Определение потребностей в обучении

Основные направления работы при организации обучения персонала.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний или развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень их трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Несмотря на сложное финансовое положение многих отечественных предприятий, расходы, связанные с обучением персонала начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Возрастание роли обучения в процессе повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений затрудняется или становится невозможным.

Итак, для того, чтобы обучение персонала организации давало реальные конкурентные преимущества и реально стало персонал-технологией, оно должно стать комплексным непрерывным процессом, включающим в себя несколько этапов (рис.2).

 

Рис. 2 Процесс обучения персонала

 

Определение потребностей в обучении

Управление процессом обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

К сожалению, в российской практике еще не стало нормой взаимосвязь между назначением на новую должность/повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, решению иного круга задач.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, обучение какого типа будет в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании в отношении отдельных подразделений и даже отдельных работников.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой/реализуемой продукции и оказываемых услуг и т.п.

Для того, чтобы обучение было наиболее эффективным, необходимо установить качественную и количественную потребность в нем основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждаются в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровых службах.

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение для их успешной реализации уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала.

4. Наблюдение за работой персонала.

5. анализ проблем, мешающих эффективной работе

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

7. Индивидуальные заявки и предложения работников.

8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

9. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала (например, переход предприятия на работу по стандартам ISO 9000).

Основное значение деятельности тренинг-менеджера организации состоим в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык обучения, систематизировать и проанализировать полученную в процессе реализации методов определения потребности работников в обучении информацию, а главное – определить приоритеты в деятельности по обучению персонала.

 

Бюджет обучения

Обучение персонала связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важными элементами реализации обучения как персонал-технологии. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки – компенсацию приглашаемым специалистам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве преподавателей и инструкторов сотрудников компании, или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

В 90-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:

“IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.