Ролевое развитие персонала

В контексте живой методологии есть очень перспективное направление: повышение качества организационной культуры через развитие ролевых спо­собностей человека в организации. Задача состоит в том, чтобы помочь чело­веку открыть в себе возможности к служебному продвижению, пользуясь пе­ременами в своей организации. Это, дескать, придаст нововведениям более широкое содержание и успех.

Насколько я знаю, инициатором этого профессионального движения был Тавистокский институт человеческих отношений в Лондоне. Я участвовал в 12-дневном практикуме этого института и полученный там опыт хочу передать.

Лечение общения

О чем, собственно, речь?

Вот пришел какой-нибудь Федя на хорошую фирму. Работает год, 5, 10 лет. Вырос по квалификации и в должности, а для всех так и остался Федей. Никто его Федором Васильевичем не воспринимает. А отсюда и дефицит призна-

ния, и трудности дальнейшего продвижения. Как убедить других в своих возмож­ностях, как изменить свой имидж, свою репутацию в организационной среде?

В Тавистоке верят, что развитие организационной культуры, потенциала организации возможно также через развитие способностей работника менять свои роли в организации. В этом суть концепции социальных инноваций, как там это называют.

В основе лежит т. н. метод тренинг-групп. В чем же состоит суть данного метода? В своем общении люди испытывают многие трудности, проявляющие­ся прежде всего во взаимонепонимании. Оно имеет ряд причин. Например, между людьми не принято говорить другому все, что о нем думаешь, опасаясь задеть партнера по общению, избегая быть неверно понятым либо не считая, что это пойдет ему на пользу. Подобные пороги недосказанности неизбежны как в слу­жебном, так и в дружеском, интимном общении. В результате каждый индивид неточно представляет, как его в действительности воспринимают окружающие. Нередко он существенно заблуждается насчет своих истинных отношений даже с близкими людьми. Скажем, если кто-то попытается сформулировать, что ду­мают о нем те, мнением кого он особенно дорожит, а затем экспериментатор по­лучит у них фактические высказывания о том же человеке и сравнит предполо­жения последнего с полученными мнениями, то, как правило, обнаруживается более или менее значительная разница. Иначе говоря, несовпадение самооценок и взаимооценок выступает как естественная закономерность.

Есть ли надежда и выход? В качестве таковых и предлагается метод "тре­нинг-групп".

Он предусматривает примерно 10-11 сеансов по 3-4 часа каждый для груп­пы численностью 8-12 человек, большинство из которых до этого не были зна­комы друг с другом. Единственное содержание их совместной деятельности на этих сеансах - коллективное общение.

Главный принцип такого общения - "здесь и теперь". Он включает в себя несколько правил: говорить только о том, что происходит в данной группе и в конкретный момент; не допускать никаких оценок друг друга, а также безлич­ных форм суждений ("известно", "говорят" и пр.); каждый может спросить любого о его восприятии ситуации или себя. И ответ должен быть дан и т. д. Правила варьируются по желанию участников и в зависимости от стадии раз­вития данной деятельности. Группу направляет ведущий, который сам полно­стью включен в текущие процессы, но вместе с тем он следит за соблюдением правил и предлагает участникам упражнения на "раскрытие": воображаемые проблемные ситуации, беспроигрышные соревнования, реже танцы и пр. Зна­комство друг с другом. Распределение ролей происходят самопроизвольно в процессе тренинга. После каждого упражнения (или их комплекса) следует устный обмен впечатлениями, однако без общих оценок личности.

Взаиморефлексия

Таким образом, психологически и пространственно изолированная груп­па достигает исключительно высокой интенсивности общения. В результате каждый участник получает от своих партнеров (и сам дает им) множество раз­нообразных и меняющихся "образов себя", точнее, совокупность впечатлений,

которые он в жизни производит на окружающих. Участники группы как бы постоянно экранируют друг друга. Не имея между собой постоянных связей (деловых, товарищеских, родственных), они избавлены от ожидания послед­ствий выражения взаимооценок и даже заинтересованы в их непосредствен­ности. Благодаря этому участник тренинг-группы точнее осознает себя среди других. Сопоставляет собственные представления с восприятием извне.

