Організаційна структура для виконання проекту вибудовується із урахуванням:
- систем управління організації/ організацій, залучених до проекту (функціональна, матрична (слабка, збалансована, сильна), проектна) - табл. 2.1;
- характеристик проекту (повноваження менеджера проекту, доступність ресурсів тощо) - табл. 2.1;
- взаємозв'язків між зацікавленими учасниками проекту (замовники/користувачі, спонсор, виконавча організація, офіс управління проектами і т. ін.) - рис. 2.1.
Зацікавлені учасники проекту мають різний ступінь відповідальності та повноважень у проекті, які можуть змінюватись протягом життєвого циклу проекту. Для менеджера проекту важливим завданням є «підтримка балансу інтересів» зацікавлених учасників проекту:
Замовники / користувачі - ті, хто будуть користуватися продуктом проекту. Замовником виступає організація/ особа, яка отримає продукт проекту, а користувачем - та, яка буде ним безпосередньо користатися. У проектах одна організація/ особа може одночасно виступати і у ролі замовника, і користувача.
Таблиця 2.1
Вплив організаційної структури на проект
| Структура організації Харак- теристики проекту | Функці- ональна | Матрична | Проектна | ||
| Слабка | Збалансо- вана | Сильна | |||
| Повноваження менеджера проекту | Незначні або відсутні (до 20%) | Обмежені (21% ÷ 40%) | Низький або середній рівень (41% ÷ 60%) | Середній або високий рівень (61% ÷ 80%) | Високий рівень або повний контроль (81% ÷ 100%) |
| Доступність ресурсів | Незначні або відсутні (до 20%) | Обмежені (21% ÷ 40%) | Низький або середній рівень (41% ÷ 60%) | Середній або високий рівень (61% ÷ 80%) | Високий рівень або повний контроль (81% ÷ 100%) |
| Хто контролює бюджет проект | Функціо- нальний керівник | Функціо- нальний керівник | Функціо- нальний керівник, Менеджер проекту | Менеджер проекту | Менеджер проекту |
| Роль менеджера проекту | Часткова зайнятість у проекті (до 50%) | Часткова зайнятість у проекті (до 90%) | Повна зайнятість у проекті (100%) | Повна зайнятість у проекті (100%) | Повна зайнятість у проекті (100%) |
| Адміністра- тивний персо- нал проекту | Часткова зайнятість у проекті (до 50%) | Часткова зайнятість у проекті (до 70%) | Часткова зайнятість у проекті (до 90%) | Повна зайнятість у проекті (100%) | Повна зайнятість у проекті (100%) |
Спонсор - організація/особа, яка надає фінансові ресурси для проекту; бере участь: у вирішенні питань, що виходять за межі компетенції менеджера проекту; схваленні змін у змісті проекту; підсумковому аналізі фази проекту, а також у прийнятті рішень щодо «придатності - непридатності» в умовах високого рівня ризиків.
| Менеджер програми |
| Замовники /користувачі |
| Зацікавлені учасники проекту Інші зацікавлені учасники проекту |
| Менеджер портфелю |
| Спонсор Команда проекту |
| Керуючі операційною діяльністю |
| Команда управління проектом |
| Менеджер проекту |
| Іншічлени команди проекту |
| Функціо- нальні керівники |
| Продавці / діловіпартнери |
| Офіс управління проектами |
| П Р О Е К Т |
Рис. 2.1. Взаємозв'язки між зацікавленими учасниками
проекту і проектом
Офіс управління проектами - це підрозділ організації або самостійний орган, який здійснює в межах визначеної компетенції різні функції з централізації й координації управління проектами. Діапазон його функцій може коливатися від надання підтримки в управлінні проектами до прийняття повної відповідальності за безпосереднє управління проектом. Офіс також може забезпечувати:
- адміністративну підтримку (наприклад, правила, методології та шаблони);
- навчання, наставництво та інструктаж менеджерів проектів;
- підтримку проекту, навчання управлінню проектами;
- централізований обмін інформацією між менеджерами проектів, спонсорами проектів, іншими зацікавленими учасниками проекту.
