Особенности развития системы управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях.

На современном этапе существует ряд проблем в развитии ДОУ, в частности, такие, как:

совмещение инновационных программ с существующими в ДОУ;

раскол педагогического и обслуживающего персонала;

несоответствие новых типов дошкольных образовательных учреждений ожиданиям, требованиям родителей;

потребность в новом научно-методическом обеспечении проводимой образовательной деятельности;

потребность в новых педагогических кадрах;

приспособление новшеств к новым условиям;

проблема изменения, оптимизации, замены новшеств, способность вовремя избавляться от устаревшего, педагогически нецелесообразного;

проблема воспроизводства инновационности и формирования условий, способствующих этому.

На основе анализа существующих концепций развития дошкольного образования к ведущим направлениям инноваций в ДОУ можно отнести утверждение гуманных субъектных отношений, развитие творческих возможностей, интеллектуальных сил детей; индивидуальное творческое развитие личности ребенка; развитие связи практиков и исследователей в области инноваций.

Основные задачи системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении - обеспечение четко налаженной учебно-воспитательной работы детского сада, внедрения научно-обоснованных форм организации управления, оперативного и действенного внутри-садового инспектирования, коррекционного педагогического воздействия на обучающихся с особыми образовательными потребностями, материальная заинтересованность работников.

Руководство детского сада должно создать такую систему управления персоналом, которая бы наиболее эффективно способствовала достижению поставленной цели.

Для этого руководство должно реализовать в отношении имеющегося трудового коллектива такие мероприятия как:

принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Рязанской области области, коллективным договором[3]

своевременно вносить изменения в Правила внутреннего трудового распорядка. Устав детского сала, должностные обязанности при изменении условий труда и требований законодательства;

обязательно знакомить вновь принимаемых на работу с коллективным договором, должностными инструкциями и другими локальными актами;

обеспечивать занятость работников; создавать условия, необходимые для обеспечения образовательной деятельности работников;

предоставлять работникам работу обусловленную трудовым договором;

выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные коллективным договором;

гарантировать работникам определенный уровень заработной платы и льгот, обеспечивающих удовлетворительный уровень жизни;

обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

обеспечивать работников оборудованием, инструментами и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей,

создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении учреждением;

обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

проводить взаимные консультации по социально-трудовым вопросам и связанным с ними экономическими вопросами работников детского сада по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

Система управления персоналом в муниципальных дошкольных учреждениях характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения. Однако она должна выполнять следующие основные функции:

способствовать широкому доступу работников к информации о ходе дел в образовательном учреждении, к участию в управлении и контроле;

информировав работников о возможных планах развития и перспективах организации;

проводить профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников.

проводить работу с трудовым коллективом, направленную на укрепление трудовой дисциплины, формирование чувства ответственности, развитие творческой инициативы и других форм активного участия работников в жизни МОУ детского сада.

Исследовав теоретические аспекты системы управления персоналом в дошкольных образовательных учреждениях, можно сделать следующие выводы:

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в себя:

определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;

стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Глава II. Опыт организации кадровой политики в МБДОУ «Детский сад № 84»

2.1 Общая характеристика МБДОУ «Детский сад № 84»

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад комбинированного вида № 84» действует с 1934 года. Место нахождение учреждения (юридический адрес) – город Рязань, ул. Гагарина, д.71, корп.2.. Детский сад является юридическим лицом. Организационно-правовая форма – муниципальное учреждение.

Тип учреждения: дошкольное образовательное учреждение.

Вид учреждения: детский сад.

Режим работы детского сада: с 7.00 до 19 часов.

За годы своей работы детский сад выпустил не одну сотню воспитанников. Детский сад прошел аккредитацию, аттестацию, лицензирование. Численность детей по группам составляет 165 детей.

Состав воспитанников детского сада составляют дети служащих, предпринимателей, врачей, учителей, работников культуры и рабочих. По проведенным социологическим исследованиям воспитанники детского сада дети из полных семей, есть дети из неполных семей и многодетных семей.

В детском саду работает 6 групп, из них 4 логопедических.

