Враги и союзники
Авторы теории маркетинговых войн утверждают, что в бизнесе главным и единственным противником являются конкуренты. Но на маркетинговом поле находятся еще как минимум две значимые силы, оказывающие сопротивление, а в некоторых случаях и противодействие маркетинговой политике компании. Во-первых, это потребитель. За его доверие нужно бороться, предлагая ему товар или услугу, которых нет у конкурента. Одна из причин маркетинговых войн находится в основе основ маркетинга, а именно, в поиске уникальности своего товара/услуги и построении на ее базе стратегии конкурентной борьбы. Именно вокруг уникальности ведутся основные маркетинговые баталии. Во-вторых, это властные структуры, формирующие "правила игры", а также различные лоббисты, действующие на рынке. С ними тоже нужно устанавливать определенные отношения. Ведь маркетинг - это не только борьба за клиента. Это еще и борьба за ресурсы, позволяющие компании вести борьбу за потребителя. Эти ресурсы - инвестиции; возможность влияния на формирование рынка; известность и репутация самой компании и тех товаров или услуг, которые она предлагает потребителю. Обладание хотя бы одним из трех перечисленных ресурсов резко увеличивает конкурентное преимущество. Наличие же всех трех ресурсов в сочетании с правильно выстроенной моделью взаимоотношений с потребителем делает компанию лидером рынка.
Два фронта
Маркетинговая война ведется одновременно на двух фронтах. На первом фронте идет война за ресурсы. Их получение зависит от людей, которые либо могут распоряжаться ресурсами, либо имеют к ним доступ. Сегодня основным средством получения инвестиций и влияния на формирование рынка является близость компании к государству или людям, наделенным властью. Достаточно вспомнить ситуацию с нефтяными месторождениями Вала Гамбурцева. Конкурс на право их разработки в марте 2001 года выиграла компания "Северная нефть", возглавляемая бывшим первым замминистра финансов РФ Андреем Вавиловым. Некоторые конкуренты компании не согласились с итогами конкурса и оспорили их через суд. На втором фронте ведется борьба за право определять конечный выбор потребителя при совершении им покупки.
Оружие
Главным средством борьбы является информация. Благодаря своим универсальным свойствам она позволяет склонить противника на свою сторону. Какая информация нужна для ведения маркетинговых войн? С одной стороны, это "разведданные" о действиях конкурентов. С другой, информация, которую компания дает потребителям и дозированно "впрыскивает" конкурентам и лоббистам. Выбирая стратегию маркетинговой войны, компания должна проанализировать ситуацию на рынке, позиции властных структур, лоббистов и конкурентов, а также определить предпочтения потребителей. Это позволяет правильно выбрать маркетинговое оружие.
Какое оружие чаще всего используется в маркетинговых войнах? Авторы "Маркетинговых войн" утверждают, что "реклама - это артиллерия и танки маркетинговых войн". Эта аналогия может быть продолжена. Цены и скидки - это мины и минометы, властные структуры - это авиация, лоббисты - ракеты с системой самонаведения и, наконец, слухи - это оружие массового поражения.
Был случай, когда по каналам агентства "Интерфакс" прошла информация, что при строительстве элитного жилого комплекса "Алые паруса" компания "Дон-Строй" использует бетон, который содержит радиоактивные вещества. Информация подавалась как пресс-релиз самой компании. На сайте агентства он присутствовал в течение двух часов, пока представители "Дон-Строя" не связались с агентством и не потребовали снять ложную информацию. Однако этого времени оказалось достаточно, чтобы ведущие СМИ подхватили "сенсацию". Милана Зотова, руководитель отдела по связям с общественностью компании "Дон-Строй": "Мы понимаем, откуда идет эта информация, и пытаемся адекватно реагировать на выпады в свой адрес". Таким образом, анонимный конкурент перешел в наступление и применил против "Алых парусов" "оружие массового поражения". Атака производится на компанию, имеющую прочные позиции на рынке. Компания вынуждена оправдываться. При этом нападающий наносит удар в самое незащищенное место конкурента - в формирующийся контингент покупателей элитного жилья "Дон-Строя".
Война цен
Ценовые войны - самый распространенный вид маркетинговой борьбы. Обычно такие войны происходят в самом начале развития рынка или в период его "старения".
