Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.
Можно выделить следующие характеристики основного капитала: цена приобретения, восстановительная стоимость, балансовая стоимость.
Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.
Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
BV = Ѕ C, где:
r — предполагаемый срок занятости;
р — число отработанных лет;
C — восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.
Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса: Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения, Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем, Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.
У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения: Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения. Участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты. Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.
Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления обучением персонала в современной компании. Все чаще затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от обучения дополнительной прибыли. Корпорация Х считает желательным 10% отдачу на вложенный капитал. Потратив на профессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчитывает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10 000 долларов (10% капиталовложений).
Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
· тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
· наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
· наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
· оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом обучения персонала в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в Кадровую службу (отел человеческих ресурсов), руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (месяц, квартал, полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.
Еще один подход к оценке эффективности обучения предполагает реализацию модели Киркпатрика
Модель Киркпатрика выделяет 4 уровня измерения:
1 уровень – реакция: насколько обучение понравилось участникам – здесь применяется в качестве методов и обратная связь в конце дня, и анализ ожиданий на предстоящий учебный день, заполнение бланков оценки курса.
Работа с двойной реакцией – потребности и ожидания должны быть документально зафиксированы.
2 уровень – усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены по результатам обучения;
индивидуальная оценка «на выходе»
сравнение предварительной и заключительной оценки
использование контрольной группы для сравнения
Методы: выполнение стандартизованных тестов, выполнение контрольных заданий, ответы на вопросник с последующей экспертной оценкой, интерактивные методы оценки – экзамен в виде состязания, «сумасшедшие сессии» и т.п.
3 уровень – поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников;
Залог изменений:
Желание внести изменения в свою работу
Поддержка и прямая помощь со стороны руководства;
Поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.
Оценка навыков в рабочей обстановке!!!
Оценка методом 360 градусов, «тайный покупатель», структурированное наблюдение и т.п.
4 уровень – результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.п.
Сложность оценки данной категории состоит в том, что необходимо выделить эффект обучения, изолировав его воздействие от воздействия других факторов (факторов мотивации, обстановки в организации и т.п.)
При этом, если усвоение высокое (высокие результаты второго этапа), а на уровне поведения – низкие и это не дает изменения результата, то это является свидетельством:
Отсутствия работы по переносу знаний в реальную рабочую обстановку;
На рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют или мешают сотрудникам использовать результаты обучения – факторы мотивации, организации труда и т.п.
