддільна частина за­гального процесу планування проекту, визначення його цілей, розпо­ділу відповідальності й обов'язків.

До основних завдань структурування проекту належать такі:

• поділ проекту на блоки, що підлягають управлінню;

• розподіл відповідальності за елементами проекту і визначення зв'язку робіт зі структурою організації (ресурсами);

• точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріаль­них ресурсів);

• створення єдиної бази для планування, упорядкування кошто­рисів і контролю за витратами;

• встановлення зв'язку між роботами, пов'язаними з проектом і системою ведення бухгалтерських рахунків;

• перехід від загальних; не завжди конкретно виражених цілей до конкретних, які виконують підрозділи організації;

• окреслення комплексів робіт (підрядів).

Середовище проекту — це зовнішні та внутрішні чинники впливу на його підготовку і реалізацію. Від точності визначення середовища проекту залежить його життєздатність.

На проект впливають такі чинники зовнішнього середовища: політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні, природні.

До чинників внутрішнього середовища проекту належать стиль ке­рування, відносини між учасниками проектної команди, професіо­налізм цієї команди, засоби комунікації.

1.5. Учасники проекту — основний елемент його структури, тому що саме вони забезпечують реалізацію задуму. Залежно від типу проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. Кожна з них виконує певні функції, має певний ступінь участі у проекті й несе конкретну міру відповідаль­ності за його реалізацію. У підготовці й реалізації інвестиційних проектів можуть брати участь замовник проекту (проектна компанія), консультанти (фінансові, юридичні, технічні та ін.), підрядчики, постачальники машин, устаткування та інших інвестиційних товарів, покупець (замовник) проектного про­дукту, страхувачі, гаранти і поручителі за кредитними договорами й контрактами та ін. Усі ці організації залежно від виконуваних ними функцій прийнято об'єднувати у групи (категорії) учасників проекту.

 

Тема 2. ІНІЦІЮВАННЯ ТА ПЛАНУВАННЯ ЗМІСТУ ПРОЕКТУ.

 

2.1. Розробка концепції проекту.

2.2. Структура проектного аналізу.

2.3. Техніко-економічне обґрунтування проекту.

2.4. Бізнес-план.

 

2.1. Розробка концепції складається з двох етапів — формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту й аналізу інвестиційних можливостей.

Причинами по­яви проектів є незадоволений попит, надлишкові ресурси, ініціатива підприємців, реакція на політичний тиск, інтереси кредиторів тощо. Очевидно, що ці самі причини відбивають у найзагальнішому вигляді цілі проекту. Ідеї, за допомогою яких можна досягти цих цілей, ма­ють бути піддані попередній експертизі. Після цього попередньо ставляться завдання проекту.

Ідея проекту вважається визначеною за таких умов: якщо визначено основні варіанти й альтернативи проекту; виявлено основні проблеми щодо його здійснення; вибір варіантів проекту підкріплений приблизною оцінкою витрат і результатів; є підстави очікувати, що проект буде профінансовано; створено конкретну програму розробки проекту.

Основними критеріями прийняття ідеї проекту є технічна і техно­логічна можливість його реалізації; довгострокова життєздатність; економічна ефективність; політична, фахова і екологічна прийнят­ність; відповідне організаційне й адміністративне забезпечення.

Життєздатність проекту оцінюють шляхом порівняння його варі­антів щодо вартості, термінів реалізації та прибутковості.

Цей етап під керівництвом замовника (інвестора) виконують проектна та консультативна організації. Його результат — оцінка життєздатності варіантів проекту, висновки за матеріалами і документи для прийняття попереднього інвестиційного рішення.

Базою по­рівняння за наявності як альтернативних, так і єдиного варіанта про­екту беруть ситуацію "без проекту".

Життєздатність проекту аналізують і оцінюють у два етапи:

1) з аль­тернативних варіантів проекту вибирають життєздатніший;

2) щодо вибраного варіанта аналізують методи фінансування та структуру інвестицій, які забезпечать максимальну життєздатність проекту.

Методику аналізу комерційної ефективності варіантів проекту щодо їх життєздатності розглянемо далі.

 

2.2. Кожний проект має бути підданий таким видам аналізу: тех­нічному, комерційному, фінансовому, екологічному, організаційно­му, соціальному, економічному, структурному, його бюджетної ефек­тивності.

Технічний аналіз інвестиційного проекту дає змогу виявити техніко-економічні альтернативи; варіанти місцезнаходження об'єкта; масштаб і обсяг проекту; терміни реалізації проекту загалом і за фаза­ми; доступність і достатність джерел сировини, робочої сили та інших необхідних ресурсів; місткість ринку для продукції проекту; витрати на проект з урахуванням непередбачених чинників; терміни виконання проекту.

Комерційний (фінансовий) аналіз передбачає дослідження витрат і результатів щодо інтересів конкретних організацій — учасників про­екту, метою яких є отримання прибутку. Для фінансового обгрунту­вання проекту використовують показник комерційної ефективності, що визначається співвідношенням фінансових витрат і результатів, які забезпечують необхідну норму прибутку.

Реалізація проекту супроводжується інвестиційною, операційною та фінансовою діяльністю. У межах кожного виду діяльності відбува­ються приплив і відплив коштів. Різниця між припливом і відпливом коштів від інвестиційної та операційної діяльності в кожному періоді здійснення проекту називається потоком реальних грошей, а різниця між припливом і відпливом коштів від трьох зазначених видів діяль­ності — сальдо реальних грошей. Завдання комерційного аналізу — оцінити проект щодо кінцевого споживання пропонованої проектом продукції чи послуг.

Екологічний аналіз виявляє, які потенційні збитки може завдати проект навколишньому середовищу, а також визначає заходи, не­обхідні для пом'якшення чи запобігання цим збиткам.

Основні завдання організаційного аналізу:

• визначення завдань учасників проекту згідно з чинним законо­давством і підзаконними актами;

• оцінка сильних і слабких сторін учасників проекту щодо матері­ально-технічної бази, кваліфікації, фінансового положення;

• оцінка можливого впливу законів, політики та інструкцій на проект, зокрема щодо захисту навколишнього середовища, за­робітної плати, цін, державної підтримки, зовнішньоекономіч­них зв'язків;

• розробка заходів усунення слабких сторін учасників проекту, виявлених під час аналізу, а також зниження негативних впливів оточення проекту (законів, політики);

• розробка пропозицій щодо підвищення ефективності проекту.

Соціальний аналіз зосереджує увагу на таких питаннях: соціокультурних і демографічних характе­ристиках населення в регіоні реалізації проекту (кількісна та соціаль­на структура); організації населення в цьому регіоні, зокрема наяв­ності робочої сили; прийнятності проекту для місцевої культури; стратегії забезпечення виконання необхідних зобов'язань перед гру­пами населення й організаціями, що мають користуватися результа­тами проекту чи підпадають під його вплив.

Показники бюджетної ефективності відбивають вплив результатів здійснення проекту на доходи й витрати його бюджету. Бюджетний ефект для кожного ета­пу здійснення проекту визначається як перевищення доходів бюджету проекту над витратами у зв'язку з його здійсненням. Інтегральний бюджетний ефект розраховується як сума дисконтованих річних бюд­жетних ефектів або перевищення інтегральних доходів бюджету над інтегральними витратами. На основі показників річних бюджетних ефектів визначають також додаткові показники бюджетної ефектив­ності проекту — індекс бюджетної дохідності, внутрішню норму бюд­жетної ефективності та термін окупності бюджетних витрат.

Економічний аналіз вивчає проблему ефективності проекту з по­зиції суспільства загалом, для якого з певних причин ціни купівлі (на­приклад, сировини) і продажу продукції проекту не завжди є прий­нятними щодо витрат і вигод. Економічний аналіз здійснюють тоді, коли замовником проекту чи його інвесто­ром є держава. Показники народногосподарської еко­номічної ефективності відбивають ефективність проекту щодо вимог народного господарства загалом, а також регіонів, галузей, органі­зацій і підприємств, що беруть участь у його реалізації.

Основна мета проектного аналізу – визначити цінність проекту.

Для цього використовують таке визначення:

Результати Зміна вигоди Зміна витрат

(цінність) = в результаті - в результаті

проекту проекту проекту

 

Результати і витрати за проектом можна визначити таким чином:

Результати Добуток обсягів Ціна одиниці

за = продукції * продукції

рік проекту проекту

 

Витрати Добуток обсягів Вартість

за = ресурсів на * одиниці

рік виробництво продукції

 

 

2.3. Техніко-економічне обґрунтування проекту.

ТЕО (проект) будівництва є основним проектним документом на будівництво об’єктів. На підставі затвердженого ТЕО готується тендерна документація і проводяться торги підряду, складається контракт підряду, відкривається фінансування будівництва та розробляється робоча документація.

ТЕО складається із таких розділів:

· загальна пояснювальна записка;

· генеральний план і транспорт;

· технологічне рішення;

· управління виробництвом;

· інженерне устаткування, мережі та системи;

· організація будівництва;

· охорона навколишнього середовища;

· заходи з попередження надзвичайних ситуацій;

· кошторисна документація;

· ефективність інвестицій.

 

2.4. Бізнес-план – структурований документ, який описує цілі, задачі проекту і способи досягнення цих цілей. Бізнес-план план: дає можливість визначити дієздатність проекту в умовах конкуренції; містить орієнтир, як повинен розвиватися проект; є важним інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів. Бізнес-план потрібен перш за все таким учасникам проекту: менеджерам, власникам, кредиторам.

Склад бізнес-плану:

1. Ввідна частина: назва і адреса фірми, засновники, суть і мета проекту, вартість проекту.

2. Аналіз стану справ у галузі: поточна ситуація і тенденції розвитку галузі, напрям і задачі діяльності проекту.

3. Зміст проекту: продукція, технологія, ліцензії, патентні права.

4. Аналіз ринку: потенційні споживачі продукції, потенційні конкуренти, розмір ринку і його ріст, оціночна частка на ринку.

5. План маркетингу: ціни, цінова політика, канали збуту, реклама, прогноз нової продукції.

6. Виробничий план: виробничий процес, виробничі приміщення, устаткування, джерела поставки сировини, матеріалів, устаткування, робочих кадрів; субпідрядники.

7. Організаційний план і управління персоналом: форма власності, відомості про партнерів, власниках підприємства; відомості про керівництво; організаційна структура.

8. Ступінь ризику: слабкі сторони підприємства, імовірність появи нових технологій, альтернативні стратегії.

9. Фінансовий план: звіт про прибуток, звіт про рух коштів, балансовий план, точка беззбитковості.