Поэтому саморефлексия здесь происходит через взаиморефлексию.

Следовательно, искомый результат здесь - именно саморефлексия: инди­вид получает уникальную возможность продвижения к самодиагностике, т. е. выявлению своей проблемы. Подобная рефлексия не проходит бесследно, т. к. за ней наступает изменение в поведении, преодоление его неадекватности. Все это очень важно для внегруппового поведения индивида, так сказать, "там и потом". Возвращаясь в свой обычный мир, он может правильнее строить отно­шения с другими, исправлять поведенческие ошибки.

Из изложенного ясно, почему авторы и сторонники метода тренинг-групп определяют его назначение как форму "ненаправленной терапии", способной "ле­чить" человеческое общение. Действительно, разработка этого метода во многом способствовала распространению профессии практикующего социопсихолога

Не совсем ясными остаются только ответы на вопросы: что именно здесь под­вергается изменению - структура личности или тактика поведения? Имеет по­добная методика воспитательный характер или же она дает одно лишь научение?

Главным из того нового, что привнесла концепция социальных инноваций в метод тренинг-групп, является переход от межличностных отношений к межроле­вым. Отсюда возникают далеко идущие последствия. Объектом анализа и измене­ния становятся не столько особенности группового восприятия индивидуальных качеств, сколько возможности проявления организационных способностей участ­ника Группа, с ее механизмами общения, взаимооценок, саморефлексии, здесь по-прежнему необходима Функция же этих механизмов существенно меняется.

Рассмотрим подробнее социально-инновационную методику, применяе­мую Тавистокским институтом человеческих отношений.

Это т. н. "резиденциальные конференции". Они обычно проводятся в сто­роне от большого города и отвлекающих факторов, в гостиницах с аудитория­ми для групповых занятий (резиденциях). Обычно конференция длится око­ло двух недель с ежедневными занятиями по 7-8 часов чистого времени, с по­лучасовыми перерывами через каждые 1,5-2 часа. Напряжение регламента снимается чередованием различных типов групп, ориентированных на разные задачи. Весь состав участников делится на две категории: ведущий персонал (т. е. сотрудники института, обеспечивающие организационно-методические условия общей работы) и "клиентурное" большинство (всего около 40 чело­век). Занятия не предусматривают каких-либо конкретных заданий и четких целей. Ведущие никак не гарантируют результат.

Каждая конференция получает наименование, отражающее акценты в ее тематике, например: "Авторитет, лидерство и организация", "Индивид и орга­низация: политика отношений", "Управление социальными инновациями" и т. п. Но, строго говоря, содержание их существенно не различается.

Большая часть подобных мероприятий проводилась начиная с 1957 г. в Лей-честерском университете в Англии. Основателем "лейчестерских конференций"

был К. Раис, и именно там он сформулировал организационные, теоретические и методические основы их проведения. Они развивались, усложнялись, появи­лись "дочерние" конференции в США и Канаде со своими формами проведе­ния. Но "лейчестерские конференции" стали почти классическими.

Конференция представляет собой некий временный образовательный ин­ститут. Ведущий персонал составляет его "управление", все приглашенные -"студентов". Первые берут на себя две функции: 1) создают возможности (ме­сто, регламент, цели); 2) выполняют еще более важную роль консультантов. На последней стоит остановиться подробнее.

Действия консультанта

Собственно консультирования как такового здесь нет. Консультант при­сутствует в группе, внимательно следит за происходящим в ней, но отнюдь не руководит. В отличие от ведущего в обычной тренинг-группе, включенного в групповую ситуацию "здесь и теперь", консультант держится автономно, в об­щение почти не вступает. Время от времени (по своему усмотрению) он вы­сказывает т. н. рабочие гипотезы, например:

- В группе сложились три подгруппы, каждая с замкнутым на себе общени­
ем, не так ли?

- Если я не ошибаюсь, в группе двойное лидерство.

- По-моему, кое-кто воспринимает С. не иначе как в роли советчика.

