Работа разрабатывается на основе исследования выбранной студентом организации, исчерпывающая информация о которой ему доступна. Если компания работает в нескольких отраслях, возможно написание работы по одному из направлений бизнеса организации. Темой работы является стратегический анализ выбранной компании.
· Раздел 1. Описание деятельности компании;
· Раздел 2. SWOT анализ компании;
· Раздел 3. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании;
· Раздел 4 Выявление основных стратегических целей, построение дерева целей;
1. Разработка раздела «Общая характеристика компании»
Описание деятельности компании включает общую характеристику компании (виды деятельности, этапы развития, совместные проекты с другими предприятиями и т.д.)
Отдельно следует остановиться на анализе стратегических проектов (реализованных, осуществляемые в текущий момент и намечаемых), связанных с развитием производства, освоением новых рынков, разработкой новых технологий, реструктуризацией, обучением персонала и т.д.
2. Разработка раздела «Стратегический анализ»
Одним из принятых в практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения является SWOT анализ. Данный метод является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических планов.
При проведении SWOT анализа в матрицу 2х2 группируются факторы внутренней среды в соответствии с функциональными областями.
Факторы внутренней среды:
· Производственная деятельность;
· Маркетинг, снабжение;
· Управление предприятием;
· Финансы;
· Персонал;
· Инфраструктура;
· Инновационная деятельность.
Группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:
Факторы внешней среды:
· Политико-административные факторы;
· Законодательно-регулятивные факторы;
· Экономические факторы;
· Общественная среда;
· Конкуренция;
· Научно-технические факторы.
Возможные сильные/слабые стороны, возможности и угрозы при проведении SWOT анализа приведены в нижеследующих таблицах.
| Внутренние сильные стороны (strengths) · Эффективная стратегия, поддержанная конкурентнозначимыми навыками и знаниями в ключевых областях; · Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы; · Сильная торговая марка и репутация компании; · Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой; · Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости; · Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии; · Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала; · Преимущество по издержкам; · Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара; · Инновационный опыт; · Опыт в совершенствовании производственных процессов; · Умелое использование электронной коммерции; · Грамотное управление цепочками поставок; · Высокий уровень обслуживания покупателей; · Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами; · Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах; · Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам. | Внутренние слабые стороны (weaknesses) · Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития; · Устаревшие производственные мощности, неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов; · Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами; · Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный капитал по сравнению с конкурентами; · Низкая прибыльность (по разным причинам); · Внутренние производственные проблемы; · Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции; · Недостаточный ассортимент; · Слабый имидж, неважная репутация; · Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе; · Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив; · Низкий уровень загрузки производственных мощностей Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау; · Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров. |
Таб.1 Факторы внутренней среды
| Внешние возможности компании (opportunities) · Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов; · Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей; · Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса; · Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж; · Вертикальная интеграция (вперед и назад) · Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках; · Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; · Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка; · Приобретение конкурирующих или обладающих знаниями и технологиями компаний; · Возможность эксплуатации новых технологий; · Возможность распространения торговой, марки компании на новые географические рынки, упрочение репутации компании; | Внешние угрозы компании (threats) · Угроза выхода на рынок новых конкурентов; · Рост продаж товаров-заменителей; · Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли; · Технологические изменения или инновации; приводящие к падению спроса на прежние товары; · Замедление роста рынка; · Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах; · Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании; · Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков; · Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращению спроса на продукцию компании. |
Таб.2 Факторы внешней среды
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и часто применяется неправильно. При его выполнении есть вероятность столкнуться с рядом проблем. Вот наиболее актуальные из них:
· В зависимости от восприятия каждый элемент может оказаться как силой, так и слабостью;
· Некоторые факторы сложно однозначно отнести только во внешнюю или только во внутреннюю среду;
· На практике при проведении SWOT-анализа часто возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков;
· Общий SWOT анализ, охватывающий весь бизнес, оказывается слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.
3. Разработка раздела «Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании»
В проекте необходимо сформулировать Стратегическое видение и миссию рассматриваемой компании. У выбранной студентом организации может уже быть разработанная миссия и стратегическое видение. Необходимо проанализировать и дополнить или исправить исходя из своего понимания.