Для совершенствования условий для охраны жизни и здоровья ребенка, развития познавательных процессов детей на договорной основе осуществлялась деятельность с субъектами:

- дворцом культуры, с целью приобщения детей к общей эстетической культуре;

- поликлиникой, с целью снижения заболеваемости;

- школами города Рязани, с целью регламентации отношений детского сада и школы по вопросам перспективности и преемственности дошкольного и начального образования;

- родителями воспитанников, с целью активизации в решении проблем воспитания.

Детский сад реализует программы:

«От рождения до школы» под ред. А.Е. Веракса, М.А. Васильевой;

«Юный эколог» С.Н. Николаева;

«Развитие речи» О.С. Ушаковой;

«Программа по изобразительной деятельности в детском саду» Г.С. Швайко;

«Основы безопасности детей дошкольного возраста» Р.Б. Стеркина, О.Л. Князева, Н.Н. Авдеева.

Задачи:

Создать условия, способствующие укреплению здоровья детей, обеспечивающие охват всех участников образовательного процесса оздоровительно-просветительской деятельностью.

Формировать грамматически правильную речь у дошкольников, обеспечивающую развитие коммуникативных способностей дошкольников

Основными партнерами в реализации педагогического процесса в детском саду являются родители воспитанников, отношения с которыми выстраиваются на договорной основе.

Взаимодействие с родителями выстраивается на позициях единомышленников, союзников, активных участников обучения и воспитания детей.

Управление учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления являются: общее собрание, Совет учреждения, Попечительский совет, Педагогический совет.

2.2 Анализ системы управления персоналом в МБДОУ «Детский сад № 84»

Штат МДОУ составляет 52 человека. Структура по категориям работников представлена следующими данными:

- Управленческий персонал – 2 человека

- Педагоги – 17 человек

- Обслуживающий персонал – 12 человек.

Наибольшее число работников имеют высшее образование. Это схематично показано на рисунке 2.1.

Данные, приведенные на рисунке 2.1. свидетельствуют о том, что в МДОУ «Детский сад №12» персонал имеет достаточный уровень образованности. Наибольшее количество работников (62%) имеют среднее специальное образования, и лишь 39% персонала – высшее. Однако работников, не имеющих никакого образования в штате учреждения не имеется.

Рис. 2.1. Структура персонала по уровню образования, %

Структура персонала по возрастной категории представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастной состав сотрудников

Возраст сотрудников	Удельный вес сотрудников, %
до 25 лет	13,2
От 25 до 35 лет	24,8
От 35 до 45 лет	35,6
Свыше 45 лет	26,4

Данные, приведенные в таблице 2.1 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 35,6%. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом – всего в 2,4% третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости от общего стажа работы и стажа работы сотрудники распределены следующим образом:

Таблица 2.2

Стаж работы сотрудников

Стаж работы	Удельный вес сотрудников, %
до 1 года
От 1 до 5 лет	12,5
От 5 до 10 лет	32,4
От 10 до 20 лет	25,6
От 20 до 30 лет	15,1
Свыше 30 лет	6,4

Данные, приведенные в таблице 2.2 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32,4 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 10 до 20 лет (25,6%). Третье место занимают работники со стажем от 20 до 30 лет (15,1 %). Работники со стажем от 2 года до 5 лет имеют небольшую долю – всего 12,5%. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю – всего 8%. Наименьшая доля у группы работников со стажем свыше 30 лет. Их доля составила 6,4%.

В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МДОУ «Детский сад №12» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и сотрудниками, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МДОУ «Детский сад №12 города Иркутска» автором было проведено исследование. Опрос был проведен среди персонала учреждения и охватил весь коллектив полностью (29 человек). Результаты опроса приведены в таблице 2.2.

Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы управления персоналом: 70% – система оплаты и мотивации труда; 18% – социальные гарантии и блага; 10% – развитие карьеры и обучение; 2% – остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения вышеуказанных положений представим в виде таблицы (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
11%	33%	56%
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
23 %	35%	42%
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью	Частично	Не выполняются
21%	64%	15%
4. Возможности карьеры и обучения
Большие	Средние	Маленькие
24%	64%	18%
5. Возникают ли на предприятии конфликтные ситуации
Часто	Иногда	Редко
41%	47%	12%
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные	«Натянутые»	Враждебные
61%	30%	9%

Больше половины из числа опрошенных (56%) недовольны существующей заработной платой. Также 42% недовольны условиями труда, многие именно поэтому считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. Это и понятно, т.к. в большинстве подразделений условия труда являются вредными.

Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокую категорию, вынуждены работать по более низким.

61% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 41%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, по мнению автора, с нарушением обратной связи. Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Исследовав систему управления персоналом в МДОУ «Детский сад №12 города Иркутска», можно сделать следующие выводы:

- цель деятельности - создание благоприятных условий для полноценного проживания ребенком дошкольного детства, формирование основ базовой культуры личности, всестороннее развитие психических и физических качеств в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями, подготовка ребенка к жизни в современном обществе.

- задачи:

- МДОУ «Детский сад №12» персонал имеет достаточный уровень образованности.

- в учреждении наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 35,6%.

- В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МДОУ «Детский сад №12» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

- Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком.

В развитии детского сада и его образовательной системы имеются трудности, проблемы и противоречия, вызванные объективными и субъективными, внутренними и внешними факторами. В качестве перспективных направлений в работе детского сада можно определить следующее:

- активное построение развивающей среды, способствующей улучшению качества образования в дошкольном образовательном учреждении;

-внедрение проектной деятельности в организации воспитательно-образовательной работе с детьми;

- изучение воспитанников на протяжении всего периода пребывания детей в детском саду в целях обеспечения личностно-ориентированного подхода;

- повышение роли воспитательного процесса в детском саду;

- расширение сотрудничества детского сада с другими социальными институтами;

- укрепление взаимодействия с родителями;

- укрепление материально-технической базы детского сада.

Роль персонала в этой связи колоссальна. Поэтому эффективная система управления персоналом, организованная в учреждении имеет ключевую роль в дальнейшем развитии МДОУ «Детский сад №12 города Иркутска».

Проведенные нами исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна. Перспективы развития системы управления персоналом по нашему мнению должны осуществляться в следующих направлениях:

Анкетирование. Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит «отсев» менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Предлагаемая нами анкета, будет включать следующие вопросы:

В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?

Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

Имеете ли представление о технике безопасности в ДОУ?

Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

Какие вопросы есть у Вас?

Каков Ваш рабочий опыт?

Какова Ваша профессиональная подготовка?

Каковы Ваши основные достоинства?

Каковы Ваши основные недостатки?

Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?

Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

Какую пользу Вы можете принести нашей организации?

Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?

Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?

Почему Вы ушли с предыдущего места работы?

Почему Вы хотите работать у нас?

Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?

Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?

Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?

Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году?

Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии?

Хорошо ли Вы ладите с другими?

Чего Вы ожидаете от данной работы?

Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?

Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия)?

Что «выводит» Вас из себя?

Что Вы знаете о нашей организации?

Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Предполагается, что предлагаемый тест будет состоять из общей и специальной части, которые будут содержать следующие вопросы:

Общая часть

Претендуемая должность (вакансия)

ФИО

Семейное положение

Образование

Специальное образование

Опыт работы

Причина увольнение с прежнего места работы

№	Вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулируют Вас работать наиболее эффективно?	мотивация
	Что нравится Вам в работе?	мотивация
	Почему Вы выбирали ту или иную профессию?	мотивация
	Что может побудить Вас уволиться?	мотивация
	Какой коллектив, по Вашему мнению, работает наиболее продуктивно?	предпочтения по коллективу
	Какие качества характера для Вас наиболее значимы?	предпочтения по окружению
	Зачем Вы стремятся сделать карьеру?	мотивация роста
	В каких ситуациях, по Вашему мнению, оправдана ложь?	оправдание обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	мотивы честности
	За что, по вашему мнению, оправданно уволить сотрудника сразу?	ценности

Самооценка кандидата. Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет «отсев» тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного «кредо», выносимого в заголовок мотивационного письма.

Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление.

Не нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие вопросы или же позднее из официальных документов.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он знает: пауза больше минуты не "работает" на его имидж.

