Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного сознания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?
Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.
Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного "контекста" оно перестает быть самим собой.
Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.
Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очист-
ное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата.
Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается "в параллель" с новым.
А теперь попробуем систематизировать основные причины антиинновационного поведения.
ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ. Каковы причины антиинновационного поведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые заложены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в принятых обозначениях понятия "психологический барьер" очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно психологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.
Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые дос-тижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.
Вторая психологическая причина - "эффект ИНЗ", что означает "изобретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но "на стороне". Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.
Еще одна причина - "проще купить за границей". Это бывает и обоснованным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.
ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности сохранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть
социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя.
Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряжение. Организационные нововведения социального, управленческого типа -самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной действительности - характерами, привычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).
Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие социальных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще развитых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.
ПРИЧИНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ. Экономические причины у нас и теперь заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.
Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивировать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще довольно трудная задача для любой формы собственности.
Рынок, конечно, делает свое. Прежняя, советская конкуренция за поставщика вытесняется конкуренцией за потребителя. Способность к нововведениям становится для одних - фактором выживания, для других - фактором процветания, а неспособность к ним - фактором банкротства.
Бесспорно, что многие нововведения требуют инвестиций. Как уже отмечалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рынка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается неумение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировании) в больших средствах не нуждаются. Их успех - верный показатель инновационного потенциала организации.
АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ
Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную религию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организации со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то группы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.
Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профессией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую многим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое:
мы попали в мир самосовершающихся процессов, где инновационность заложена телеономически, присуща по природе вещей. Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Получится нечто вроде попытки сотни автомобилей перейти на левостороннее движение в Москве. Бизнес будет разрушен, а люди несчастны. Так устроен этот мир. А другие миры мы пока не консультировали.
Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необходимые им (организациям) изменения, преодолевая нежелание какой-то части сотрудников. Мои отношения с последними невольно складываются в модус борьбы интеллектуальной, психологической, моральной, организационной. Не только хирург, но даже и реаниматор вынуждены доставлять болезненные ощущения.
Занимаясь по роду своей профессии изменениями, Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от них. В любой клиентной организации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.
ОБЫЧНАЯ ИНЕРЦИЯ. В этом случае нам приходится разъяснять людям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они начинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают отторгать новшество.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ. Он означает, что какие-то толстоструктурные или тонкоструктурные позиционные группы что-то существенное теряют вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь нам приходится думать над мотивацией, над стимулами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.
Дело тут в том, что эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выражается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных инновационных процессов. Есть такой модус выражений: "Да, но..." - такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противодействия инновационной деятельности.
Я накопил целую коллекцию вариантов словесного уклонения от нововведений. Она включает 12 более или менее типовых возражений по схеме "Да, но...". Я их сейчас перечислю и приведу некоторые собственные контрвозражения, которые у меня работали лучше других.
1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предложением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"
Вот недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали систему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложения вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение не-
высказанных жалоб через опросы? - мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к оптовым, розничным покупателям и спрашивали: "Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?" Что, мы делаем это несистемно? Почему - системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.
Противопоставить этому можно следующие тезисы: "Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью", -или иначе: "А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении? Мы как раз это и предлагаем". Еще вариант: "Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и подетально выявим сходства и отличия".
2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность
Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но от
рицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: "Хоро
шее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям".
При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно
у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и
не учитываете Вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего,
на феномен чужака.
Давайте в этом случае применим контртезис: "Везде своя специфика. Напрасно вы себя недооцениваете - и у других своя специфика, но у них это получается", или сделаем упор на сильные стороны организации: "Вы себя недооцениваете, у вас тоже все получится". Сделать позитивный шаг: "Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям". Предложить сотрудничество: "Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем". Можно уточнить: "А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рассмотрим конкретно". Или более жестко: "Говорите, что здесь не получатся нужные изменения? У вас что - стагнация?"
3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Вы оказывае
тесь в положении слабо радикального, нерешительного человека, предлагаю
щего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: "Ну,
что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы -
их надо решать".
