Всякая политика имеет своей целью прежде всего определение тех ориентиров, следуя которым организация страхует себя от принятия необоснованных, близоруких решений, основанных на требованиях сегодняшнего дня, но не учитывающих перспективу. Правильно расставить эти ориентиры - значит определить те приоритеты в этой политике, которым надо следовать в организации практической деятельности.
Группа пришла к выводу, что такими приоритетами в работе с кадрами должны стать следующие:
- формирование активного и преданного комбинату работника, заинтере
сованного в его успехах через участие в собственности, возможности дело
вой карьеры, реализации своих способностей через разработку и участие
во внедрении инноваций;
- эффективность работы предприятия определяется в значительной степени
тем, насколько его персонал связывает свои личные цели и интересы с це
лями предприятия. Если эти цели совпадут, то у самого предприятия появля
ется дополнительный стимул развития в виде деловой активности своих ра
ботников, лично заинтересованных в успехе предприятия;
- выращивание различных элитарных групп работников, дифференцирован
ных по сферам деятельности: собственники (обладатели наибольшего ко
личества акций); специалисты (рабочие и служащие высшей или редкой ква
лификации); инноваторы (разработчики и реализаторы новшеств и ново
введений); руководители (специалисты по выработке и реализации управ
ленческих решений). Интересы деловой активности работников ориентиро
ваны на различные сферы деятельности. Это вытекает из различного уровня
и характера их способностей;
- задача кадровой политики - создать условия для того, чтобы каждый желаю
щий работник мог реализовать свои способности в той или иной сфере дея
тельности, принося при этом наибольшую пользу предприятию. Именно эти
работники составляют, образно говоря, золотой фонд предприятия, его эли
ту. Поэтому выращивание и селекция (отбор) таких групп работников - еще
один приоритет инновационной кадровой политики;
- создание возможности для всех способных и желающих сделать внедолж-
ностную карьеру, т. е. продвигаться не по служебной лестнице от нижестоя
щих должностей к вышестоящим, а через принятие на себя новых функций в
инновационных группах, через получение признания в коллективе своих твор
ческих и иных ценных и дефицитных качеств с соответствующим ростом оп
латы труда.
Известно, что традиционная система управления, построенная на принципе должностной иерархии, не может в полной мере использовать творческий потенциал работников. Причина в том, что в такой жесткой системе чем выше уровень должностного положения, тем меньше на нем мест, которые могут они занять. Это своего рода пирамида, заканчивающаяся остроконечным конусом. Возможности для деловой карьеры в организации с такой структурой прямо пропор-
циональны количеству мест на этой иерархической лестнице. Причем чем выше по ней продвигается работник, тем больше сужаются его возможности для дальнейшего роста.
Мировой, а в последнее время и отечественный опыт показывает, что если в организации существуют условия не только для должностной, но и для внедолж-ностной карьеры, то это делает организацию более эффективной. Появляются новые каналы для профессионального и делового роста работников, основанного исключительно на их активности и способностях. Значительно уменьшаются негативные последствия, связанные с субъективизмом в вопросах подбора и расстановки кадров. У высшего руководства появляется новая возможность более объективной оценки персонала, более широкий выбор работников при назначении на конкретную должность в формальной структуре.
Механизмы реализации
Вовлечение в инновационный процесс наиболее активной и способной части персонала "Комбината", как считают члены рабочей группы, должно опираться на определенный механизм, который стимулировал бы деловую и творческую активность работников.
Кроме разработки мер материального стимулирования инноваторов, этот механизм должен включать и систему организационных мер, целью которых является создание условий для реализации творческих способностей работников, обеспечивающих их возможность для внедолжностной карьеры.
С этой целью группа предложила создать клубы по интересам (клуб акционеров, клуб инноваторов и т. д.), смысл которых заключается в том, чтобы работники, проявляющие особый интерес к той или иной сфере деятельности, могли бы постоянно общаться, обмениваться информацией и обсуждать ее.
Такие клубы могли бы со временем стать своего рода центрами разработок новшеств как в сфере техники и технологии производства, так и интеллектуального потенциала предприятия, формирующими его элиту. Иначе говоря, у работников предприятия появляется канал для неформальной деловой карьеры, реальная возможность оказывать существенное влияние на деятельность организации своими знаниями и способностями вне зависимости от того, какую должность они занимают в формальной структуре власти. У руководства предприятия появляется новая возможность отслеживать профессиональный рост своих кадров, выявлять наиболее способных и активных работников для продвижения их по служебной лестнице.
С этой целью можно было бы создать бизнес-центр, который, координируя работу клубов по интересам, объединит их усилия в решении общезаводских проблем, создаст условия для дальнейшего роста кадров, для формирования суперэлиты - специалистов и руководителей, которые зарекомендовали себя своими выдающимися способностями. В конечном счете именно они будут определять стратегию развития организации.
