Характеристика различных видов стратегий

 

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия - общая для всего туристского предприятия;

2)стратегия сферы туристского бизнеса;

3)функциональная стратегия по вопросам маркетинга, финансов, производства, управления персоналом и др., т.е. стратегия функциональных подсистем управления предприятием;

4)стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также сцеплены с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективами во внешней среде, конкурентным статусом предприятия.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий) по разным критериям. Так, например, по критерию сочетания признаков «стратегическая цель/стратегическое преимущество» и по основным ме тодам конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

- низкоценовой производитель - стратегия минимизации издержек;

- дифференциация - продуктовая стратегия, основная на изменении качества или обслуживания товара;

- фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

- стратегия инноваций, т.е. открытие, введение новшеств, новых технологий и т.п.

Стратегия низкоценового производителя предполагает экономию на масштабах производства и характерна для поведения крупных компаний в устойчивых сферах деятельности.

Стратегия дифференциации строится на изменении элементов товара и его сопровождения для увеличения разновидностей.

Стратегию фокусированной ниши (сосредоточение на тех сегментах, где отсутствуют конкуренты) часто выбирают малые фирмы, однако возможность последующего захвата смежных сегментов рынка обусловливает привлекательность этой модели действий для средних и крупных фирм.

Стратегия инноваций необходима, например, при стадии зрелости жизненного цикла развития турфирмы или турпродукта. Когда турпродукт находится на пике своего развития, возникает проблема его сохранения и продления. Тогда может быть применена инноватика, внедрение новых, более эффективных технологий.

По степени активности поведения фирмы во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной.

Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы.

Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Большинство стратегий не может быть определено только по одному признаку, поэтому обычно для классификации используется несколько критериев.

Стратегии в деятельности турфирмы

Рассмотрим особенности некоторых стратегий, применимых к деятельности турфирмы.

Стратегия минимизации издержек

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• производство достаточно стандартизированного товара, ограниченность его дифференциации;

• эластичность спроса по цене;

• высокая вероятность переключения потребителей с одного товара на другой.

Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Что касается поставщиков, то ничего конкретного о них сказать нельзя, поскольку в одних случаях минимальные издержки могут достигаться за счет хороших отношений с поставщиками, а в других - успех стратегии минимизации издержек может сильно зависеть от поставщиков, поскольку они осознают свою значимость для турфирмы. Однако, если объем потребляемых услуг значителен, то фирма может до определенной степени диктовать свои условия поставщикам.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения. Однако они могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с популярностью товаров фирмы.

Организация, сделавшая ставку на стратегию минимизации издерижек, должна тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, а также внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг. В противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, где имеет место производство множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что производственный эффект достигается при значительных объемах производства.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Существуют два вида дифференциации:

• горизонтальная

(при ней цена остается приблизительно одинаковой, как и средний уровень дохода потребителей, на которых рассчитаны товары (услуги));

• вертикальная

(при ней и цены, и средний уровень дохода потребителей различны; такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации).

Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффективности масштаба (этот вывод следует из принципа стратегических кривых).

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене, (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, это высокие затраты на рекламу, имидж, появление товаров-имитаторов, усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, если:

• есть достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения существенно отличаются от среднестатистических;

• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;

• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации стратегии фокусирования могут возникать следующие сложности:

• исчезновение различий в параметрах, значимых для потребителей товаров для целевого сегмента и общего рынка;

• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

• усиление дифференционных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

Для турфирмы оптимальной является именно фокусирующая стратегия.

Стратегия инновации

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, а с другой - высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде (ведь для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая данную стратегию, делает все, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Ведь, если она сделает это быстрее своих конкурентов, то появится возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара (услуги).

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, которые осуществляют подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

Портфельные стратегии

Среди портфельных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристской компании, могут быть применены следующие:

• стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

• стратегия откачки капитала и ликвидации;

• стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации

Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения организаций;

• создания организаций «с нуля»;

• создания совместных организаций.

Стратегия откачки капитала и ликвидации

Изменения во внешней среде или внутренние перемены в самой организации могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль. Единственно правильным решением в такой ситуации становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив:

1)продать наиболее непривлекательную организацию;

2)ликвидировать организацию;

3)дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризация В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы:

• концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

• реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

• введение режима экономии во всех сферах;

• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле: устранение одних сфер и включение дру гих. Происходить это может посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. 10.4. Цель и алгоритм построения стратегической карты

конкуренции (практическое занятие)

Цель занятия

Разбить конкурентов на стратегические группы. Каждая стратегическая группа включает компании с примерно одинаковым подходом к) конкуренции и позиции в отрасли.