Наши контртезисы: "Давайте действовать поэтапно - дойдем и до главного". "Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных". "Неужели главная, она же - единственная?" «Кто-то из великих сказал: "Не верьте, что многое зависит от мелочей. От них зависит все"». И еще один образ: "Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик...". И даже так: "Когда болит голова - укол делают совсем в другое место".
4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Очень трудное возражение - ведь до
рабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст
такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представи
ли, надо поконкретнее". Получается, что работа ваша выполнена некачествен
но, за что и получаете "родительский" упрек.
Парировать стоит полным согласием: "Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабаты-
вать". А вот научный довод: "Может, вы слышали о принципе недопроектиро-вания? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными условиями". И наконец: "Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников".
5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Коварный довод - ведь все равно
ценным не бывает, но Ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное вне
дрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем,
используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся. И тогда Вам
приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон Вашего
проекта, отводить довод о частичной полезности его.
В ответ стоит занять такую позицию: "Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, - это закономерно. Но мы выделили приоритеты, расходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?" А вот самое главное: "Внедрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента - яды, и только вместе они становятся необходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комплексности".
6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от
изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что
нам предлагали другие...". Вы невольно оказываетесь в положении конкурен
ции с кем-то, кто Вам даже неизвестен. А на вопрос - что именно те, другие,
предлагают? - ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с
тенью трудно.
Надо действовать наступательно: "Давайте сравним, взвесим преимущества и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?" Или еще решительнее: "Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели".
7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". Так выражаются убежденные стагнан-
ты. Все та же "родительская" позиция, которая задвигает Вас в образ легко
мысленного и неопытного: "Хорошее предложение, в свое время надо будет
рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, от
вет будет не лучше: "Увидим...".
Поэтому лучше ответить не менее "родительской" позицией: "Завтра можно опоздать - ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить". Или научно: "Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного".
8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" Этот тезис не так уж силен и обычно приво
дится не сразу: "Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете
гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплы
вем туда и без особого напряжения". Конечно, Ваши доказательства всегда бу
дут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.
"А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устроят?" Можно и сильнее: "Не верьте гарантиям - в таком деле убедительные гарантии невозможны". Еще сильнее: "Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедлен-
но расстаться - только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии". Ну а если у Вас есть достаточные основания, то ответьте так: "За гарантиями обратитесь к моей репутации".
9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". Вроде бы похоже на
бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты
времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затра
ты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с пре
дыдущим возражением (см. п. 8). Я заметил, что обычно такие опасения вы
сказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окру
жения. Иногда тут скрыты намеки на дороговизну консультационных услуг.
Предлагаю следующие ответы. По аналогии: "Разве освоение информационных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это". Предупреждающе: "Дороже не делать - потери могут быть выше затрат". Рассудительно: "Давайте сначала посмотрим, что это даст, а потом - чего это стоит". Отстраненно: "Может быть, вам нужен дешевый консультант?"
10. "ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за
этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений (см. об этом
раздел "Причины сопротивления"). Дескать, одно изменение вызовет мно
го других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим
отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, от
дал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на
него в первую очередь.
Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: "А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обойтись?" Гораздо конструктивнее звучит: "Давайте поговорим о том, что именно произойдет, - построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений".
11. "МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены
текущей работой, и к моменту перехода к реальным изменениям консультиро
вание уже показало свою высокую времяемкость. Имеется в виду: "Сделали
бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".
Идем навстречу: "Конечно, часть работ мы возьмем на себя". Или так: "На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их". Но еще лучше так: "Наша задача - как раз сократить вашу лишнюю работу, облегчить ваш труд". И уже настойчиво: "Эти изменения все равно произойдут. Но если они будут происходить без вашего участия - вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя".
12. "СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИ
ЧЕМ". Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он
возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обе
щаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли,
точнее, ее низкого качества, останавливались на полпути, превращались в
инновационную "незавершенку". И к моменту начала этой работы в кол
лективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: "Не спеши выпол
нять - скоро отменят". Поднять людей на новые изменения, в который раз
обнадежить их - уже маловероятно.
Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители которого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к сотрудникам вопрос: "Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?" Обнадежить: "Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновационными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенденцию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный". Или аларми-стски: "Либо мы научимся доводить начатое до конца, либо ваша фирма обречена".
Ниже я предлагаю методическое переложение этой коллекции антиинновационных реакций для практики консультирования.
Таблица 46 показывает процедуру использования этой методики. В начале процесса радикальных изменений, когда Вам становится ясно, что каким бы необходимым изменение ни было, сопротивление ему будет довольно ак-
Таблица 46 Виды антиинновационных реакций
Оцените, пожалуйста, эти варианты вербального уклонения от нововведений по 10-балльной шкале.
| Характерные возражения типа "да, но..." | Как часто встречается? | Насколько трудно преодолимо? |
| 1. "Это у нас уже есть (было)" (сходства-различия) 2. "У нас это не получится" (местная специфика) 3. "Это не решает наших главных проблем" (недостаточно радикально) 4. "Это требует доработки" (не идеально) 5. "Здесь не все равноценно" (кусочное видение) 6. "Есть и другие предложения" (переключить на "конкурента") 7. "Это преждевременно" (отложить на будущее) 8. "А какие гарантии...?" (доказательства всегда уязвимы) 9. "Это нам очень дорого обойдется" (затраты - результаты) 10. "Тогда надо слишком многое менять" (вал изменений) 1 1. "Мы и так перегружены" (лишняя работа) 12. "Сколько было начинаний, да все кончались ничем" (разочарование в новшествах) Продолжите, пожалуйста, этот список: |
тивным, предложите управленческой команде или хотя бы самому руководителю заполнить обе колонки этой таблицы. Идея в том, чтобы включить т. н. самоотменяющийся прогноз, когда ожидание подобных противодействий снизит реальную остроту их проявления. Еще один прием: после заполнения этой таблицы обсудите с группой руководителей, исполнителей, какие пункты набирают больше всего баллов, от каких категорий работников их следует ожидать в наибольшей мере. Что необходимо предпринять, чтобы эти сотрудники фирмы изменили свое отношение к нововведению? Как следует реагировать на подобного рода высказывания?
У меня был поучительный случай. В межгрупповой работе мы разрабатывали программу одного значительного изменения. Разумеется, звучало много опасений, контрдоводов, критики и пр. В самом начале работы в стороне я повесил увеличенную копию таблицы, которую вы видите ниже, и завесил ее чистым листом бумаги. В конце работы, когда программа уже была составлена, я обратился к собранию всех участников: "Как вы думаете, что скрыто под этим листом?" Попросил всех передвинуться к нему, затем открыл эту таблицу, предложил каждому по очереди зачитать все пункты (тогда их было 9) и расставить в этих колонках отметки, соответствующие мнению всех участников: какие из этих высказываний чаще всего повторялись в ходе нашей работы? Какие из этих реакций будет нам труднее преодолевать в процессе запланированного нововведения? (Так я изменил вопросы над двумя правыми столбцами таблицы.) Все подходили и ставили свои баллы. Потом мы подсчитали среднее арифметическое по каждому из них и стали обсуждать способы преодоления.
Нередки случаи, когда, ознакомившись с этой коллекцией, руководитель рассылает ее подчиненным и даже вывешивает ее у себя в приемной. Для профилактики.
Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно. Как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два подхода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:
| При этом необходимо иметь в виду два правила: - Опираться на групповые интересы: найти или создать заинтересованных исполни телей. - Чем больше исполнителей участвует в разработке каких-либо нововведений, тем выше их осуществляемость._________________________________________________ |
1) Алармистский подход: угрозы для тех
лиц, чьи личные риски самые большие
- снижение, потеря управляемости
- уход клиентов
- упущенная выгода
— конкуренты обходят
- потеря репутации
- возрастает пассивный риск (стагнация)
- уход ценных специалистов
- снижение лояльности работников
- падение продаж
- санкции гос. органов
- сравнение с конкурентами
- снижается безопасность бизнеса
2) Позитивный подход: преимущества для тех же лиц
- повышение управляемости
- приход новых клиентов
- дополнительная выгода
- конкуренты отстают
- укрепление репутации
- риск от активных действий (проектив
ность)
- приход новых специалистов
- повышение лояльности работников
- рост количества продаж
- отсутствие санкций гос. органов
- сравнение с конкурентами
- повышается безопасность бизнеса
Более точно методы преодоления сопротивления нововведениям будут рассмотрены дальше.
