Келіспеушіліктерді шешудің 4 құрылымдық тәсілі

К/ді шешудің нәтижелі бірнеше әдістері бар. Оларды екі негізгі категорияға жіктеуге болады: құрылымдық және тұлға аралық. Кез келген менеджер к/ді үнемі шешіп отыруы тиіс. Ол мәселені себебптерді талдаудан бастуы керек, содан кейін ғана сәйкес шешу әдісін қолдануы тиіс. К/тің мүмкіндігін к/ді шешу әдістемелері арқылы азайтуға болады.

Келіспеушіліктерді шешудің 4 құрылымдық тәсілі – бұл жұмыс талабына түсініктеме, біріктіруші және бағыттаушы механизмдерді қолдану, жалпы ұйымдық комплекстік мақсаттардың қабылдануы мен марапаттау жүйесін қолдану.

Жұмыс талабына түсініктеме – бұл дисфункционалды к/ті болдырмайтын басқарудың ең бір жақсы тәсілі. Бұл тәсіл әр жұмысшы мен бөлімшеден қандай нәтиже күтілетінін көрсетеді. Осы жерде келесідей параметрлер анықталуы тиіс: жасалуы тиіс нәтиже деңгейі, ақпараттты беруші мен қабылдаушы, өкілеттілік пен жауапкершілік жүйесі; нақты анықталған саясат, процесс және ережелер. Яғни осы параметрлерді басшы анықтай отырып, жұмысшылардан не күтіп отырғанын көрсетеді.

Біріктіруші және бағыттаушы механизмдерді қолдану – бұл да к/ді шешу тәсілдерінің бірі, бұл жерде координация механизмі қолданылады. Ең бір тарған механизм - командалар тізбегі. Кезінде Вебер және административті мектеп өкілдері айтып кеткендей, иерархиялық құрылым адамдар арасындағы қатынасты, шешім қабылдауды және ұйым ішіндегі ақпараттың ағымын реттейді. Егер өкілеттілігі бірдей екі жұмысшы түсінбесттікке тап болса, онда к/ті, басшыға шешім қабылдауға мүмкіншілік бере отырып, айналып өтуге болады. яғни бірбасшылық қағидасы негізінде, жұмысшы әрқашан кез келген шешімге келісуі тиіс.

К/ді шешуде біріктіруші немесе интеграциялық тәсіл өте маңызды. Зерттеулер көрсеткендей, өздеріне қажетті дәрежеде интеграция деңгейін ұстап отырған ұйымдар өте үлкен нәтижелерге ие болған. Мысалы, екі өзара байланысты бөлімшеде – өндірістік пен тұтыну – к/к пайда болды. Олар бұл к/ті тапсырыс пен сатылымды бағыттап отыратын аралық қызмет бөлімшесін құру арқылы шешті. Бұл бөлімше тұтыну мен өндіріс бөлімшелерін байланыстырып, тұтынуға деген талаптар, өндірістік қуатты, бағаның қалыптасуы сияқты сұрақтарға көп септігін тиізеді.

Жалпы ұйымдық комплекстік мақсаттардың қабылдануы. Бұл мақсаттардың нәтижелі жүзеге асырылуы үшін жеке тұлғалардың, топтардың немесе бөлімшелердің өзара қызметі, әрекеті болуы тиіс. Бұл тәсілдің басты идесы – бір мақсатқа жету үшін қатысушылардың бар күшін сол мақсатқа жетелеу. Мысал ретінде Паскаль мен Атос профессорларының «МакДональдс» компаниясына жүргізген зерттеуін алайық: «МакДональдс» компаниясы өзінің тез тағамдану ресторандарының империясын құрғанда, тек баға емес, сондай-ақ сапа мен нарық жағдайын ескерген. Олар қаражаты аса көп емес халыққа қызмет ететінін мойындаған. Бұл әлеуметтік миссия мақсаттарын анықтай түсті. Ал «МакДональдс» компаниясының қызметкерлері бұл мақсатты қоғамға өте пайдалы, маңызды деп өз қызметтерін адал орындады. Қанша онжылдық өтсе де бұл мақсат әлі сақталуда.

Марапаттау жүйесін қолдану – бұл тәсіл адамдарды марапаттау арқылы дисфункционалды салдарлардан айналып өтуге мүмкіндік береді. Адамдар белгілі бір қызметке бас ұрған соң, оны аяғына дейін жеткізуге тырысады, жұмыс барысында өз көмегіе, тәжірибесін басқаларға беріп отырады, сондықтан адамдар алғыспен, премиямен, қызметті өсумен, т.б. марапатталуы тиіс. Бұл жерде марапатау жүйесі жеке тұлға не топтардың құрылымдық емес қызметін марапаттамауы тиіс. Мысалы, егер тұтыну бөлімшесінің басшыларын тек сатылған тауарлар көлемінің артуына байланысты марапаттаса, онда күтілетін табыс деңгейіне қарама-қайшы болуы мүмкін. Яғни бөлімше басшылары сатылымды жоғарылату үшін жеңілдіктерді жиілетіп жіберсе, онда ұйымның жалпы табысы азая түседі. Немесе тұтыну бөлімшесі мен несие бөлімшесі арасында к/к пайда болуы мүмкін. Сатылым көлемін жоғарылату мақсатымен тұтыну бөлімшесі несие бөлімшесімен көрсетілген шектен асып кетуі мүмкін, ал бұл несие бөлімшесінің қосымша қаражат тартуына кедергі болады, нәтижесінде несие б/ң авторитеті түсіп қалуы мүмкін. Сондықтан несие б/і жағдайды ушықтырып, к/ті тудыруы мүмкін. Ал ол өз кезегінде тұтыну б/не қосымша комиссионды қаражатты марапаттауға кедергі болады.

