Понятие целеполагания и цели в процессе принятия управленческих решений

 

 

Цель деятельности руководителя любого ранга (директор предприятия, предприниматель, менеджер) имеет два аспекта — идеальное, мысленное представление будущего результата деятельности и уровень достижений, на который он претендует. Первый из этих аспектов связан с понятием «опережающее отражение», под которым понимают возможность отражать ожидаемое будущее. Когда человек мыслит, он строит идеальные образы будущего, которые еще невозможно реализовать в настоящей материальной действительности, предвосхищая тем самым целесообразные направления своего дальнейшего пути. Опережающее отражение выступает в различных формах, важнейшими из которых являются предвидение и целеполагание.

В управленческой деятельности к предвидению относят прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование, т.е. то, что не известно в настоящий момент.

Основным содержанием целеполагания в управленческой деятельности является выбор целей функционирования организации, определяющих общую направленность деятельности. Цели функционирования организации весьма разнообразны и формируются на основе механизмов целеобразования. В общем плане под целеобразованием понимают процесс постановки новых целей в деятельности человека как одно из проявлений мышления. Оно может быть произвольным и непроизвольным.

Существует несколько механизмов целеобразования:

1)превращение полученного требования в индивидуальную цель;

2)выбор одного или нескольких требований из числа предложенных;

3)превращение вполне определенных мотивов в мотивы-цели, выступающие в качестве регуляторов предметной деятельности;

4)выделение промежуточных целей, образование их иерархии и временной последовательности и др. Как в индивидуальной, так и в совместной деятельности целеобразование выступает инструментом психологического анализа этой деятельности, с помощью которого происходит корректировка прежних и постановка новых целей деятельности.

В управленческой деятельности процесс целеобразования приводит к постановке целей функционирования организации. Эти цели весьма разнообразны: общие цели организации, цели по иерархическим уровням управления, постановка целей исполнителям, корректировка целей и их переформулирование и т.п. Они являются своеобразным системообразующим фактором организационного строения предприятия или фирмы. Именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему.

В управленческой деятельности цели имеют иерархическую структуру:

­ цели руководства высшего уровня управления;

­ цели среднего уровня управления;

­ индивидуальные цели исполнителей (работников, подчиненных).

По признаку отнесения к структурным подразделениям цели делятся на производственные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские и административные.

По критерию временной перспективы различают долгосрочные (перспективные) цели, средне- и краткосрочные цели.

По содержанию цели могут быть экономическими, организационными, научно-производственными, социальными, кадровыми, техническими (технико-экономическими), политическими и т.п.

К реализации функции целеполагания предъявляют следующие основные требования:

1)определенность — четкость и однозначность формулировки целей (данное требование выступает в качестве параметра будущего результата). Предполагает точное восприятие исполнителями целей организации и подцелей для работников и подчиненных. Подцели должны быть сформулированы для исполнителей в понятной для них форме;

2)реалистичность — высокая вероятность достижения целей (оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей);

3)доступность целей для проверки (контроля) — включает в себя сравнение полученных результатов с поставленными целями.

Одним из подходов к организации управленческой деятельности является «управление по целям», осуществляющее систематический контроль, измерение и оценку работы и результатов, а также выработку корректирующих воздействий для достижения запланированных результатов. Таким образом, проверка результатов — неотъемлемый атрибут функции целеполагания в управленческой деятельности. Недаром в американских школах бизнеса кандидаты на получение сертификата менеджера должны продемонстрировать свою компетентность в таких областях, как способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение планировать и прогнозировать деятельность фирмы, способность и стремление к лидерству и др.

Целеобразование как основной механизм целеполагания играет весьма важную роль в управлении персоналом. Роль эта выражается двояко. С одной стороны — это цели персонала, которые люди ставят перед собой в процессе трудовой деятельности. Достижение этих целей зависит от собственных усилий работника, а также от администрации службы управления персоналом. С другой стороны, организация имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями последнего.

Целеобразование является инструментом целеполагания. Его исследования ведутся по нескольким направлениям: изучение зависимости целеобразования от мотивации деятельности, определение роли эмоций в актах целеобразования, соотношение общих и конкретных целей, оценка персонала по деловым критериям и др. Например, цели деловой оценки персонала лежат в русле установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, психологических свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени подобного соответствия решаются такие задачи, как выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника, разработка путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника, определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и др.

 

 

Методы целеполагания

 

 

Определение и упорядочение целей является важным элементом управленческой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ (план, целевая комплексная программа, план мероприятий, реструктуризации и т.п.) содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при построении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, расширение использования специальных методов управления (управление по целям), возрастание требований к повышению качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

На основе опыта определения целей при разработке различных видов планов и программ, используемых в России и за рубежом, специалисты выделяют следующие методы целеполагания:

1)логическая структуризация целей, при осуществлении которой на каждом уровне структуризации используются заранее выбранные принципы структуризации (метод структуризации);

2)парных сравнений, основанный на взаимоотношении «целое—частное»;

3)структуризация целей на основе контент-анализа формулировок целей, встречающихся в различных планово-управленческих документах, касающихся изучаемой проблемы, в стандартах по управлению и т.п.;

4) совместное применение первого и второго методов.