Желательно, чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату: "чем вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать. Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

О чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента? В этом случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не дисциплинированности и не заинтересованности.

Важен вопрос: "каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению.

Но как убедиться в их истинности? В этом случае важно заставить поступающего на работу подтвердить наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы.

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента выполнять любые поручения или задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически не говорят ни о чем.

Что нужно делать в этом случае? Целесообразно подвести такого человека к конкретным примерам из которых следует, что он способный и - главное - надежный работник. В этой связи можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из практики вашего предприятия. Чрезвычайно полезно выявить круг возможностей поступающего на работу, определить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.

Пятый вопрос: "каковы ваши слабые стороны?" Этот вопрос не должен смущать ни руководителя, ни тем более проходящего собеседование. Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте. Дайте время обдумать - пауза поможет проводящему собеседование. Услышав ответ: "Да вроде бы не было", "ничего серьезного не помню", "так, мелочи всякие", помните, что этот ответ неправильный.

Обычно интервьюированный склонен называть такие "недостатки", которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: "Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой".

Достаточно щекотливым может быть вопрос: "каким на ваш взгляд, должен быть начальник?" Ответ на него имеет большое значение.

При такой постановке вопроса претендент может ответить так: "Меня устроит любой, но сильный и компетентный руководитель, настоящий лидер, у которого всегда можно поучиться". Желательно в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.

Необходим и вопрос: "каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым монтером или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Советует задать и такой вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата. Чрезвычайно любопытно поставить этот вопрос где-то в середине собеседования и посмотреть на реакцию кандидата. Причем вопрос следует задавать задолго до того, как руководитель будет оговаривать условия будущей работы. Если претендент при ответе на заданный вопрос начнет нервничать, скромно занижать сумму вознаграждения, то не следует радоваться по этому поводу и умиляться его скромности. Скорее всего неуверенность в ответе объясняется неуверенностью в своей квалификации. Но оценивая ответ претендента не следует забывать, что скромность существует.

Нетрудно не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

Также следует проверять рекомендации с предыдущего места работы или с места учебы для молодых специалистов, для того чтобы иметь более полное представление о претенденте, его отношении к работе, его поведении в коллективе.

Все перечисленные методы немного пересекаются между собой, поэтому их комплексное применение или хотя бы некоторых из них в дополнение к тем, что уже используются, позволит улучшить качественный состав персонала, так как кандидаты будут отбираться более грамотно, их способности будут анализироваться глубже.

Далее следует изменить систему мотивации персонала, а если быть точнее – создать ее вновь. Даже если Учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, такие как представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников.

1. Публичное признание.

Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат – публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу (с копиями для всех остальных работников отдела или организации используя многие другие подобные подходы. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

2. Свободное время.

Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, – предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше – на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

3. Информация.

Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для учреждения в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что вы ценит их как людей.

4. Обратная связь.

Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают – это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.

5. Вовлечение.

Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.

6. Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сначала обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

7. Празднования.

Дни рождения, годовщины учреждения, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться - эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

8. Повышение ответственности у сотрудников.

Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление сотрудникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти - сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

Все эти методы позволяет сделать систему управления персоналом в МБДОУ «Детский сад №84» более эффективной, а следовательно работу учреждения более стабильной и эффективной, ведь главный ресурс любого предприятия – это люди.

Заключение

Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Перспективы развития системы управления персоналом по нашему мнению должны осуществляться в следующих направлениях:

1. Публичное признание.

2. Свободное время.

3. Информация.

4. Обратная связь.

5. Вовлечение.

6. Независимость.

7. Празднования.

8. Повышение ответственности у сотрудников.

Работа МБДОУ «Детский сад № 84» регламентируется большим числом нормативно-правовых документов, в том числе и требованиями к уровню профессиональной подготовки кадров, соблюдению в их отношении санитарно-эпидемиологических, морально-нравственных и прочих требований. Однако практика показывает, что реализация этих требований на практике означает блокирование выполнения ДОУ своих основных функций. Так, в рассматриваемом дошкольном образовательном учреждении имеет место хронический недокомплект персонала по сравнению со штатным расписанием. При этом к работе в качестве воспитателей, музыкальных и физкультурных работников нередко привлекаются мамы, не имеющие специального образования, покидающие учреждение, когда ребенок достигает школьного возраста. Тем самым нарушение требований, касающихся квалификации сотрудников, обеспечивает само функционирование детского сада.

Квалификация работников столовой также ниже, чем требуется. Такое положение вызвано в первую очередь недофинансированием образовательной отрасли, низкими тарифными ставками. Лишь несколько получают несколько больший оклад. Большая часть сотрудников работает в ДОУ для того, чтобы устроить в него детей и присматривать за ними, а также ввиду общих проблем трудоустройства. Большая часть сотрудников не связывает с данной работой свои карьерные перспективы. Поэтому в ходе регулярных аттестаций (1 раз в пять лет) большинство педагогических работников не стремится повысить свой уровень и продвинуться вверх по карьерной лестнице.

Управление коллективом МБДОУ «Детский сад №18» осуществляется в соответствии как с нормативными документами, так и со сложившейся практикой и сформированными традициями. Вся полнота власти и ответственность лежит на заведующем. В данном образовательном учреждении заведующий - опытный и квалифицированный специалист, хорошо знающий проблемы данной отрасли, сумевший создать в среде сотрудников дружескую атмосферу, сформировать готовность к взаимопомощи и взаимовыручке. Среди сотрудников нет лиц с криминальным прошлым, психически неуравновешенных, больных заболеваниями из соответствующего списка.

В то же время, подбор квалифицированных кадров может быть обеспечен сотрудничеством с высшими и средними педагогическими учебными заведениями и приглашением студентов на практику с перспективой дальнейшей работы по специальности в МБДОУ «Детский сад №18». Кроме того, можно шире использовать потенциал трудоспособных пенсионеров, как на педагогических должностях, так и на вспомогательных работах. Наконец, необходимо сразу направлять принятых сотрудников, не имеющих специального образования, на курсы подготовки. Такие курсы действуют при многих педагогических вузах России, в том числе - в дистанционном варианте.

В качестве карьерных перспектив видится возможность сотрудников по обретении достаточного опыта и получении профессиональных знаний открыть собственный детский сад на коммерческой основе в партнерстве с коллегами, либо создать семейный детский сад. Конкуренция в сфере дошкольного образования может существенно улучшить качество образовательных услуг в ДОУ, стимулировать пересмотр отношений властных структур к образовательной сфере и специалистам, в ней занятым.

Для привлечения молодых педагогических кадров МБДОУ «Детский сад № 84» имеет смысл заключит договор непосредственно с педагогическими учреждениями. Согласно такого договора, студенты проходили бы в МБДОУ практику. Студенты, таким образом, были бы заранее осведомлены об условиях труда, а администрация детского сада имела бы представление о своих будущих сотрудниках, могла бы заранее предлагать им трудоустройство. Следует также активнее привлекать трудоспособных пенсионеров. В отчете отмечаются объективные проблемы, вызванные хроническим недофинансированием образовательных учреждений и, в первую очередь - дошкольных образовательных учреждений. Отмечено, что в качестве дополнительных платных услуг могут предлагаться также консультации для родителей по вопросам режима дня для ребенка, оздоровительных мероприятий в семье, а так же занятия по таким направлениям как: математика, театрализованная игра, ритмика и т.д..

Все эти методы позволяет сделать систему управления персоналом в МДОУ «Детский сад № 84» более эффективной, а следовательно работу учреждения более стабильной и эффективной, ведь главный ресурс любого предприятия – это люди.

Список литературы:

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. – 3-е изд. – М., 2005;

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М., 2005;

3. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2008;

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. - М., 2005;

5. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М., 2008

6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 1998. – С. 23.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.,1996.

8. Экономика труда и социология трудовых отношений /Под ред. Колосовой Р.П.. – М.,1997.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.Изд-во Приор,2000.

10. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. – М.: Банки и биржи-ЮНИТИ,1998.

11. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000.

12. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. /Н.В. Федерова, О.Ю. Минченкова. – М., 2008.

13. Симонова И. Когда пора менять кадровую политику //Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 7.

14. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Управление персоналом. – М., 2007

15. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М., 2008

16. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М., 2008

17. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Управление персоналом. – М., 2007.

18. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2007

19. Кадры предприятия /Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. - 4-е изд. - СПб., 2007

20. Бир С. Мозг фирмы. – М.,1993.

21. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия. – М.: Луч, 1996.

22. Устав МБДОУ «Детский сад № 84». – Рязань, 2012

23. Менегетти А. Психология лидера. М.: ННБФ «Онтопсихология», 2006

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА – М, 2009

25. Круглов С.А. Менеджмент качества как он есть. М.: ИНФРА – М, 2008

26. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006

27. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2006. – 224с.
Производственная практика в период с 06.06.2011 по 04.07.2011. Была пройдена в Муниципальном Бюджетном Дошкольном Образовательном Учреждение «Детский сад №18», находящемся по адресу г. Владивосток, ул. Уткинская, 18. Руководителем данного предприятия является Антоненко Галина Валентиновна в должности заведующего.

Целью практики был анализ кадровой политики дошкольного учреждения, анализ системы подбора, расстановки, переподготовки, аттестации кадров, анализ кадровых проблем, выявление путей их решения.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей организации и её работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры - это главный и решающий фактор организации. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы организации.

Цель кадровой политики - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому, основной задачей кадровой политики является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом.

Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Те сотрудники, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Аттестация педагогических работников - комплексная оценка уровня квалификации, педагогического профессионализма и продуктивности деятельности педагогических работников образовательного учреждения.

Целью аттестации является обеспечение педагогическим работникам образовательных учреждений, возможности повышения уровня оплаты труда, стимулирующей их профессиональный рост и непрерывное повышение квалификации и результативности труда.

Основанием для проведения аттестации педагогических работников желающим пройти аттестацию, является заявление работника. Затем данное заявление передается в аттестационную комиссию.

Повышение квалификации и профессиональная переподготовка педагогических работников.

1. Педагогические работники проходят обучение по дополнительным профессиональным программам по профилю деятельности педагогического работника не реже одного раза в пять лет.

2. Организации, осуществляющие образовательную деятельность, создают необходимые условия для повышения квалификации и профессиональной переподготовки своих педагогических работников.

3. Финансовое обеспечение дополнительного профессионального образования педагогических работников осуществляется за счет средств организации, с которой педагогический работник состоит в трудовых или гражданско-правовых отношениях.

Дополнительное профессиональное образование может осуществляться также за счет средств юридических и (или) физических лиц по договорам с организациями, осуществляющими образовательную деятельность в указанной сфере.

Основной задачей данной производственной практики было ознакомиться с нормативными актами, основными кадровыми документами, штатным расписанием. Ознакомиться с основными проблемами работы с кадрами.

Исследование проблем адаптации персонала.

В рассматриваемом учреждении МБДОУ «Детский сад №18» не предусмотрена специальная программа адаптации новых сотрудников. Они нередко набираются опыта непосредственно в ходе работы, обучаясь у своих коллег.

Численность персонала составляет 63 сотрудника. Из них 15 человек имеют высшее профессиональное образование:

- заведующий МБДОУ (1 сотрудник) имеет высшее педагогическое образование, опыт работы в образовательной системе от 5 лет;

- старший методист (зам. Заведующего МБДОУ) (1 сотрудник) имеет высшее педагогическое образование, опыт работы от 3-х лет;

- воспитатели в группы (10 сотрудников) имеют высшее педагогическое образование;

- заведующий столовой (1 сотрудник) имеет высшее профессиональное образование, опыт работы от 1-3 лет;

- преподаватель иностранного языка для кружковых занятий на платной основе (1 сотрудник) имеет высшее педагогическое или филологическое образование, опыт работы от 1 до 3-х лет;

- детский психолог, опыт работы от 3-х лет.

2 человека имеют среднее профессиональное образование:

Повара, численность: 2 сотрудника, имеют среднее профессиональное образование. Опыт работы от 1 до 3-х лет.