№60. Келіспеушілікті шешудің тұлға аралық стильдері. К/ті шешудің тұлға аралық негізгі 5 стилі бар: жалтару (уклонение), тегістеу (сглаживание), мәжбүрлеу, компрмисс және мәселені шешу.

Жалтару – адам к/тен кетіп қалуға тырысады. Роберт Блэйк пен Джейн Мутон көрсеткендей, к/ті шешудің бір тәсілі – қарама-қайшылық туғызатын жағдайларға тап болмау, к/к туғызатын сұрақтарды талқыламау. Сонда к/ті шешу де керек болмайды.

Тегістеу. Бұл стиль адамарды ашуланбауға шақырады, яғри басты девиз – «біз бәріміз – үлкен бақытты отбасымыз, және осы қайықты шайқалтып керегі жоқ». «сглаживатель» к/ті тудырмау үшін өз ашуын ішінде сақтап отыруға тырысады. Блэйк және Мутон айтады: өз ішінен «Бұның аса маңызы жоқ. Бүгін болған жақсы істерді есіңе ал!» деп қайталап отыру арқылы басқа к/ке бейім адамға сабырлы жауап беруге болады. Нәтижесінде бейбітшілік, гармония, жылу қалыптасады, алайда мәселе қала береді. Бұл стильдегі басты қателік – нәтижесінде үлкен эмоционалды жарылыс болуы мүмкін.

Мәжбүрлеу – өз көзқарасының не болса да басқа біреуге мәжбүрлеп өз позициясын ұстануға тарту стилі болып табылады. Мұндай адамдар басқа адамдардың көзқарасын тыңдамайды. Әдетте осындай тұлға өзін агрессивті ұстайды және басқаларға билік еткісі кеп отырады. Блэйк және Мутон айтқандай, «сіз өте үлкен күшке ие екеніңізді, қарсыласыңызды жеңе отырып, одан билікті жұлып ала отырып, к/ті бақылауға алуға болады. Яғни бұл стильде басшы бар билік өзіне алады, автократты билік көбірек орын алады. Бұл стильдің басты кемшілігі – қол астыларындағылардың инициативасын басу, көп көзқарастың болмауынан ұйымның аса нәтижелі болмайды. Осындай басшы жас, білімді персонал арасында теріс әрекет туғызуы мүмкін.

Компромисс – бұл басқа біреудің көзқарасын тек белгілі бір дәрежеде ғана қабылдау стилі. Компромиске бейім болу басқару жағдайларында өте жоғары бағаланады, себебі бұл жағымсыз жағдайларды және к/ті тез шешуге мүмкіндік береді. Алайда к/тің алғашқы стадиясында пайда болған компромисс мәселенің болмысын тану және альтернатива іздеу уақытын бәсеідетеді. Блэйк және Мутон айтқандай, мұндай компромисс тіпті ол өз көзқарасына қарсы болса да тек үлкен ұрыстан кету үшін қажет. Бұл компромисс – тек бар жағдайға ғана қанағат етушілік, бірақ басқа қосымша жолдарды іздеу, ұмтылу бұл компромиске тіптен тән емес.

Мәселені шешу – көзқарастардың әр түрлілігін мойындау және басқа ойлармен танысуға дайындық, бұл к/тің себебін түсіну үшін және екі жаққа бірдей жағымды әрекеттер курсын жасау үшін қажет. Бұл әрекетті қолданушы адам басқалар арқылы мақсатқа жетуді көздемейді, ол керісінше к/ті шешу жолдарын үнемі зерттеп, іздеуде болады. басқа стильдер де к/ті шешуге бағытталған, алайда ең ірі компаниялар осы мәселені шешу стилін қолданған. Алан Филли к/ті шешудің кейбір ұсыныстарын жасаған:

1. Мәселені шешімдерден емес, мақсаттар категориясынан іздеңіздер.

2. Мәселе анықталғаннан кейін, екі жаққа да жағымды шешім табудың жолдарын іздей бастаңыз.

3. Өз назарыңызды басқалардың жеке қасиеттеріне емес, нақты мәселеге басыңызбен беріліңіз.

4. Сенімгерлік атмосферасын қалыптастырыңыз, өзара әсер ету мен ақпарат алмасуды ұлғайтыңыз.

5. Қарым-қатынас кезінде бір-біріңізге жағымды әсер қалдырыңыз.

ҚОСЫМША 30 СҰРАҚ