Советы консультанту
Мы договорились, что организации обладают безусловным и условным
рефлексами сопротивления нововведениям. Я на практике, приступая к зна
чительным изменениям, провожу с руководителями и другими сотрудниками
специальное занятие (семинар, практикум), на которых просто излагаю то, что
здесь было написано. Этим я погружаю их в специфику инновационных про
цессов, настраиваю на серьезную и трудную работу в них (в этих процессах). "1
Попробуйте - и убедитесь, что они будут слушать Вас внимательно и благо- *
дарно. А акценты в таком занятии Вы расставьте по-своему. Может оказаться, j
что мое отношение к инноватике ценностно не совсем совпадает с Вашим. Ус- \
пешно передать непонятые или неосвоенные ценности не получится. I
Советы руководителю :
¥
Раз уж Вы прочитали этот текст, подумайте, не стоит ли Вам самому про
вести обсуждение его и других подобных текстов со своими соратниками по
бизнесу - заместителями и помощниками. Заполните сами прилагаемую таб
лицу и попросите их сделать то же самое. Обсудите результаты и ответьте себе;
на вопрос: что из этого следует?
4 }
I
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ
Если помните, в начале книги говорилось о единстве системного и субъектного в организациях, о том, что реальные изменения на системном уровне зачастую невозможны без изменений на субъектном уровне. Здесь мы займемся этим специально.
ПРОБЛЕМА БЕССУБЪЕКТНОСТИ
Давайте вернемся к такому виду организационной патологии, какбессубъ-ектность, - в ней заложен колоссальный запас инерции, стагнации. В иннова-тике эта патология имеет свое лицо.
Целое и его элементы
Бессубъектные оргсистемы - наша повсеместная реальность. Преодоление этого состояния, субъективизация работника - главное направление в деятельности по модернизации общества. Это направление - в русле современных переходных процессов.
Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы - на уровне ее элементного состава, т. е. людей. Весьма рациональные, уже хорошо апробированные в других странах правовые, экономические и даже технологические системы у нас не воспринимаются или извращаются. Критическая точка обновления общества - человек, точнее, условия становления его в качестве субъекта организационно-экономических и политических отношений.
Рассматривая закономерности взаимодействия системы с ее элементами, можно сформулировать некоторые общие посылки.
Первая из них уже упоминалась: не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы, конкретную форму ее. В социальных системах возникает противоречие между инновационными, авангардными формами социальной организации в экономике и политике, с одной стороны, и социокультурными особенностями индивида - с другой. Если первые меняются быстрее вторых или не в соответствии с ними, то дисфункциональность неизбежна
Важно подчеркнуть, что социокультурные характеристики индивида (трудовая, творческая активность, ценностные ориентации, установки и т. д.) весь-
ма консервативны, сопряжены с многолетними традициями. В то же время рыночный механизм, совместные (с зарубежным участием) предприятия, новые этнические и политические объединения граждан требуют иной культуры труда и общественного поведения, навыков социального взаимодействия (качества труда, отношения к новшествам, ответственности, обязательности перед партнером, умения вести переговоры, участвовать в дискуссиях и т. п.).
При этом эффективны не столько те организации, что показали себя таковыми в других обществах, сколько те, что возникли из недр собственного общества.
Вторая общая посылка состоит в признании примата элементного состава системы по отношению к ее типу и форме в ситуации коренных преобразований. Это значит, что именно элементы системы при соответствующих условиях способны сформировать систему, а не наоборот.
Разумеется, качества системы влияют на поведение ее элементов. Однако поиск и формирование новой системы требуют соблюдения соответствия системы ее элементному составу, "подстройки" системы под него.
Кто такой субъект?