Функціональні керівники - наділені управлінськими повноваженнями в межах адміністративної/ функціональної сфери підприємства (відділ кадрів, фінансовий відділ, бухгалтерія, відділ поставок тощо); керують виконанням усіх поточних робіт підрозділу. Можуть надавати експертну допомогу та інші послуги, необхідні для виконання проекту.
Операційні менеджери - особи, які здійснюють керівництво основною сферою діяльності підприємства, наприклад - дослідженнями і розробками, проектуванням, виробництвом, технічним обслуговуванням. На відміну від функціональних керівників, ці менеджери мають справу безпосередньо з виробництвом та обслуговуванням реалізованих продуктів/послуг підприємства.
Продавці / ділові партнери. «Продавці (або агенти, постачальники, підрядники) - це сторонні компанії, що уклали договір про надання компонентів або послуг, необхідних для проекту». Ділові партнери також є сторонніми компаніями, але вони мають з підприємством особливий зв’язок, зокрема, через процедуру сертифікації. Ділові партнери надають спеціалізовану експертну допомогу.
При створенні організаційної структури для виконання проекту слід брати до уваги особливості організаційної культури виконавчої організації, оскільки
вона відбивається на загальних корпоративних нормах, принципах, процедурах ділових комунікацій. Організаційна культура («культурні норми») може безпосередньо впливати на виконання проектних дій, наприклад: менеджер проекту, який сповідує колегіальний стиль керівництва, скоріш за все стикнеться з «бар'єрами» у чітко структурованій ієрархічній організації; у той час, менеджер, який використовує авторитарний стиль, напроти, буде мати проблеми в організації, де основою організаційної культури є колегіальний стиль роботи.
Крім того, організаційна культура відображає рівень організаційної зрілості компанії, зокрема, зрілість її системи управління проектами. Так, у моделі організаційної зрілості Г. Керцнера (Project Management Maturity Model - PMMM)(Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости [пер. с англ.] / Г. Керцнер. - М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. - 320 с.), високий рівень зрілості компанії визначається через її здатність до управління проектами:
рівень 1 - термінологія - організація усвідомлює значимість управління проектами та необхідність глибокого засвоєння основних знань з проектного менеджменту, опанування відповідної термінології;
рівень 2 - загальні процеси - усвідомлення організацією важливості розробки спільних процесів для того, щоб успіх одного проекту можна було повторити при виконанні інших;
рівень 3 - єдина методологія - організація усвідомлює значимість синергетичного ефекту, що виникає при зведенні усіх використовуємих корпорацією методологій до однієї, центральне значення в якій набуває управління проектами. Синергетичний ефект полегшує управління усіма процесами за допомогою єдиної методології;
рівень 4 - бенчмаркінг - усвідомлення необхідності покращення корпоративних процесів; безперервне порівняння ефективності управління проектами в організації з ефективністю методик світових лідерів галузі. Мета порівняння - отримання інформації, яка допоможе покращити власні методики управління проектами. Над бенчмаркінгом має працювати проектний офіс або центр управління проектами;
рівень 5 - безперервне покращення (аналізується інформація, отримана під час бенчмаркінгу, та здійснюються зміни, необхідні для покращення управління проектами).
Організаційна культура впливає також й на організацію роботи у команді проекту. Операційні процедури розробляються на основі «активів процесів організації», усіх активів, що відносяться до процесів, усіх організацій, що беруть участь в проекті, та які можуть бути використані для досягнення цілей проекту:
1. Процеси і процедури організації для виконання проектних дій:
- стандартні процеси організації, стандартні життєві цикли продуктів та проектів, правила й процедури контролю за якістю;
- типові накази, робочі інструкції, критерії оцінки пропозицій та критерії вимірювання виконання;
- шаблони ієрархічних структур робіт, договорів тощо;
- вимоги організації щодо обміну інформацією;
- процедури фінансового контролю, змінами та ін.
2. Корпоративна база знань організації для користування інформацією:
- бази даних для вимірювання процесів;
- файли проекту (зміст, вартість, терміни проекту; базові плани забезпечення якості, виконання тощо);
- бази даних з «управління дефектами» та ін.