Метод логической структуризации целей предназначен для построения «дерева целей» (графа целей, говоря более строгим научным языком). Одной из задач применения метода структуризации является установление полного набора элементов (цели, подцели, мероприятия и т.п.) на каждом уровне структуризации и выявление взаимосвязей между ними, другая — последующее определение коэффициентов относительной важности (приоритетов) отдельных элементов «дерева целей».

При методе парных сравнений вначале определяется неупорядоченный перечень целей.

После того как проанализированы все цели, составляются результаты парных сравнений по отношению «общее (1) — частное (0)». По результатам сравнений начинают строить «дерево целей»: выделяют общие цели и от них стрелками помечают «частные» элементы. Если можно попасть из одного элемента в другой прямым путем, то такие пути исключаются из рассмотрения, а из оставшихся взаимосвязей строится «дерево целей».

Содержание метода структуризации целей на основе контент-анализа можно рассмотреть на примере общей цели: «повысить эффективность управления».

На первом уровне структуризации с помощью классификатора понятия «эффекивность», содержащегося в памяти ЭВМ, выполняют детализацию общей цели на такие подцели, как «повысить экономическую эффективность управления», «повысить социальную эффективность управления», «повысить техническую эффективность» и т.п.

На втором уровне структуризации с помощью каталогов понятий «экономическая эффективность», «социальная эффективность», «техническая эффективность» осуществляют дальнейшее развертывание общей цели. Понятие «экономическая эффективность» классифицируют на такие составные элементы, как «повышение прибыли», «повышение рентабельности», «повышение фондоотдачи» и т.п.

Дальнейшая структуризация целей может осуществляться подобным образом, например, в направлении отдельных групп товаров и рынков.

Построение «дерева целей» на основе контент-анализа дает возможность сформировать первоначальный вариант каталога целей, который после его дополнения может служить базой для построения «дерева целей» на основе других методов целеполагания. Данный метод характеризуется большим объемом работ по составлению каталогов элементов «дерева целей». Кроме того, возникают сложности изменения направления и содержания структуризации (изучаемые документы, особенно отчетного характера, фиксируют, как правило, достигнутые результаты и их оценки), а процессы управления являются динамичными. В связи с этим при изучении целей и задач управленческой деятельности данный метод используется редко.

При совместном применении первого и второго методов специалисты — системные аналитики определяют в целом структуру «дерева целей», принципы структуризации для отдельных его уровней, структурируют наиболее сложные в логическом и содержательном смыслах фрагменты «дерева целей» (используя метод структуризации целей). Метод логико-смыслового моделирования применяется только для отдельных «ветвей» «дерева целей», обладающих достаточной четкостью и определенностью.

Обычно построение «дерева целей» проводят, исходя из генеральной цели, заданной вышестоящей организацией (когда последняя входит, например, в состав холдинга) или сформулированной самостоятельно в организации, если последняя является самостоятельной. В первом случае цели самой организации направлены на достижение заданной извне генеральной цели.

Кроме того, построение системы целей может осуществляться исходя из представления объекта целеполагания как системы. Суть данного подхода к целеполаганию заключается в следующем. Организация, для которой строится система целей, представляется в виде системы, включающей в себя саму организацию, ее внешнюю среду и отношения организации со своей внешней средой. Организация является процессором или преобразователем входов в выходы. Обобщенные цели первого уровня характеризуют как деятельность самой организации, так и ее взаимодействие с внешней средой. Среди целей самой организации выделяют цели, определяющие развитие организации (первая группа целей) и рациональность, эффективность ее функционирования (вторая группа целей). Эти цели как бы характеризуют внутреннюю функцию организации. На внешнюю функцию организации влияют обобщенные цели, приводящие к удовлетворению запросов потребителей (в номенклатурном и объемном аспектах) (третья группа целей), а также обобщенные цели, направленные на выпуск высококачественной продукции (услуг) в широком смысле этого слова (четвертая группа целей). Пятая группа внешних целей предназначена для поддержания рационального взаимодействия с внешней средой (цели защиты экологической внешней среды и рационального использования природных ресурсов, соблюдения интересов населения региона и т.п.). Взаимодействие с внешней средой характеризуют также две группы целей, направленные на приобретение ресурсов и их эффективное использование (шестая и седьмая группы целей). Таким образом, на первом уровне «дерева целей» появляется семь обобщенных целей, обеспечивающих полноту охвата всех направлений деятельности организации. Дальнейшая их структуризация может осуществляться на основе рассмотренных выше методов целеполагания.

В качестве генеральной цели деятельности организации необходимо рассматривать удовлетворение потребностей потребителей в определенной продукции (услугах) при ее высоком качестве и низкой себестоимости.

