Формирование базы данных о внутренней и внешней

Среде организации

 

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

- сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

- мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

- прогнозиров ание (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Характер информации о среде, необходимой для разработки стратегии. Прежде чем приступить к поиску информации, организация должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды (табл. 2.1).

Табл. 2.1 - Примерный перечень признаков для характеристики

внутренней среды

Производство	Размеры и мощности Тип и возраст оборудования Источники поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака
Маркетинг	Номенклатура продукции Качество продукции Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервиса
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений Показатели баланса
Управление персоналом	Программы обучения Процедуры привлечения и отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждений
Организационная структура. Власть и лидерство	Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента

Оценка информации о внутренней и внешней среде. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод "5 х 5". Метод "5 х 5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы её будущего состояния.

Во внешней среде постоянно протекают процессы изменений. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы справляться с угрозами и использовать возможности, недостаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Этот потенциал характеризует сильные и слабые стороны организации, возможность её успешного существования. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности), Threat (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии организации (табл.2.2).

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT (Рис. 2.1).

Таблица 2.2 - Оценка факторов среды

 

Фактор среды	Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1. Внутренняя среда 1.1 Компетентность персонала 1.2 Наличие финансовых ресурсов 1.3 Ухудшающаяся конкурентная позиция
×
×
	×
2. Внешняя среда 2.1 Правительство вводит более высокие таможенные пошлины 2.2 Льготное налогообложение 2.3 Получение госзаказа
			×
		×
		×

×— оценка события в рамках метода SWOT.

 

	Возможности 1. 2. 3..	Угрозы 1. 2. 3..
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле ”СИВ”	Поле “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле “СЛВ”	Поле “СЛУ”

 

Рис. 2.1 - Матрица "SWOT"

 

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

- поле "СИВ" (сила и возможности);

- поле "СИУ" (сила и угрозы);

- поле "СЛВ" (слабость и возможности);

- поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей необходимо найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.2). Данная матрица строится следующим образом:

- сверху отражается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

- сбоку указывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рис. 2.2 - Матрица влияния возможностей

 

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ" практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.3). Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

Рис. 2.3 - Матрица угроз

 

К угрозам, находящимся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", требуется внимательный подход.

Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации для анализа среды может быть применен метод составления её профиля. Его целесообразно применять для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 2.3 - Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности D=A х B х C

 

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 2.3) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1. Оценка его важности для отрасли по шкале (3 - сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 - слабое значение).

2. Оценка его влияния на организацию по шкале (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния).

3. Оценка направленности влияния по шкале (+1 - позитивная направленность, -1 -негативная направленность).

Три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации при составлении стратегического плана.