Стратегическое видение
Для качественной стратегии в проекте, необходимо представить, каким будет будущее анализируемой компании в ближайшие 5-10 лет. Для отраслей с длительным периодом ввода новых мощностей могут анализировать и более продолжительные сроки. Главное, чтобы выбранный временной интервал был достаточным для проведения серьезных изменений.
Стратегическое видение это некое идеальное представление сотрудников об организации и бизнесе, которое указывает направление движения и задает маршрут в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Изучая внутреннюю и внешнюю среду организации нужно ответить на следующие основные вопросы:
· Как будет выглядеть мир через 5-10 лет, какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты?
· Какие есть возможности угрозы на ближайшие годы (новые рынки и новые технологии, меняющие отрасль, мировой кризис, военные конфликты)?
· Какие предпочтения собственников относительно будущего компании?
· Какие потребности у рынков?
· Как компания может выстроиться в изменившийся мир?
· Какой должна стать компания, в каком направлении она должна развиваться?
· Какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет.
· Чем компания будет отличаться от конкурентов?
· Какие целевые аудитории интересны компании на долгосрочную перспективу?
· Какие географические и товарные рынки предстоит освоить?
· Какие ресурсы необходимы (технологии, деньги, государственная поддержка)?
Видение должно сплотить персонал и направить их энергию на достижение поставленных целей, а также установить приоритеты там, где это необходимо.
Видение будущего -краткий документ (на одной-двух страницах), который руководителям компании следует регулярно просматривать, чтобы освежить в памяти поставленные цели.
Миссия
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие потребности она удовлетворяет (какие товары и услуги она производит), кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности.
Предпосылками для создания миссии каждой компании являются следующие элементы:
· История компании;
· Ресурсный потенциал компании;
· Ключевая компетенция компании.
· Основные черты, которые могут присутствовать в миссии:
· Политика компании, которая определяет взаимоотношения компании со всеми заинтересованными группами: сотрудниками, покупателями, поставщиками, дистрибьюторами, кредиторами и т.д.;
· Социальная позиция компании (защита окружающей среды, поддержка образования и науки и т.д.);
· Регионы, страны или группы стран, в которых компания работает и планирует работать;
· Типы рынка и клиентов, которые обслуживает компания (товары массового спроса, или элитные дорогие товары);
· Диапазон выпускаемой продукции;
· Описание конкурентных преимуществ компании.
При работе над данным разделом нужно учитывать, что лучше определять миссию не в терминах продуктов и услуг, а в терминах сферы удовлетворения потребностей. Это хорошо иллюстрирует пример: Компания, провозгласившая своей миссией "производство керосиновых ламп", очевидно, с появлением электрического освещения должна была либо свернуть свой бизнес, либо перейти на производство "электрических керосиновых ламп". Поэтому предлагается (по возможности) определять бизнес в терминах "выгодности" для потребителя.
При разработке данного раздела нужно избежать таких типичных ошибок как:
· миссия содержит фразы о том, что весьма далеко от реального положения вещей;
· миссия содержит стандартные фразы, не несущие конкретики и не дающие понять, чем организация отличается от конкурентов;
· сотрудниками организации миссия не воспринимается как некое направление для своих действий, а скорее как элемент обязательных правил вроде распорядка дня или делового стиля одежды.
4. Разработка раздела «Выявление основных стратегических целей»
После проведения анализа будущего компании необходимо в проекте сформулировать дерево стратегических целей [3,4,6].
Стратегические цели предполагают рост конкурентоспособности и улучшением положения компании на рынке. Стратегические цели могут формулироваться таким образом:
· Увеличение доли рынка;
· Превосходство над конкурентами по качеству;
· Превосходство над конкурентами по себестоимости;
· Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара;
· Превосходство над конкурентами по ассортименту;
· Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки;
· Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения;
· Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности;
· Превосходство над конкурентами по географическому охвату;
· Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей.
Сформулировав одну или несколько стратегических целей для компании необходимо построить «дерево целей». Это совокупность целей, построенная по иерархическому принципу. Главной целью будет «Стратегическая цель» («вершина дерева»). Подчиненные ей стратегические подцели – будут первым уровнем. В рамках каждой из подцелей нужно сформулировать стратегические задачи (второй уровень). Довершать структуру будут конкретные задания (третий уровень) в рамках поставленных задач.
