Инструкция по работе эксперта со списком проблем

Уважаемый эксперт!

Среди нескольких других ключевых лиц Вашей организации Вы приглашены для определения взаимосвязей между проблемами, которые консультанты выявили в ходе работы с Вашими коллегами.

Наверное, столь полный перечень их Вы видите впервые. Прочтите его вни­мательно. Так видят положение в организации руководители различных под-Разделений.

Теперь номера тех проблем, которые Вы лично считаете особенно важны­ми, числом не более 7, занесите, пожалуйста, в клетки крайнего левого столбца Прилагаемой пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишите ям же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

Дальше: сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравни­вая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: "Какая из этих двух силь­нее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет ост­роту, сделает легче решаемой другую?" Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пере­сечения поставьте стрелку слева-направо-вверх: \Д. Если же взаимосвязь об­ратная, то и стрелку ставьте наоборот: \L\. В случае, когда Вы не видите свя­зи между обеими проблемами, ставьте ноль: \0\.

Допустим, что некоторые из перечисленных проблем Вы считаете наду­манными, ошибочными. Тогда просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пус-тографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопостави­мыми с результатами других экспертов.

Всё. Спасибо!

Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смот­рим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф¹, на котором мы видим причинно-следствен­ные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считает­ся корневой (этот термин предложил С.В. Хайниш), а та, которая на самой вер­шине, - результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы².

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспер­тов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на кор­невую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых про­блем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке, по ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации. Поэтому первого руково­дителя компании я обычно не приглашаю в качестве эксперта, с тем чтобы со­хранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

¹ Вероятно, первыми, кто описал метод графов проблем в отечественной литературе, были эстон­
ские консультанты Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн. См. их кн.: Управленческое консультирова­
ние: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

² В развитии этой методики мне существенно помогли М. Елимова, Д. Цапенко и М Душак.

Давайте обсудим вопрос об анонимности экспертов. Практика дает тут разные варианты. Самый простой из них - делать графы безымянными и только обозначать их римскими цифрами (арабские мы используем при нумерации проблем) или буквами. Но Вы же понимаете, как интересно Вашему клиенту узнать авторство каждого графа. Его надо понять - он собрал свою управлен­ческую команду и хочет увидеть разницу во взглядах каждого из них на ситуа­цию в организации.

Можно, конечно, спросить у экспертов - не возражают ли они против ука­зания их авторства. Хотя если хоть один из них колеблется, лучше авторство не указывать. Случается, что Ваш анализ графов показывает огромную разни­цу между мнениями двух первых заместителей генерального директора. Вспо­минаю типичный эпизод: у одного зама генерального директора оказалась та, которая у другого вообще даже не появилась на пустографке. Их графы совер­шенно не совпадали по составу выделенных там проблем. Я предложил обоим обсудить эту ситуацию. Выяснилось, что у них просто кардинальные расхож­дения в стратегических или даже ценностных позициях, они принадлежат к разным тонкоструктурным позиционным группам. Для консультанта это зна­чит, что на фирме нет управленческой команды. Смотрите об этом в прилагае­мых к этой части отчетах по оргдиагностике.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Преж­де всего для того, чтобы работники клиенткой организации естественным об­разом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является кор­невой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной орга­низации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, могут легче убедить их в необхо­димости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

Советы консультанту

Структурированное проблемное поле для большинства наших клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое или экономическое образование и привыкли к таким изображениям реальности. Но есть одна опасность.

Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы У всех графов разные, но по своему смыслу они объединяются в две-три группы. Не надо построение и анализ графов превращать в некий обряд и все сводить к формализации - тогда у нас получится не диагностика, а схоластика. Дело не столько в графах, сколько в аналитике, поиске взаимосвязей между разными явлениями организационной жизни, полученными как из диагностических ин­тервью, так и в анализе управленческих решений, наблюдений и т. д.

Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

Советы руководителю

Не стоит обольщаться строгостью и убедительностью графов или же груп­пировок проблем. Требуйте от своего консультанта содержательного осмыс­ления жизнедеятельности Вашей организации.

Однако и такие схемы очень помогают разобраться в причинно-следствен­ных связях и ответить на вопрос особой важности: решение какой проблемы снимет остроту или сделает легче решаемыми другие? Такая структуризация Вам поможет точнее представить себе, с чего начинать, где искать решение. Я знаю, что некоторые руководители перенимают у нас эту процедуру, пользу­ются ею сами - иногда на совещаниях, иногда наедине - и считают ее полезной.

И на самом деле, речь здесь идет не столько о структуризации проблемно­го поля, сколько о структуризации управленческого мышления.

ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Вспомним теперь т. н. политическую модель организации (см. раздел "Ос­новные образы организации"). О чем она говорит? О том, что мир организа­ции разделен на многие группы интересов: управляющие и управляемые, кон­структоры и технологи, инноваторы и консерваторы, молодые и пожилые и т. д. и т. п.

ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ

Был у меня клиент - электромашиностроительный завод. Еще знакомясь с ним, я заметил на разных совещаниях некоторую линию размежевания между их участниками, которая строилась по совершенно непонятному мне принципу. По­чему-то внезапно одна группа работников решительно объединялась против дру­гой, никаких внятных признаков такого размежевания я не обнаруживал. Потом мне объяснили, что на заводе около года назад появился новый генеральный директор, со своими взглядами на управление и стратегию завода, непохожими на те, что здесь к тому времени устоялись. Он привел с собой немало руководи­телей и специалистов, мыслящих и действующих также, как и он. Среди управ­ленцев и инженеров возникло противостояние между кадровыми работниками и "пришельцами", как их стали разделять на местном жаргоне. Едва ли не по каж­дому значимому вопросу те и другие схватывались не на шутку. Часть коренных заводчан перешла в лагерь пришельцев, и силы обоих лагерей постепенно вы­ровнялись. То были разные идеологии менеджмента, стили руководства, разные субкультуры одного предприятия. Но различались они не по профессиям, не по возрасту, не по полу, не по цехам, не по отделам. Все различия были только в их сознании, в головах, так сказать.

Другой похожий пример: медицинский вуз. Там есть свои кафедры, лабора-i тории, факультеты, клиники. Но когда возникла необходимость радикальных нововведений в постановке учебного процесса и программах обучения, профес­сора, доценты, исследователи и врачи разделились не по этим границам. Раз­межевание между ними прошло на "паучников" и "продвиженцев'. К первым относились те, кто страстно любил науку, долго и упорно работал над диссерта­циями, иной раз сам откладывал свои защиты, стремясь к совершенству, зато их Доклады, публикации, защиты привлекали много внимания; студенты любили с ними заниматься, охотно посещали их лекции, и соответственно уважение к ним было всеобщим и искренним. Они не стремились к административным должнос­тям, а если и становились завлабами и завкафедрами, то спешили назначить себе

заместителей для организационной работы. Вторая категория - напротив, в на­уках не сильны, но очень ориентированы на административную карьеру. Диссер­тации их слабенькие, публикации в основном в соавторстве, студенты ими не интересовались, зато, едва защитившись, они стремились к разного рода заве­дованию. Ясное дело, что как только речь зашла о попытках перейти на оценку преподавателей по посещаемости студентами их занятий при свободном выбо­ре, это разделение перешло в настоящую борьбу "продвиженцев" против "пауч­ников", ибо последние были как раз сторонниками такого нововведения.

Конечно, никак не меньшее, а часто и большее значение имеют группы, базирующиеся на очевидных и легко определяемых признаках - принадлеж­ности к разным отделам, цехам, службам. Ведь естественно различие в интере­сах конструкторов и технологов, закупочных и продающих отделов, централь­ного офиса и филиалов. Это более известно и понятно.

Итак, мы видим разные основания для возникновения групп интересов в организации. Назовем их позиционными гриппами, т. е. группами, различаю­щимися разным отношением к происходящим или назревающим изменениям. Таких позиционных групп в организациях бывает много, ибо позиционность по­стоянно строится по множеству долговременных или эпизодических причин.

Важно, однако, выделить два типа позиционности: тонкоструктурный, как в случаях с заводом и вузом, и толстоструктурный. Границы первой позиционности проходят в сознании людей, а границы второй - сугубо под-разделенческие, профессиональные и пр. Не надо думать, что тонкоструктур­ные признаки потому и тонки, что невлиятельны. Отнюдь. Посмотрите: люди голосуют за те или иные партии не потому, что они пенсионеры или аспиран­ты, с высшим или средним образованием. Наверное, это сказывается, но, глав­ным образом, на выборах граждане руководствуются своими убеждениями, цен­ностными ориентациями, взглядами на жизнь.

Теперь вопрос: зачем консультанту по управлению необходимо анализи­ровать позиционную структуру организации? Ответ:

- во-первых, чтобы учитывать отношение разных категорий и групп персо­
нала к предполагаемым изменениям;

- во-вторых, чтобы знать, кого вовлечь в разработку решений по этим нов­
шествам. Я не хочу сказать, что участвовать в выработке решений должны
только те, кто в них заинтересован, - далеко не так. Часто вовлечение в
этот процесс тех, кто объективно что-то теряет при планируемых измене­
ниях, может выявить серьезные изъяны в предлагаемых проектах, да и от­
ношение их к этим нововведениям тоже меняется по мере погружения в
работу над ними;

- в-третьих, позиционный анализ даст консультанту информацию о возможных
точках сопротивления предстоящим изменениям и даст основания для разра­
ботки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления.
Что поделать, организация есть политическая конструкция, где очень мно­
гое определяется соотношением интересов разных групп, а выяснить это соот­
ношение можно именно через позиционный анализ. Иногда борьба позицион­
ных групп в организации столь сильна и многостороння, что мы составляем
целую карту позиционностей организации. Карта позиционности дает более-
менее систематизированное распределение позиционных групп в их комплек­
се и взаимозависимости.

Как же выявляется позиционность?

В структуре диагностического интервью для этого выделяется целый блок завершающих вопросов. Например:

— Кто, по вашему мнению, наверняка не согласится с вашими суждениями, с вашим пониманием ситуации на фирме?