Третья посылка. В социальных системах носителем системотворчества являются индивиды, обладающие свойствами субъекта. Главное из этих свойств -деятельное самосознание, т. е. понимание своей личной инициативы как возможной и общественно значимой основы собственного существования.
В социальном смысле субъект - это автор выбора. В организационно-экономическом смысле субъектность можно представить как единство целепола-гания и целеосуществления в одном лице. Субъект есть лицо, способное к выбору типа деятельности, конкретной роли для себя среди других субъектов, к выработке собственных целей и средств для их достижения. Его отличают суверенность, т. е. возможность и желание самому определять свою судьбу, образ жизни, стремление раздвигать рамки реальной независимости и компетентности. Суверенность и функциональность - главные признаки субъекта. Субъект не просто "взрослый" (по Э. Берну). Он "взрослый" инноватор.
Так понимаемому субъекту противостоит зависимый исполнитель ("приказчик"), который получает свою компетентность от других и реализует ее в заданных объеме, режиме, целях.
Субъектность - свойство, приобретаемое и развиваемое. Однако оно вряд ли может быть всеобщим, ибо является производным от общественных условий и личных особенностей. При одинаковых условиях существования вариантность личных качеств бесконечна.
Еще одна посылка - пути формирования субъектного самосознания.
Снятие ограничений, тем более создание условий для трудовой самоактуализации, приводит в деятельное состояние социально активный элемент общества, города, организации, для которого важны не столько стимулы, сколько возможности; ориентация на достижение успеха у него преобладает над ориентацией избежать неудачи.
Социально активный элемент - стихийный производитель и основной носитель субъектного самосознания, он обладает свойством расширенного самовоспроизводства. Поэтому в управленческом смысле опора на эту катего-
рию населения может обеспечить социальную базу для радикальных нововведений. Отсюда - проблема опознания и поиска такой базы.
Наиболее верный способ нахождения социально активного элемента -открытие новых деятельностных возможностей: снятие ограничений, развитие культуры ответственности и доверия, формирование отношений "взрослый" - "взрослый", создание иных каналов реализации инновационного потенциала этой разновидности социального меньшинства.
Другой путь субъективации - обращение к методам формирования субъектности на первичном уровне системы. Социальная технология представляет собой процедуру по целенаправленному преобразованию деятельности.
Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что "технологически сформированный" субъект гораздо менее устойчив, чем социально активный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология формирования субъектного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.
Типология субъектов деятельности
Субъективация элементного состава какой-либо социальной системы предполагает ориентацию на разнообразие типов субъектов.
Основание для типологии субъектов - типы субъектов деятельности.
Типология их деятельности (продуктивная, коммуникативная, инновационная и т. д.). Действующие субъекты вступают в отношения взаимной полезности не только как носители конкретных ролей (товаров, услуг). Например, изготовитель какой-то продукции может быть и инноватором, распространителем новшеств, а значение его как инноватора, возможно, превысит значение его как изготовителя.
Пример и опыт одного субъекта может использоваться многими другими. Подобное взаимоусиление партнеров через безвозмездное заимствование существует наряду с сугубо коммерческими отношениями. Такой едва нарождающийся у нас тип субъекта, как "мидд-мен" (профессиональный посредник, разыскивающий и соединяющий разнородные интересы), не умещается в границах одной роли.
Социальные методы по формированию разных типов субъектов должны предусматривать также подготовку специализированных субъектов, т. е. лиц, способных активизировать (консультировать, обучать, организовывать) других работников.
Типодеятельностный подход имеет преимущество по сравнению с ролевым: он привносит в рыночную коммерцию более широкое содержание, не ограничивается торгово-товарной моделью будущей системы, обусловливает большее разнообразие возможностей социального обмена и ориентирует на это потенциальных субъектов.
Еще одно основание для типологии субъектов - масштаб субъектной деятельности. Под масштабом понимается степень охвата стадий и функций какого-то производства. Можно воспользоваться различием, существующим между "дженералистами" и "специалистами". К первым относят тех, кто рассчитывает свою активность на несколько или много стадий, а то и на весь про-
изводственный цикл в какой-то отрасли хозяйства, ко вторым - занятых только производством или только сбытом.