Загальна послідовність розробки організаційних
структур для виконання проекту наведена на рис. 2.2.
| 1. Принциповий вибір організаційної структури Аналіз і вибір структури за трьома критеріями відповідності: - організаційна структура – система взаємодії учасників проекту; - організаційна структура – зміст проекту; - організаційна структура – вимоги зовнішнього оточення проекту. |
| 2. Детальна розробка організаційної структури Аналіз і моделювання проектно-орієнтованої структури: - структурно-логічна модель організаційної структури (області знань з управління проектами, групи процесів управління); - моделі процесів (управлінські (табл. 1.1) та виробничі дії, спрямовані на виконання проекту); - особливості організаційної культури; - моделі інформаційної системи (потоки і структура даних, інтерфейси, апаратне забезпечення); - структура інших ресурсів. |
| 3. Розробка організаційної і методичної документації Розробка активів процесів організації: - процеси і процедури організації для проведення робіт (стандартні процеси організації; типові накази, робочі інструкції; процедури фінансового контролю, управління змінами, ризиками і т. ін.); - корпоративна база знань організації (бази даних для вимірювання процесів, файли проекту і т. ін.); - моделі компетентності команди управління проектом; - штатний розклад, положення про структурні підрозділи і посадові інструкції. |
| 4. Формування організаційної структури |
Рис. 2.2. Послідовність розробки організаційних структур
для виконання проекту
2.2. Офіс управління проектом (Project Management Office, PMO)
Історично першим є значення терміну «проектний офіс» (Project Office), що використовувалося у будівельній галузі - як головного управління з нагляду за будівельно- монтажними роботами на окремому об'єкті. Сьогодні усі проектно-орієнтовані організації використовують «офіс супроводження проекту» для контролю за виконанням встановлених процедур управління проектами. Його роль, за Дж. Родні Тернером, полягає у наступному: підтримка зведених планів проекту, полегшення процесів контролю, систематизація виробничої документації та управління конфігурацією, керування виконанням договорів субпідряду, підтримка взаємозв'язку із замовником, забезпечення успішної роботи команди проекту (Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентрованному управлению / пер. с англ. под. обш. ред. Воропаева В.И. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. - С. 390.)
Крім того, проектним офісом називають РМО, який оцінює стан робіт за проектом, але не проводить експертизу методів їх виконання. Так, Расел Д. Арчібальд, Г. Керцнер використовують термін «офіс проекту (або проектний офіс)» як синонім РМО, хоча й рекомендують використовувати останній термін при організації управління за окремим проектом. Проектний офіс (або «центр управління проектами») фокусує увагу на реалізації конкретного об'єкту у найкоротші терміни з метою отримання максимального результату.
РМО розглядається й у контексті управління портфелями проектів (набору проектів, що реалізуються організацією в умовах ресурсних обмежень). Якщо мова йде про офіс управління програмою (сукупність проектів, що мають певну спільність), то передбачається, що він зосереджений на управлінні проектами з більш крупними бюджетами, забезпечує для їх керівників можливість найбільш ефективного спостереження за ходом виконання проектів і надає їм максимальну підтримку.
Діяльність РМО передбачає встановлення стандартів та методів, які на добровільній основі застосовуються виконавцями проектів з метою удосконалення робіт за проектом та їх результатів. У цілому представлені у сучасній літературі концепції організації РМО відображають актуальність його функціонування в організаційній структурі для виконання проекту.
Можливий діапазон ролей та місця РМО в організаційній структурі виконання проекту визначений Р2М (рис. 2.3).
| Типи організаційних структур для виконання проекту |
| Функціональна |
| Матрична |
| Проектна |
| «підтримуючий» |
| «керуючий» |
| «лінійний» |
| Типи проектних офісів |
Рис. 2.3. Типологія проектних офісів за Р2М
У функціональній оргструктурі, де переважає операційна діяльність, кожен підрозділ (виробничий, маркетингу тощо) виконує роботу за проектом відокремлено від інших відділів. У такій організації управління проектом компетенція РМО обмежена «наданням підтримки в управлінні проектами» (рис. 2.4). «РМО-підтримуючий» може виконувати наступні функції: інформаційна підтримка у використанні стандартів проектного менеджменту; експертна оцінка виконання проектних дій.