Если рассматривать организацию как систему, то генеральная цель, интегрирующая отдельные обобщенные цели, может быть сформулирована следующим образом: удовлетворить потребности потребителей в определенной продукции (услугах) при ее высоком качестве и низкой себестоимости при обеспечении условий технико-производственного и социально-экономического развития организации.

Генеральная цель развертывается в цели, выражающие конкретные конечные состояния организации, которые она стремится достигнуть к определенному моменту времени на стратегическом, тактическом и оперативном интервалах времени.

Основываясь на рыночной ориентации деятельности организации, главной исходной базой для формирования ее целей можно назвать маркетинг и инновации. В этих областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на высоком уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и т.п.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации). С этой точки зрения выделяют шесть типов целей.

1. Рыночные цели, в частности достижение определенных значений показателя рыночной доли или объема продаж.

2. Инновационные цели. Каждая организация и предприятие в условиях конкурентной борьбы не может обойтись без разработки новой продукции и предоставления новых услуг. На практике эти цели решаются следующим образом: 50% объема продаж организации обеспечивают за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели. Сущность данных целей заключается в том, что любая организация пытается привлечь наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый и рекламный характер. Предприятия, набирая сотрудников, проводят их тщательный отбор, учитывая опыт работы и образование, а также амбиции человека. Розничные торговцы борются за лучшее месторасположение торговых точек. Данные цели создают предпосылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Для того чтобы качественно удовлетворялись запросы потребителей и не было чрезмерных затрат ресурсов, необходимо более эффективно использовать персонал, капитал и производственно-технический потенциал организации.

5. Социальные цели могут быть как внутренними, так и внешними по отношению к организации. Последние предполагают снижение отрицательного воздействия на природную среду, оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т.п.

6. Цели получения определенной прибыли. Данные цели могут быть установлены лишь после формулирования предыдущих целей. Получение прибыли — это желание предпринимателя или руководителя идти на риск для того, чтобы увеличить свой капитал. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Требование к конкретности формулировки целей затрудняет их постановку на уровне организации в целом, если она вся целиком не вовлечена в один вид бизнеса. Скорее всего, они устанавливаются для отдельных видов бизнеса.

В любой организации, имеющей несколько уровней управления и несколько стратегических хозяйственных единиц, целесообразно построить «дерево целей», представляющее собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Это можно сделать как для организации в целом (на достаточно высоком уровне общности), так и для подразделений предприятия (достаточно детально). Главное, необходимо довести цели до достаточной конкретности, сделать их количественно измеримыми, чтобы на основе их формулировок можно было проводить расчет ресурсов и контролировать уровень их выполнения.

Для повышения уровня престижности организации, гармонизации ее интересов с внешними группами влияния (органами власти, банками, поставщиками, торговыми посредниками и т.д.), а также внутренними группами влияния (акционерами, руководителями, сотрудниками) на определенных уровнях структуризации могут появиться и цели, выражающие их интересы.

 

 

Управление по целям

 

 

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение получили неофициальные цели-ориентиры. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (MBO), или управление по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование, поэтому они не являются чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.

На собеседовании оценивают результаты, полученные в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализируют причины неудач, проблемы, связанные с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов производят также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации

Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего, они связаны с созданием декларации.

Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств.

Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).

В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

В-четвертых, декларация непригодна для рабочих.

В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

 

 

ВЫВОДЫ

1. В основе любого решения лежит цель, т.е. желаемый и возможный результат деятельности отдельного человека или коллектива. Цель управления — желаемое, возможное, необходимое и достижимое состояние или результат деятельности системы.

2. Этап целеполагания является наиболее важным и существенным, т.к. он предопределяет всю дальнейшую деятельность организации. В связи с этим он должен осуществляться с учетом следующих принципов: комплексность цели, ее системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость и приемлемость целей.

3. Существуют следующие основные характеристики цели, которые влияют как на цель, так и на те усилия, которые готов затратить для ее достижения работник организации: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

4. Цели могут быть: стратегическими (долгосрочными), тактическими (среднесрочными), оперативными (текущими); точечными (содержат конкретное значение качественной и количественной характеристики цели), траекторными (содержат лишь описание того направления, в котором должно происходить изменение и развитие организации).

5. В процессе целеполагания определяется значительное количество целей организации. Поэтому необходимо ранжировать их по степени важности для организации (составить «дерево целей») и определить приоритеты (те направления деятельности организации, которые она считает наиболее важными в данный момент времени).

6. Существенное значение при определении целей играет система ценностей организации, которые могут быть: экономическими, социальными, политическими, теоретическими, эстетическими, религиозными.

7. Цели организации определяются, исходя из миссии организации, т.е. четко и определенно сформулированной причины существования данной организации.

8. Заключительным этапом целеполагания является определение конкретных задач, которые должны быть решены для достижения цели. При этом используются различные методы, одним из которых является метод блок-схем, представляющий собой графическое изображение всех возможных вариантов последовательности выполнения заданий. Каждый вариант оценивается по затратам ресурсов, наличия трудностей выполнения и в результате определяется наиболее приемлемый для организации вариант.