Это не что иное, как представление, понимание того, что, по мнению кон­сультанта, происходит в группе на той или иной стадии. Консультант избегает диагноза, его гипотезы осторожны, преподносятся как размышления, иногда даже с вопросительным оттенком. Но этим достигается главное: возбуждается саморефлексия. Расчет состоит в том, чтобы прервать в какой-то момент спон­танный процесс группового общения предложением осознать, что именно про­исходит, ибо, услышав суждение консультанта, участники конференции уже не смогут не анализировать поведение свое и окружающих. Отсюда недалеко и до оценочных, конструктивных выводов относительно желательности и ра­зумности взятой линии поведения, а также существующих альтернатив. И во­обще, рефлексия не остается без последствий.

Что же происходит в группе? Как задуман организаторами ход конферен­ции? Их основной инструмент управления групповыми процессами - т. н. "пер­вичные задачи", представляющие собой некие критерии, ориентируясь на ко­торые участники смогут отличать то, что соответствует целям конференции, от того, что не имеет к ней отношения. Ведь участники приходят туда из беспо­койного мира своих организаций и невольно привносят сложившиеся стерео­типы действий и отношений. Поэтому уже на пленарной встрече ведущий пер­сонал стремится в какой-то мере отрешить своих клиентов от внешних страс­тей, сосредоточить их на том, что происходит "здесь и теперь". Делается это поэтапно. На пленарной встрече обсуждается первичная задача всей конфе­ренции. Обычно она формулируется в зависимости от конкретной тематики конференции. Например: "Изучить проявление авторитета¹ в контексте меж-

¹ Под авторитетом понимается индивидуальная способность (компетентность, умение) принять соответствующую роль в группе, организации.

личностных, межгрупповых и институциональных отношений в организаци­онной системе данной конференции"¹. Разъяснение этих задач настраивает уча­стников на учебный, но активный лад. Ибо постижение знаний здесь воз­можно только в действии.

МОДИФИКАЦИИ ГРУПП. Далее все участники распределяются по груп­пам разного типа, каждая из которых получает собственную первичную задачу. Группы работают по 1,5-2 часа с получасовым интервалом между занятиями.

Два типа групп имеют характер "размышления".

1. "Группа анализа инноваций", в которой направляющая роль консультанта
выражена сильнее всего и состав которой определяется ведущим персоналом. Она
занимается выяснением основных терминов, обсуждением положения некоторых
участников (по желанию) во внешних организациях и вариантов его изменения;
оценивает степень продвижения участников в ходе конференции и т. д.

2. "Группа обсуждения конференции" имеет своей целью выявление удов­
летворенности участников ходом конференции в целом, претензий к ее поряд­
ку, методам, целям.

Гораздо больше времени отводится на занятия групп, действующих по принципу "здесь и теперь".

1. "Большая группа" включает всех "клиентурных" участников конферен­
ции с 2-3 консультантами. Чаще всего с занятий именно в этой группе начи­
нается каждый день работы. Большая группа рассматривается как часть обще­
ства, в ней в большей мере, чем в малых группах, проявляются общественные
признаки, особенно социальная дифференциация. Отсюда и соответствующая
первичная задача: анализ поведения людей и группы в целом как микрообще­
ства (единство и антагонизмы; группообразование и коллективное лидерство;
возникновение и распределение ролей и т. п.). При этом специальный упор
делается на толкование стихийных и неосознанных процессов. В такой группе
любой участник может наблюдать как бы со стороны разные социально-пси­
хологические явления, включаться в них, выходить из них, пробовать себя в
разных ролях и проявлениях, "примерять "себя к разным ситуациям и позици­
ям. В содержательном отношении в группе происходит просто неструктури­
рованное общение, которое всегда возникает в нецелевой человеческой общ­
ности (обмен ощущениями, ожиданиями и т. п.). На такой основе, собственно,
и возникают групповые отношения, складываются ситуации.

