Анализ и оценка внутренней среды организации

 

Целью анализа внутренней среды организации является выявление слабых и сильных сторон в её деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, организация должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды организации, предназначенный для выявления её стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- культуру и имидж организации.

Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

- стратегию продукта;

- стратегию ценообразования;

- стратегию продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

- доля рынка и конкурентоспособность продукции организации;

- разнообразие ассортимента и качество продукции;

- рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

- послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

- эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

- прибыль от различных товаров и услуг;

- концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

- эффективность каналов сбора информации о рынке;

- жизненный цикл продуктов организации и возможность расширения продаж;

- каналы распределения: количество, охват, контроль;

- имидж и репутация товаров;

- ценовая политика, гибкость в установлении цен;

- возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;

- подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

Производство. Сюда входят:

- изготовление продукции;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- исследования и разработки.

В западной литературе данный анализ получил название "анализ управления операциями". В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

1. Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем её конкуренты?

2. Какой доступ имеет организация к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли производственный аппарат организации современным, хорошо ли он обслуживается?

4. Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла)?

5. Обладает ли организация эффективной системой контроля качества? С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства.

Особое внимание при этом уделяется:

- затратам на приобретение сырья;

- эффективности использования производственных мощностей;

- эффективности цикла “научные разработки - проектирование - производство”;

- рациональности использования патентов, торговых марок;

- защите коммерческой тайны.

Финансы. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

- анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем;

- многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

- финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

- состояние финансов отражает положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

- на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор;

- быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;

- разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов.

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов изучается следующее:

- возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

- возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

- величина капитала организации, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов;

- структура и величина налогов;

- работа с собственниками имущества организации, инвесторами и акционерами;

- эффективность контроля за издержками;

- эффективность эккаунтинга.

Последний представляет собой функциональную сферу бизнеса, связанную со сбором, обработкой, классифицированием, анализом и оформлением различных видов финансовой информации. Основная цель эккаутинга - бухгалтерская проводка сделок и операций, составление финансовых документов, среди которых выделяются отчеты о доходах и балансовый счет, бюджетные сметы, отчеты о наличностях и т.д.

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.

Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала организации. Изучение опыта работы, как процветающих организаций, так и организаций - банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования. Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

1. Какова подготовка и компетентность руководства организации?

2. Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в организации?

3. Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

4. Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

5. Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов?

6. Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?

7. Можно ли улучшить работу организации путем участия работников предприятия в управлении?

8. Насколько понимают и разделяют цели и задачи организации её сотрудники?

Культура и имидж организации. Сюда входят слабо формализуемые факторы, которые создают образ организации. Климат в организации называется культурой организации, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в организацию работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п.

Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией организации.

Насколько удачными являются культура и образ организации, можно судить по ответам на следующие вопросы:

1. Была ли организация последовательна в реализации стратегии деятельности?

2. Каково лицо организации среди других организаций в данной отрасли?

3. Привлекает ли организация известных специалистов?

4. Насколько соответствуют товары и услуги организации её рекламе?

После получения ответов на эти вопросы выявляются сильные и слабые стороны в работе с кадрами, определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании.