Пример в первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений.

Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличается от прогнозов остальной группы, эксперт может изменить свои оценки, приближаясь к средним оценкам.

Усредненный показатель является результатом.

Метод сценариев.

Сценарий ― это описание будущего, в котором излагается возможной ход событий и степень его вероятности. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание. В нем показывается, каким образом указанные факторы могут повлиять на предполагаемые события. Обычно составляется несколько альтернативных вариантов сценария. Последний ― это прогнозная характеристика будущего, а не определение одного возможного или желательного. Однако указывается наиболее вероятный сценарий.

Сценарное прогнозирование позволяет: лучше понимать ситуацию и ее эволюцию; оценивать потенциальные угрозы; выявлять благоприятные возможности; находить оптимальные направления деятельности; повышать уровень адаптации к изменениям окружающей среды.

Эвристические методы.

Они неотделимы от лица, делающего прогноз, то есть в значительной степени субъективны. Прогнозист может использовать как формализованные приемы (социологические, статистические и т.д.) так и интуитивные. Последние опираются на опыт и воображение прогнозиста.

Методы экстраполяции.

Это линейные методы, которые строятся на основании имеющихся тенденций и темпах их динамики.

Психологические методы.

Для привлечения внимания и лучшего понимания психологи часто излагают их с определенной долей юмора, в форме образных выражений-закономерностей. Например: «Если что-то плохое может случиться, то оно случится непременно» или «ели имеется несколько возможных вариантов событий, то произойдет худшее».

Приведенные примеры не есть порождение пессимизма. Их смысл в другом. Человек, а тем более менеджер, не должен быть пассивным. Он не может позволить себе ожидать, что проблема «сама рассосется». Следует занимать активную позицию. Обстоятельства надо создавать и регулировать, не пуская их на «самотек».

Мировая практика знает немало примеров эффективного прогнозирования. Причем происходит это в самых различных областях.

Яркий пример успешного прогнозирования дала нам киноиндустрия. Знаменитый американский кинорежиссер Стивен Спилберг в 1994 г. начал съемки фантастического кинофильма «Особое мнение» по сценарию Ф. Дика. Перед зрителями должен был предстать Нью-Йорк через 60 лет. Спилберг на практике осуществил известный прогнозный проект «Нью-Йорк: 2054». Для этого он собрал в г. Санта-Моника (штат Калифорния) 23 специалиста-эксперта. Последние были буквально изолированы на 10 дней в отеле «Шаттерс» с целью максимального сосредоточения на прогнозах. Результаты превзошли все ожидания. Эксперты предсказали много бытовых и городских деталей и явлений. Среди них: высотные автострады; машины на электромагнитной подушке; голограммы из семейного альбома; универсальное удостоверение личности ― сетчатка глаза; медико-диагностический унитаз и многое другое. Целый ряд предсказаний был удачно вписан в видеоряд фильма. Это создало на экране убедительную картину города будущего. Но самое удивительное даже не в этом. За прошедшие 10 лет несколько прогнозов были действительно реализованы в жизни. А ведь впереди еще 50 прогнозных лет.

По продолжительности прогнозы делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Обычно степень достоверности наиболее высокая у первых. Продолжительность прогнозируемого периода зависит от назначения и цели прогноза, специфики деятельности организации, динамичности внешней ситуации. Часто прогноз привязывается к операционным циклам, времени обращения оборотных средств, сезонным колебаниям, динамике значимых факторов.

Планирование ― это процесс заблаговременного принятия решений о том: что делать, для чего, когда, какими силами, кто ответственный и т.д.

Планы зависят от целей организации и стоящих перед ней задач. Важное значение имеют также прогнозы развития как предприятия, так и отрасли в целом.

Существует несколько видов планов: стратегические, текущие, тактические, оперативные, проекты

 

Схема № 3. Виды и истоки планов

 

 

Цели организации

Прогнозы Развития

	П Л А Н Ы		Проекты

 

 

 

Стратегические планы

Текущие планы

 

 

Тактические планы

Оперативные планы

 

 

Стратегический план содержит: реализацию общей политики предприятия; генеральное направление деятельности; приоритеты; распределение ресурсов. Обычно он охватывает 5 лет и более.

Реализация стратегических планов предусматривает два вида работ. Первый ― традиционная деятельность предприятия, то есть обычный процесс производства. Второй ― единичная деятельность. Иными словами то, что делается один раз и надолго. Это может быть строительство здания, дороги, внедрение новой технологии и т.п.

Тактический планотражает развитие предприятия на более короткий срок. Обычно это один год. Этот план вытекает из стратегического.

Оперативный планобычно составляется на один месяц. Безусловно, он исходит из тактического плана и оперативных задач предприятия (цеха, отдела).

Проект ― это план по реализации единичной деятельности. Примеры такой деятельности указаны выше.

Разработкой сложных проектов (инновационных и бизнес-планов) обычно занимаются не сами организации. Для этого нанимаются специализированные (проектные, консалтинговые, конструкторские) фирмы.

Теория и практика менеджмента предлагают современные подходы к планированию: управление по целям; специальная группа планирования; децентрализация; новая парадигма планирования. Рассмотрим их.

Управление по целям (УПЦ) ― это метод планирования, который содержит определение целей для каждого отдела и работника, а также наблюдение и контроль за их реализацией.

Эффективный процесс УПЦ состоит из следующего алгоритма действий: 1) постановка целей; 2) разработка планов действий; 3) контроль над движением к цели; 4) оценка результатов деятельности; 5) корректировка целей.

Специальная группа планирования ― это несколько линейных менеджеров, объеденных для разработки стратегических планов. Они несут полную ответственность за процесс планирования в компании. Западные исследования показывают, что с 2000 года такие группы создаются в каждой третьей фирме.

Децентрализация планирования ― это распределение специалистов-плановиков по подразделениям с целью оказания последним помощи в составлении собственных планов. Такие «прикомандированные» плановики обеспечивают как качество планов, так и соответствие их целям и общим планам предприятия. Данная практика позволяет сглаживать возможные противоречия между плановиками и остальными работниками. Ведь в этом случае планы разрабатываются теми, кто «обречен» их выполнять, а не «верхами».

Например, исполнительный директор международной компании «Джонсон и Джонсон» Р. Ларсен говорит: «Самый простой способ испортить настроение работникам ― это спустить из центрального офиса какой-либо хитроумный план».

Новая парадигма планирования включает четыре составляющих: принятие каждым работникам миссии организации; дерзость (амбициозность) в постановке целей; создание среды, поощряющей сотрудников на эксперименты и обучение; превращение принципа постоянных усовершенствований в смысл жизни.