4.1. Имеющиеся страховые средства:
фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наука
и техника);
ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт);
финансовый резерв;
отвлечение оборотных средств.
4.2. Трудности в использовании страховых средств:
отсутствие средств в необходимых размерах;
уже распределены по направлениям;
увеличивается себестоимость, уменьшается прибыль.
4.3. Возможные источники страховых средств:
кредите банке под гарантии "Комбината";
инвестиции возможных потребителей продукции;
часть прибыли от реализованных новаций, которая остается в подразделениях;
личные средства трудящихся при гарантии получения прибыли и передачи части ее коллективу;
создание ТОО для крупных проектов и для экономии на налогах за превышение фондов оплаты труда; получение средств от продажи уже имеющихся "ноу-хау" и др.
5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
оплата экспертов в процентах от полученного эффекта; наличие собственной экспериментально-производственной базы; авторский и банковский надзор над реализацией новшеств; наличие системы объективной оценки проектов (принцип анонимности); наличие системы расчета экономической целесообразности внедрения новшества;
создание фонда реализации в банке и подразделениях (50 на 50); наличие "фонда риска";
гарантия сохранения части фонда в подразделениях; закрепление авторства; оплата за саму идею в процентах на договорной основе.
Советы консультанту
Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу между собой по отношению к своему участию в реализационных процессах. Эта разница хорошо видна и сейчас. Одни говорят: "Наше дело - предложить клиентам
или разработать с ними хорошие решения их проблем, проекты необходимых изменений, а реализация этих решений и проектов - дело административное, этим должны заниматься практические руководители. Если это у них не получается - такие уж это руководители. Разве мы должны работать за них?"
А вот что говорят другие консультанты: "У практиков менеджмента то и дело что-то не получается с внедрением даже тех новшеств, которые они считают перспективными и необходимыми. Причина этих трудностей лежит не столько в них, сколько в особенностях самого процесса реализации решений, осуществления нововведений. Мы видим здесь особую, относительно самостоятельную стадию управленческого процесса со своими закономерностями и границами. Эту стадию мы рассматриваем также как объект управленческого консультирования и готовы здесь предлагать свою помощь нашим клиентам".
К какой категории консультантов относитесь Вы, читатель? Если к первой - отдохните. А если ко второй, то давайте думать, искать и разрабатывать новые методы работы на инновационном поле.
То методическое оснащение, которое я привел здесь, будет выглядеть жалким уже через несколько лет, я надеюсь. Мы сильно поможем себе и клиентам, если будем больше стараться работать с методиками, - к ним все не сводится, но от них многое зависит.
Советы руководителю
Может быть, теперь Вы согласитесь с тем, что Ваши головные боли по поводу изменений в Ваших организациях могут быть облегчены методическим аппаратом, имеющимся у консультантов. Пусть Вас не смущает то, что этот аппарат несколько проще, слабее, чем тот, который консультанты применяют при выработке решений. Примите термин "консультационное сопровождение" - за ним стоят возможности консультантов помочь Вам на той стадии, где Вы обычно считаете работу с консультантом законченной. Консультационное сопровождение инновационных процессов не есть и не может быть отдельной профессией, поэтому запросите у тех консультантов, кто помогал Вам вырабатывать решения, услугу по методическому обеспечению процесса исполнения этого решения.