Вероятно, целесообразна и чисто эмпирическая типология по специализации, т. е. обращение к профессиональным, организационным признакам субъектов.
Все методы и процедуры на начальном этапе переходного процесса должны быть ориентированы на конкретную социальную базу - экономически наиболее активные группы, интересы которых максимально совпадают с целями изменений, а их деятельный потенциал позволяет им выполнять пионерные функции.
Выявить эти группы можно разными способами. Прежде всего полезен профильный подход, согласно которому любой контингент рассматривается как неоднородный, т. е. имеющий разную степень готовности (неготовности) к каким-либо изменениям.
Определить установки конкретной группы можно различными методами: групповой работой, переговорными процедурами, тестированием, анкетированием и т. п. Однако эти методы, помимо высокой трудоемкости и длительности, ограничивают поиск уже известным набором работников, в то время как наибольшую эффективность могут проявить люди, пришедшие из других сфер деятельности.
В качестве субъекта могут выступать как индивид, так и группа, и организация. "В каком смысле группа или организация способны проявляться как единый субъект?" - давний и все еще не решенный вопрос. Коллективно-организационные формы субъектности (они, конечно, возможны) обладают существенным недостатком: в них психологическое расстояние между трудовым вкладом индивида и контролируемым им и особо значимым для него результатом довольно велико, ибо опосредуется действиями других и размывается их участием.
Надо также иметь в виду синкретический характер нашей отечественной культуры. В синкретической культуре индивид ценится не сам по себе, а в зависимости от того, к какой социальной целостности (организационной, профессиональной и т. п.) он относится. В этой культуре устойчиво недоверие к индивидуальному субъекту. Между тем без преодоления синкретичности нашей культуры невозможно формировать массовую субъектность и даже создавать социальное пространство для этого.
Альтернативой синкретической культуре может стать ивдивидуалитет -культурная норма, признающая самостоятельную ценность индивидуальных различий, примат индивидуальности над коллективностью при развитом чувстве личной ответственности. Культура индивидуалитета выводит коллективность за рамки потребностей индивидов. Если синкретизм высшей ценностью считает надындивидуальные образования (общественные институты, оргструктуры, коллективы), а работника, гражданина - на службе у них, то индивидуа-литет предполагает обратное соотношение.
Таким образом, индивид - преимущественный носитель субъектности. Из этого не следует бесперспективность поиска организационных, коллективных систем в какой-то сфере хозяйства. Отнюдь. Вывод состоит в том, что такие системы нужно восстанавливать из индивидуальной субъектности, а не наоборот.
Бесперспективно ли создание оргструктур на бессубъектной основе? Нет. Обойдемся без крайностей. Машинная модель организации постоянно - и нередко эффективно - воспроизводится в разных учреждениях и предприятиях. Но что-то важное и еще малопонятное происходит с современным человеком: у него растет осознание собственного достоинства, потребность в самореализации, автономии. Эта тенденция (то ли биологического, то ли социокультурного происхождения) совершенно объективно задает предпринимателям, руководителям установку на раскрытие и использование личностного потенциала работника как на ресурс организационной эффективности.
Однако приходится признать неоднородность состава работников любой организации и неравномерность их развития. Социальная среда контрастна. Социальное время асинхронно.
Значит, не всем нужны автономия и ответственность, кому-то лучше быть деталькой в машине. Более того, последних почему-то намного больше, чем первых. Наверное, такой пропорцией природа охраняет свою целостность от азарта прогресса.
Когда же мы все-таки нуждаемся в субъективации персонала, то осуществить ее можно несколькими путями:
- заинтересованностью не только в ближних, но и дальних продуктах и ре
зультатах своей и общей деятельности;
- делегированием полномочий, прав, возможностей;
- развитием культуры ответственности и доверия в организации;
- ролевым развитием персонала избирательно и вариативно, применитель
но к личным особенностям, способностям каждого работника.
Если первые три пути, я полагаю, были как-то рассмотрены в этой книге, то последний был ограничен коучингом и отчасти определением функций. Но здесь имеется еще одна методологическая парадигма.