Алгоритм построения занятия

1. Ввести конкурентные характеристики, относительно которых
фирмы в отрасли можно разделить на группы:

• по цене продаж;

• качеству товара;

• региону распространения;

• степени вертикальной интеграции;

• ассортименту предполагаемой продукции;

• каналам распределения;

• предлагаемому сервису.

 

2.Изобразить символически фирмы на плоскости.

3.Объединить фирмы, оказавшиеся рядом, в одну стратегическую группу.

4.Вокруг каждой группы отразить круг, пропорциональный сум марному объему продаж фирм, попавших в нее.

Пример

ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ КОНКУРЕНТОВ В ТУРИСТСКОЙ ОТРАСЛИ

В качестве объектов взяты ведущие туроператоры Санкт-Петербурга Я Ленинградской области, реализующие свой туристский продукт в сфере выездного туризма: «Нева», «Фламинго», «Атлас», «Аватара», «Солвекс», «Калипсо», «Солеанс», «Актис».

Характеристика туроператоров

Туристская компания «НЕВА» работает с 1990 года и является одним из ведущих туроператоров России. Является членом Российского Союза Туриндустрии (РСТ). С момента основания деятельность компании направлена на расширение агентской сети, спектра оказываемых услуг и географии маршрутов. «Нева» отправляет туристов по чартерным направлениям: Испания, Тунис, Египет, Болгария,

I, Хорватия, Греция (о. Крит), Кипр, Турция, Таиланд и предоставляет экскурсионные групповые программы в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, францию, Чехию, Венгрию, Италию, турам по Европе, а также организует индивидуальные туры в любую точку мира.

Туристская компания «ФЛАМИНГО» - фирма-оператор международного туризма с 1992 года, член РСТ и ASTA. Организует поездки за границу для российских граждан, экскурсионные туры на отдых и лечение, всевозможные круизы, поездки на международные симпозиумы и семинары, разрабатывает эксклюзивные программы.

Туристская фирма «АТЛАС» работает с 1991 года. Является туроператором (Индия, ОАЭ), самостоятельно разрабатывает и реализует туры на отдых и путешествия по экскурсионным программам. Член Ассоциации туристско-экскурсионных предприятий Санкт-Петербурга (АТЭП) и РСТ. За годы работы фирмой разработаны авторские маршруты по Франции, Великобритании, Греции, Италии, Голландии. Отправляются туристы на отдых в страны Средиземноморья: Испанию, Турцию, Грецию, Кипр, Италию; на Красное море, в Таиланд и на горнолыжные курорты.

Туристская фирма «АВАТАРА» с 1994 года занимается туроператорской деятельностью, разрабатывая и реализуя собственные туры.

«СОЛВЕКС» основана в 1994 году, входит в группу компаний «Солвекс», которая имеет широкую представительскую сеть в России. Является членом РСТ и АТЭП. Организует летний, детский и зимний отдых, а также лечебные туры.

«КАЛИПСО - МИР ПУТЕШЕСТВИЙ» основана в 1993 году. Разрабатывает групповые и индивидуальные программы, в том числе корпоративные туры.

Агентство путешествий «СОЛЕАНС» работает на туристском рынке Санкт-Петербурга с 1992 года. Является туроператором по направлениям: Бразилия, Мексика, Перу, Боливия, Венесуэла, США, Швейцария, Италия, Англия, Германия, Франция, Чехия, Черногория, Хорватия, Турция, Кения, ЮАР, Египет, Таиланд, Малайзия, Индонезия, Сингапур, Китай. Организует индивидуальные и групповые туры. Предлагает летний отдых в Турции, Черногории, Франции, обучающие программы и детский отдых в Швейцарии, оздоровительные программы в Швейцарии, горнолыжный отдых в Чехии, Австрии. Экзотические направления - Бразилия, ЮАР, Кения, Маврикий, Малайзия, Индонезия, Таиланд, Египет, Перу, Мексика.

Туристская компания «АКТИС» работает на рынке с 1991 года. На туристском рынке известна как туроператор по направлениям: Греция (о. Крит), Израиль, Турция, Испания. Потребительский сегмент - люди с доходом выше среднего. активные, предъявляющие высокие требования к качеству отдыха.

Конкурентные характеристики компаний,

Перечень конкурентных характеристик в туристском бизнесе:

• ассортимент предполагаемых направлений (стран);

• количество агентств(партнеров);

• количество действующих филиалов;

• ассортимент предполагаемых услуг;

• количество отправленных туристов в год.

Анализ туроператоров по странам выездного туризма и количеству туристов, отправляемых за год, представлен в табл. 46.