- Кто, по вашему мнению, видит иначе эти проблемы?
Иногда подобные вопросы задаются прямо:

- В каждой организации есть свои линии размежевания между разными взгля­
дами, целями и интересами. Между какими категориями работников в ва­
шей компании эти различия особенно значимы?

- Как вы думаете, чьи интересы на фирме будут затронуты такими-то но­
вовведениями в положительном или отрицательном смыслах? Кто больше
выиграет, кто проиграет?

Некоторым продолжением позиционного анализа, но на индивидуальном уровне выступает социометрия, ее назначение - выделить тех работников, чье личное влияние в организации особенно велико в силу опыта, способностей, престижа и т. д. Это тоже необходимо знать для того, чтобы понять, на кого из работников следует опираться при подготовке нововведений и, наоборот, кого можно ожидать в роли его противников. Некоторые из этих лиц могут и не занимать в организации высоких административных постов, но их авторитет негласно признается многими. Для социометрических целей предназначены следующие вопросы диагностического интервью:

- Если у вас возникли трудности по работе, к кому вы склонны обратиться
за советом прежде всего?

- Давайте представим, что вы получили приглашение перейти на очень пер­
спективную и привлекательную для вас работу. Кого из сотрудников фир­
мы вы пригласили бы с собой в первую очередь?

Иногда позиционный анализ организации превращается в то, что мы на­зываем профильным анализом. К этому варианту стоит прибегать тогда, ког­да речь идет о радикальных изменениях, у которых мало сторонников.

ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Профильный анализ организации есть продолжение позиционного ана­лиза, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовнос­ти, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая оощность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести диффе­ренциацию внутри его на персональном (личностном) или групповом уров­нях, с тем чтобы выяснить, кто более ориентирован на предполагаемое из­менение.

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интер­вью должны быть сплошными, т. е. охватывать весь контингент работников. Гаким образом, выстраивается профиль организации, который дает возмож­ность выявить социальную базу нововведения, т. е. выделить тот контингент Работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой

профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъек­тивно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совпадают с границами профессии или отдела, службы, но вполне иденти­фицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на дос­тижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они боль­ше склонны к риску, более готовы к переменам и т. д. Или же просто их инте­ресы совпадают с целями изменений.

Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, го­товую к переменам и т. д.

Когда-то я консультировал приватизацию плодоовощного комплекса в Мос­кве. Мы предлагали директорам и коллективам овощных баз и магазинов аренду с последующим выкупом. Почти никто из них не проявлял желания стать владель­цем базы, склада, магазина. Причина проста: государственная система управ­ления была для них намного выгоднее и спокойнее. Тогда мы раздали руководи­телям упомянутых подразделений анкету с одним вопросом: При каких услови­ях вы согласились бы принять в собственность свои подразделения? Отве­ты были закрытые, т. е. требовали присоединения к одному из вариантов:

- Ни при каких.

- Согласен вести переговоры об этом.

Тех, кто подчеркнул второй ответ, мы пригласили на конфиденциальные пе­реговоры, выделив таким образом группу тех, кто менее других был против. У плодоовощного комплекса Москвы оказался довольно плоский профиль: на нем обозначилась совсем небольшая выпуклость из тех, кто потом и составил пер­вую группу коммерсантов, взявших на себя преимущества и бремя плодоовощ­ного бизнеса в Москве.

Вот так выглядит позиционный анализ организации.

Советы консультанту

Входя в клиентную организацию, оглянитесь: здесь идет невидимая по­сторонним борьба и есть труднозаметные границы между местными "государ­ствами", "нациями", "кланами", "героями" и т. д.

Очень хочется предупредить каждого из моих коллег от соблазна сполза­ния в какую-либо позиционность. Иной раз Вы ведете интервью и Вам так убе­дительно и искренне объясняют суть проблемы, что кажется - ну вот, спасибо, теперь понятно, что надо делать и кто этому препятствует. Не поддавайтесь. Приучите себя к установке: следующий респондент все это опровергнет. Вос­принимайте любую критику других, информацию об организации, предложе­ния по изменениям сугубо клинически, ибо они будут отражать, вольно или невольно, локальный интерес. Такая соблазноустойчивость у Вас скоро появит­ся, если эту установку Вы примете с самого начала.

И все же Вы не можете относиться к позиционной структуре организации полностью нейтрально. Ведь когда Вам придется реализовывать какие-то из­менения, Вам просто необходимо будет искать союзников в каких-то группах интересов или противников изменений в других группах. Позиционный, про­фильный анализ организации поможет Вам обнаружить опорные группы для Ваших действий.

Советы руководителю

Позиционные группы - главный источник манипулирования Вами. Имен­но там начинается заинтересованное редактирование информации, которая идет к Вам. И именно там готовятся проекты Ваших приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интереса­ми. В то же время есть позиционные группы, чьи интересы максимально со­впадают с Вашими. Скорее всего, это тонкоструктурные группы. Они могут быть критичны и неподатливы, поэтому многие руководители держат дистан­цию с ними.

Примите позиционность как ценное понятие, проводите расклад интере­сов вокруг себя. Желаю не ошибиться.