"Признаками "старения" являются падение средней маржи на рынке (и, соответственно, доходов), а также "размывание" уникальности товаров. Когда аргументы в пользу уникальности исчерпаны, наступает эпоха перепроизводства и ценовой войны". К участию в ценовой войне нужно серьезно готовиться. К войне должны быть готовы и партнеры компании. Анализ партнеров позволит понять, кого из них можно привлечь в качестве союзника, а кого воспринимать как возможного предателя. Наглядный пример - ценовая война между производителями лапши быстрого приготовления, компаниями "Анаком" и "Роллтон". Неоднократное снижение цен на продукцию обеими компаниями принесло большую прибыль только их дилерам. Сохранив розничные цены на прежнем уровне, оптовики всю разницу, которая образовалась после снижения отпускных цен производителями, положили себе в карман. Поняв свою ошибку, "Анаком" и "Роллтон" поспешили заключить мир. Наиболее заметным "фронтом" ценовых войн в России является рынок операторов сотовой связи. "Вымпелком" и "Мобильные Телесистемы" (МТС) уже давно ведут изнурительную конкурентную борьбу. Основным приемом в этой борьбе является поиск новых ценовых приманок для клиентов и копирование шагов конкурента.
Маркетинговые войны имеют очевидные преимущества. Но и недостатки тоже. Любые маркетинговые войны между компаниями подрывают позиции всего сегмента рынка или даже отрасли в целом. Исключение составляют новые рынки или принципиально новые технологии, когда вывод нового товара на рынок возможен только за счет резкого отвоевывания плацдарма для наступления у конкурентов. Для того, чтобы компания могла успешно вести маркетинговую войну, необходимы и некоторые внутренние условия. Это правильно выбранная стратегия развития бизнеса, жесткая и мобильная оргструктура, высокая квалификация и лояльность топ-менеджмента, хорошо отработанная система сбора и анализа маркетинговой информации, данные конкурентной разведки. Но далеко не все российские компании располагают сегодня хотя бы одним из перечисленных слагаемых успеха в маркетинговых войнах.
Национально-освободительные войны.
В маркетинговых войнах, участниками которых становятся транснациональные и местные компании, последние нередко одерживают победу. Потому что знают национальную специфику.
Китайская стратегия защиты. Старейшая в КНР косметическая компания "Шанхай Яхва" смогла дать отпор таким транснациональным гигантам, как Procter & Gamble, Unilever и Revlon, пытавшимся оккупировать китайский рынок. "Шанхай Яхва" использовала "стратегию защитника" - сконцентрировалась на использовании местных преимуществ в тех сегментах рынка, где транснационалы были гораздо слабее. Например, продукция "Шанхай Яхва" продвигалась с учетом склонности китайцев ко всему религиозному и мистическому. На косметике непременно указывалось, что она изготовлена на основе "древних восточных секретов", гарантирующих вечную молодость. При этом "Шанхай Яхва" ориентировалась в основном на взрослую целевую аудиторию. Более молодое и прозападно настроенное поколение фирму не интересовало. Своей целевой аудитории "Шанхай Яхва" доказала, что более дорогая "транснациональная" косметика не всегда подходит местному потребителю. В результате мировые брэнды смогли занять не более 10% китайского косметического рынка.
Jolibee Foods оказался острее McDonalds. Компании Jolibee Foods, ведущему игроку филиппинского рынка семейных закусочных пришлось противостоять ресторанной сети McDonalds, одному из сильнейших участников международного рынка fast food. Обе компании предлагали филиппинцам абсолютно аналогичную продукцию. Но очень скоро спрос на продукцию филиппинских закусочных вырос. Дело в том, что Jolibee Foods применила небольшую хитрость: стала использовать в своих бургерах соевый соус, очень популярный в филиппинской кухне. В итоге объем продаж закусочных McDonalds пошел на спад, и американцы потеряли большую долю филиппинского рынка. А Jolibee Foods организовала свои закусочные во многих странах, где присутствует филиппинская диаспора.
Настоящая маркетинговая война разразилась на рынке США с появлением на нем японских мотоциклов Honda и Yamaha. В результате обострившейся конкуренции цены на мотоциклы этого класса снизились на 5%. Тогда Harley Davidson пролоббировала введение квоты на поставку тяжелых японских мотоциклов сроком на пять лет. Однако уже через четыре года, когда Harley вышла на прежний уровень рентабельности, компания добилась досрочной отмены квоты. Руководство Harley утверждало, что теперь компания готова противостоять любому конкуренту. Когда японские производители вновь вышли на американский рынок, Harley встретила их во всеоружии, используя новую имиджевую стратегию. Теперь компания продавала не просто мотоциклы, а "образ жизни" в стиле Harley Davidson. За четыре года американский производитель улучшил качество продукции и создал лояльное отношение к своему брэнду. На этом фоне все предложения японцев воспринимались как второсортные аналоги.