2. "Практическая группа" имеет в качестве первичной задачи побуждение
своих членов к принятию разных ролей, проявлению в любой активной форме
авторитета, лидерства и т. д. Группа формируется добровольно, и численность
ее неопределенна. Участники могут менять группу по желанию во время заня­
тий и в перерывах. Но все же это малая, контактная группа (5-12 человек), где
все процессы идут интенсивнее и результативнее, чем в большой. Группе ре­
комендуется взять кого-либо из консультантов, но она может отказаться от
него или приглашать его время от времени для совета, затем оставлять или
удалять, так что общение становится все более закрытым, а самопроявление -
непосредственным. В такой группе участник должен научиться преодолевать
ролевые границы, в особенности же попытаться играть такие роли, которые
расходятся с его служебным стереотипом восприятия своей организации. Соб-

¹ Цитируется по программам конференций Тавистокского института.

огненная активность участника и реакция группы на ту или иную его роль, предложение взять другую составляют механизм подобных инноваций.

Вот пример. У участников появляется желание узнать, что происходит в со­седней группе. Возникает дискуссия:

- Надо кого-то послать туда!

- Может, я попробую?..

- Но лучше тебя никто не может говорить с консультантом.

- Пошлем Эдмонда, он прирожденный посол!

- Я? Вот не думал. Что ж, попытаюсь...'

 

3. Группа "институциональных явлений" рассматривает конференцию как
специфическую организацию, где есть управляющий и служащие. Ее участни­
ки сосредоточиваются на анализе "политических отношений". Так называют­
ся здесь любые формы сознательного влияния, воздействия одного участника
(или группы) на других, т. е. явления преобладания и зависимости. На конфе­
ренции подобные отношения задаются между двумя основными группами: ве­
дущим персоналом и клиентурным большинством. Руководители конферен­
ции не упускают повода для настойчивой "политизации" этой внутренней гра­
ницы. Создание же специальной группы задумано как возможность пересмот­
ра участниками сложившихся здесь отношений подчинения, принятия ими на
себя каких-то функций власти. В группе возникает настроение "мы и они".
Действия организаторов конференции пересматриваются, критикуются. Час­
то возникает недовольство. Многие чувствуют себя объектом манипуляций,
прочие тяготятся неопределенностью цели... Но как найти альтернативу? Са­
мая примитивная реакция группы - разрушить заданный порядок (изменить
регламент, место, высказать неодобрение руководителю и т. п.). Но эта роле­
вая граница оказывается самой трудной для преодоления. Инициативы неко­
торых участников (в роли конструктивистов тут способны выступить немно­
гие) сталкиваются с разногласиями остальных, попытки творческого лидер­
ства удаются нечасто. Высказывания консультанта нередко воспринимаются
недоверчиво, с элементами агрессии.

4. "Прикладная группа" собирается для совместных размышлений о том,
что из опыта, полученного на конференции, и каким образом можно будет по­
том применить в реальных организациях. Эта группа составлена из участни­
ков разных "практических" и "институциональных" групп. Во время занятий
происходит как бы оценка участниками полученных знаний. Естественно, что
занятия этой группы проходят вне принципа "здесь и теперь", в отличие от
трех предыдущих.

Есть и другие варианты групп. Но все они предназначены для обучения участников умению и решимости преодолевать ролевые границы, завоевывать авторитет за пределами привычных рамок. В реальных организациях индивид окружен целой сетью условностей, ограничивающих его роль. Они существу­ют между внутренним миром и внешним; личностью и функцией; индивидом и группой; лидером и последователями; управляющими и управляемыми; груп­пой и организацией; организацией и средой. Существуют и границы, разделя­ющие различные состояния и процессы в организациях: порядок и хаос, инно-вация и разрушение, стабильность и неопределенность. В условном мире ре-

¹ Приводится из записи фактической дискуссии.

зиденциальной конференции индивид получает тоже "организацию" для экс­периментов по пересечению границ, с безопасностью апробируя инновации, на которые он сможет затем пойти в реальной жизни.