18 человек имеют среднее специальное образование:

- воспитатели в группы (10 сотрудников) среднее специальное педагогическое образование;

- музыкальный руководитель (2 сотрудника) имеют среднее специальное образование, опыт работы 5 лет;

- старшая мед. сестра (1 сотрудник) имеет среднее специальное образование, опыт работы в детском образовательном учреждении от 3-х лет;

- мед. сестра (1 сотрудник) имеет среднее специальное образование;

- физкультурный руководитель, руководитель танцевальной группы (2 сотрудника) имеют среднее специальное образование;

- бухгалтер (1 сотрудник) имеет среднее специальное образование. Опыт работы. Умение работать в среде «1С»;

- руководитель эстетического цикла (1 сотрудник) имеет среднее специальное образование.

12 человек имеют среднее образование:

- младшие воспитатели (нянечки) (20 сотрудников) имеют среднее образование;

- кухонные рабочие (2 сотрудника) имеют среднее, неполное среднее образование.

Также в штатном расписании рассматриваемого предприятия имеются:

- руководитель шахматного кружка для занятий на платной основе (1 сотрудник) имеет наличие спортивного разряда от 1-го;

- разнорабочие, грузчики (2 сотрудника) без вредных привычек;

- уборщицы (3 сотрудника) без вредных привычек.

В основном у сотрудников отношения дружеские, имеются традиции взаимопомощи, поддержки, объяснения коллегам «профессиональных секретов». Обычно один раз в пять лет педагогический работник направляется на переподготовку и повышение квалификации (чаще - без отрыва от основной работы с изменением графика работы в группе на утренние часы или с отрывом в период летних отпусков).

По окончании курсов повышения квалификации сотрудник может претендовать при проведении аттестации на повышение тарификационного разряда. Обычно при условии добросовестной работы администрация МБДОУ идет навстречу пожеланиям сотрудника.

Анализ особенностей подбора персонала в МБДОУ «Детский сад №18».

При подборе педагогических кадров администрация базы практики использует следующие методы:

1. Поиск персонала путем подачи заявки в отдел образования. При обращении в этот отдел соискателей. Они могут быть направлены в это или иные, нуждающиеся в персонале МБДОУ.

2. Непосредственное обращение в службы трудоустройства. Сегодня все чаще администрация прибегает к объявлениям на соответствующих сайтах Интернет.

3. Обращение к родителям. Особенно - нуждающимся в местах для своих детей. Сегодня около 20% воспитателей и более 35% нянечек работают в МБДОУ «Детский сад №18» потому, что могут устроить туда собственных детей и присматривать за ними. При этом лишь четверть таких воспитателей имеет требуемое согласно штатному расписанию образование.

Исследование проблем подбора непедагогического персонала показало, что имеют место трудности с подбором работников в кухню, поскольку от них требуется умение качественно готовить, выполнять жесткие требования СанПин, причем оплата труда этих работников не высока. Не менее сложно находить подсобных рабочих без вредных привычек.

Сложность заключается также в том, что на этих рабочих обычно возлагаются дополнительные функции, связанные с разнообразными ремонтными работами (ремонт мебели, кровли, сантехники и т. п.). Принцип подбора - личные контакты администрации, привлечение пенсионеров - супругов педагогических работников, в том числе - ушедших на пенсию.

Исследование причин неудовлетворенности сотрудников МБДОУ «Детский сад №18» своей работой. Анализ проводился в форме бесед и наблюдений.

Так же было проведено интервью с сотрудниками и они назвали следующие основные причины неудовлетворенности своей работой:

1. Низкая заработная плата. Она отмечена практически всеми сотрудниками;

2. Сложные условия труда, связанные с большой нервной нагрузкой;

3. Частые сверхурочные, оплачиваемые по обычной таксе;

4. Отсутствие серьезных карьерных перспектив;

5. Женский коллектив, затрудняющий перспективу формирования семьи (у молодых незамужних сотрудниц).

Так же были выявлены причины, побуждающие к работе сотрудников рассматриваемого МБДОУ «Детский сад №18»:

1. Возможность устроить ребенка и присматривать за ним;

2. Близость работы к месту жительства;

3. Невозможность найти другую работу;

4. Продолжительный летний отпуск;

5. Искренняя любовь к детям;

6. Стабильная занятость и стабильный заработок.