Рис. 2.4. «РМО-підтримуючий» в функціональній організації проекту
У матричній оргструктурі управлінські функції розподілені між функціональними керівниками і менеджером проекту (див. табл. 2.1). Компетенція «РМО- керуючий» спрямована на виконання інтеграційної функції та здійснення загального керування діяльністю: операційних менеджерів («як діяти»), менеджерів проекту (що, скільки, коли виконувати) - рис. 2.5.
Рис. 2.5. «РМО-керуючий» в матричній організації проекту
У проектній оргструктурі РМО наділений відповідальністю за управління проектом (рис. 2.6), зокрема компетенція «РМО-лінійний» передбачає:
- координацію призначення фахівців у команду проекту;
- забезпечення лінійних команд проекту технологією управління проектами;
- централізований обмін інформацією між усіма зацікавленими сторонами проекту.
Рис. 2.6. «РМО- лінійний» в проектній оргструктурі
У цілому робота РМО оцінюється у двох напрямках:
1) стримування витрат (ефективного використання ресурсів та контролю за виконанням бюджетів);
2) підвищення продуктивності при виконанні проектів (націленість на суттєве скорочення тривалості циклу виконання проектів, забезпечення можливості виконання
більшої кількості проектів та формування портфелю проектів, що найкращим чином відповідають цілям і завданням організації). У результаті РМО здатен забезпечувати більш значиме скорочення проектних витрат, оскільки «відсікаються» проекти, які не сприяють розвитку організації.
Слід також зазначити, що теоретиками проектного менеджменту встановлено безпосередній зв’язок успішного розвитку організації від її здатності створювати РМО. Так,
І. Кендаллом та К. Роллінзом запропоновані наступні моделі функціонування РМО в організації (Кендалл И. Современньїе методи управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI: [пер. с англ.] / И. Кендалл, И. Роллинз. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. - 576 с.):
РМО-репозиторій (сховище та джерело інформації про проекти, методи та стандарти управління проектами), який дозволяє: виявляти «слабкі місця» в існуючій оперативній інформації; посилити контроль за ризиками по мірі просування проектів за фазами життєвого циклу; підвищити рівень якості результатів проектів.
РМО-наставник (тактична модель, здатна забезпечувати певну економію витрат за мінімальні терміни): відіграє роль координаційного центру комунікацій між функціональними підрозділами; відповідає за документальне оформлення передового досвіду і активний моніторинг ходу виконання та характеристик проектів; надає консультативну допомогу виконавцям у прискоренні термінів завершення проектів.
РМО підприємства (стратегічна модель, орієнтована на встановлення централізованого контролю за проектами):
постійно діючий офіс в організації, який бере участь в управлінні усіма проектами (безпосередньо керує або здійснює нагляд за їх виконанням). До кадрового складу такого офісу включено усіх менеджерів проектів. РМО підприємства функціонує в організації на умовах контракту та залучається для:
- визначення змісту кожного проекту;
- розподілу ресурсів;
- контролю за термінами та вартістю виконання проектних дій;
- оцінки ризиків.
Слід звернути увагу на те, що у роботі такого офісу може проявлятися авторитарний стиль, якщо домінує діяльність на стримування витрат проекту та нагляд за його виконанням. Зрозуміло, що такий підхід до роботи офісу може спричинити відмову функціональних керівників та команд виконавців проекту від спільної з офісом роботи над найкращим завершенням проекту. Тому для підвищення продуктивності виконання проектних дій потрібна командна робота РМО та виконавців, а значить, й інший стиль роботи.
РМО, націлений на отримання негайного результату (стратегічна модель, орієнтована на досягнення цілей організації через удосконалення системи управління проектами):
- формує збалансований портфель проектів, у тому числі перевіряє його на відповідність цілям організації та її активам;
- контролює розподіл навантаження між виконавцями, хід виконання проекту у цілому;
- виявляє і усуває «інформаційні прогалини» проекту.
Залежно від «зрілості» компанії (мається на увазі зрілість управління проектами) РМО може мати різне функціонально-рольове призначення. По суті, кожен рівень зрілості офісу можна розглядати як його удосконалену версію: першу, другу і т. ін. (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Моделі зрілості РМО