МЕТОДИКА ПРОЦЕССА. Как видно, описанная методика весьма слабо структурирована, ибо участникам не предлагается никаких упражнений, воп­росов, тем, которые могли бы направлять групповое общение. Предполагает­ся, что при обозначенной общей задаче оно неизбежно "выйдет на цель". Вме­сте с тем стихия иногда подводит, поскольку консультантам доставляет нема­ло забот соскальзывание общения на межличностный уровень, в то время как его полагается вести на межролевом. Кроме того, трудности вызывает поддер­жание принципа "здесь и теперь", а также контроль над отклонением при ре­шении первичных задач.

Думается, с этим связана одна из слабых сторон методики. Консультанты, строго говоря, не работают с каждым участником. Поэтому в группе всегда оказывается пассивный слой ее членов, которому не остается пространства для самопроявления. Им приходится лишь наблюдать ролевые импровизации сво­их активных партнеров, сопереживать, составлять для них фон. Тут заметен и элемент конкуренции. Во всяком случае, есть разница в объеме приобретен­ных участниками знаний и опыта, и продвижение одного возможно за счет другого.

Надо добавить, что тот упор, который по тавистокской методике делается на взаиморефлексии и саморефлексии, вызывает эмоциональное напряжение в группах, иногда стрессы. Это присущее методу тренинг-групп явление по-разному воспринимается клиентурой и ведущим персоналом конференций: первые видят в этом несовершенство методики, вторые склонны рассуждать о пользе катарсиса...

Таков, кратко, методический аппарат движения "социальные инновации". Обратимся теперь вновь к его концептуальному содержанию.

Теоретические установки движения "социальные инновации" тесно пере­плетены с его ценностными ориентациями. Организации создаются людьми, из них же и состоят. Поэтому приспособить организации к своим нуждам и целям должны члены этих организаций. Но организации сами формируют людей, превращают их в функционеров, т. е. мы усваиваем нормы и цели своих организаций и не в силах представить себя иными. А социально-инновацион­ный подход дает возможность самоизменений, позволяющих вносить новые формы поведения в организации. Причем обучение здесь не пользуется ди­дактикой и вообще педагогикой. Оно дает только опыт, урок же каждый из­влекает свой.

Если спросить теоретика из Тавистока: что есть продукция резиденци-альной конференции? он ответит: процесс. Структура процесса определяет­ся лишь в общих формах и слабо нормирована. Это делается намеренно, ибо конференция не имеет результата, результат имеет лишь каждый участник в отдельности. Работа с процессом составляет общую основу того, что называ­ется живой методологией. Руководствоваться живой методологией значит придерживаться принципа открытой системы. Этот принцип включает не только слабую структуризацию процесса, но и неопределенность результата. Поскольку опыт каждого участника уникален, невозможно ни предсказать,

ни тем более гарантировать получение какого-либо конкретного знания, уме­ния по завершении конференции. Более того, участник сам должен решать, что ему принять, что отвергнуть. Конференция обеспечивает только процесс, остальное непрограммируемо. Очень многое зависит от воли и активности самого участника.

Важное место в данной методологии занимает психоаналитический под­ход. Как уже отмечалось, по мнению методологов движения, эффективным средством продвижения в группе считается перевод бессознательного в созна­тельное. Имеется в виду необходимость осмысления стихийных, импульсив­ных, самопроизвольных групповых явлений, что дает участнику возможность опять-таки саморефлексии.

Авторы методики отмечают ее психодинамический аспект. Все формы групповой работы непрерывно развивают отношения между членами группы: они перестраиваются, изменяется распределение ролей, довольно текучим ока­зывается лидерство и т. д., каждый участник группы до некоторой степени из­меняет свои представления, на что-то решается, обретает новый "образ себя".

И все же основной вопрос о конечных результатах использования живой методологии не получает удовлетворительного ответа. Нельзя, конечно, отри­цать его значения как канала социализации. Усвоение известного организаци­онного опыта в ходе конференции действительно налицо. Предположим, участник и в самом деле научился завоевывать авторитет, менять роли, т. е. проявлять инициативу. Но как воспримет это его собственная организация? Никто из идеологов социальной инновации не берется утверждать, что совре­менные частные, правительственные или общественные организации на Запа­де готовы к такой мобильности. Ведь все происходящее в рамках конференции есть лишь репетиции, тренировки подлинных инноваций, которые возможны только вовне. Иначе говоря, станут ли эти потенциальные инновации факти­ческими, т. е. перерастут ли они в метод развития реальных организаций? Об этом ничего не говорит живая методология Раиса-Миллера-Лоуренса.