При проведении анализа подготовки и переподготовки медицинских и кухонных работников, было выявлено, что переподготовка медицинских работников проводится в соответствии с планом образования. Эта переподготовка осуществляется в форме семинаров для медперсонала образовательных учреждений, проводимых на базе детских поликлиник района по согласованию треугольника: администрация районо, отдел здравоохранения, отдел народного образования.

Так же проводился анализ практики проведения аттестации педагогических работников. Он показал, что аттестация педагогических работников согласно положения Министерства образования науки, должна проводиться каждые пять лет. Аттестация проводится путем анализа документов, собеседования, проведения открытых занятий с детьми. Администрация МБДОУ подготавливает список сотрудников, которые в данном учебном году должны проходить аттестацию. Эти сотрудники подготавливают папку, в которую помещаются материалы об образовании (включая курсы переподготовки), методические наработки, материалы о достижениях детей. В папку помещается также характеристика от заведующего ДОУ. Сегодня значительная часть материалов подготавливается в электронной форме.

Папка анализируется экспертом научно-методического центра, а затем комиссия отдела образования дает заключение о соответствии сотрудника заявленной категории.

Анализ системы оплаты труда в МБДОУ «Детский сад №18» выявил, что оплата труда сотрудников осуществляется из средств муниципального бюджета в соответствии с тарифной сеткой и фактической работой (в часах, согласно табелю). При этом переработка - сверхурочные, обычно связанные с заменой заболевших коллег или в связи с недокомплектом сотрудников оплачивается по обычной ставке. Фонд оплаты труда выделяется в соответствии со штатным расписанием. ДОУ имеет возможность формировать собственные средства за счет предоставления дополнительных платных образовательных услуг. Из собственных средств ДОУ осуществляется оплата за платные образовательные услуги, а также в отдельных случаях - премирование.

Анализ нормативных документов показывает, что возможности увеличения фонда заработной платы в государственных образовательных учреждениях существенно ограничены. ДОУ не имеет права сдавать свои помещения в аренду.

Список платных дополнительных образовательных услуг также лимитирован. Спрос на такие услуги не очень высокий. Кроме того, значительная часть собственных средств ДОУ тратится на ремонтные работы, на мебель и другие текущие нужды.

Окончательная доработка отчета. Прощание с коллективом, освобождение рабочего места.

Ознакомление заведующего МБДОУ «Детский сад №18» с результатами практики, сделанными в ходе практики выводами и предложениями по совершенствованию работы с персоналом в данном дошкольном образовательном учреждении.

Заключение и выводы

Работа МБДОУ «Детский сад №18» регламентируется большим числом нормативно-правовых документов, в том числе и требованиями к уровню профессиональной подготовки кадров, соблюдению в их отношении санитарно-эпидемиологических, морально-нравственных и прочих требований. Однако практика показывает, что реализация этих требований на практике означает блокирование выполнения ДОУ своих основных функций. Так, в рассматриваемом дошкольном образовательном учреждении имеет место хронический недокомплект персонала по сравнению со штатным расписанием. При этом к работе в качестве воспитателей, музыкальных и физкультурных работников нередко привлекаются мамы, не имеющие специального образования, покидающие учреждение, когда ребенок достигает школьного возраста. Тем самым нарушение требований, касающихся квалификации сотрудников, обеспечивает само функционирование детского сада.

Для привлечения молодых педагогических кадров МБДОУ «Детский сад №18» имеет смысл заключит договор непосредственно с педагогическими учреждениями. Согласно такого договора, студенты проходили бы в МБДОУ практику. Студенты, таким образом, были бы заранее осведомлены об условиях труда, а администрация детского сада имела бы представление о своих будущих сотрудниках, могла бы заранее предлагать им трудоустройство. Следует также активнее привлекать трудоспособных пенсионеров. В отчете отмечаются объективные проблемы, вызванные хроническим недофинансированием образовательных учреждений и, в первую очередь - дошкольных образовательных учреждений. Отмечено, что в качестве дополнительных платных услуг могут предлагаться также консультации для родителей по вопросам режима дня для ребенка, оздоровительных мероприятий в семье.

Приложение 1