Перевод группы индивидов, организации из одного состояния в другое посредством заданного метода, через включение их в определенную процеду­ру изменения - весьма специфическая консультационная деятельность, осно­ванная на живой методологии. Прохождение участников через механизм ре-зиденциальной конференции есть форма их организационного развития. Раз­вивая свои ролевые способности, "люди организаций" вырабатывают в себе свойства и навыки, которые можно получить не от консультанта, а только дей­ствуя самому и по-своему. Иначе говоря, это методика организационно-пси­хологического самоизменения личности в организации.

Советы консультанту

Персональные инновации - это тот же коучинг, только в групповом по­рядке. Признаюсь, я не видел в своей практике более эффективной методоло­гии и методики проведения такого коучинга, чем резиденциальные семинары Тавистокского института человеческих отношений. Резиденциальная работа над нововведениями, многодневная и полипозиционная, сама по себе работает на ролевое развитие. Когда люди организаций попадают в условия, где они

оказываются в таком составе и сочетании, в которых никогда иначе не бывали; когда они работают методами, которыми никогда до сих пор не пользовались, они начинают проявляться самым неожиданным образом. Их способности, личные качества, ценностные ориентации, скрытый потенциал обнаружива­ются там совершенно спонтанно. Я сам на таких мероприятиях видел, как удив­ляются руководители: "Никак не ожидал от него (от нее) таких идей, такой заинтересованности, такой напористости..."

Так что, выполняя контракт на разработкой каких-то новшеств и нововве­дений, имейте в виду, что вы одновременно можете предложить дополнитель­ный контракт также и на ролевое развитие персонала. Обозначьте эту двой­ственность работы своему клиенту. Он должен увидеть и получить здесь не только продукт (проект, решение), но и результат (развитие персонала, как, впрочем, и себя самого).

То же касается работы в нерезиденциальных, офисных условиях. Группо­вую, межгрупповую работу стоит строить в расчете не только на новые реше­ния, но и на персональные инновации.

Но и в индивидуальной работе с сотрудниками мы тоже должны иметь в виду развитие их ролей в организации и обещать это клиентам еще на стадии начальных переговоров.

Сколько раз, занимаясь разработкой служебных функций очередного на­чальника подразделения, я выводил его на переосмысление своей роли в орга­низации. При разрешении конфликтов также происходит или должно проис­ходить развитие ролевого потенциала.

Словом, бессубъектность лишь в малой степени задана организационны­ми условиями. Мы должны научиться существенно сокращать ее своими ме­тодами и превращать эти методы и результаты в рыночные консультационные продукты.

Советы руководителю

Руководителям организаций часто не нравятся свои сотрудники. Многие из них считают, что им не везет на персонал, - вот ходят где-то, дескать, насто­ящие профессионалы, исполнительные и креативные, только у меня вот не та­кие. Подобной манией страдают не только начинающие предприниматели, но и директора с большим стажем. Они быстро раздражаются на непонятливость или своеволие подчиненных, скоры на увольнения или угрозы таковым. А что новые? Они придут со своими особенностями и проблемами, без этого не бы­вает. В них придется заново инвестировать, тратить драгоценное время на их "обвыкание" на новом месте. И где гарантия, что первое хорошее впечатление от них не сгладится к следующему сезону?

Поэтому привыкайте, господа руководители, к принципу: надо учиться работать с теми, кто есть.

В особенности когда Вы жалуетесь на безынициативность работников, имейте в виду, что примерно в 50-70% случаев эта безынициативность, а кор­ректнее говоря, бессубъектность, есть следствие организационных условий. Заказывайте консультантам преодоление бессубъектности Ваших сотрудни­ков через персональные инновации.