Отношения с клиентом в коучинге

Коуч-консультант время от времени вынужден прибегать к оппонирова­нию своему клиенту.

Вот пример из моей практики: я показал руководителю одной весьма успеш-^н°й компании результаты простенького опроса, который я провел среди дирек­торов его крупнейших филиалов. Директора эти, по его собственному призна-

нию, - надежда и опора всего бизнеса, управленческая элита его компании. Воп­рос мой к ним был таков: "Что, по вашему мнению, глава компании больше всего ценит в результатах вашей работы?" Прошу перечислить и ранжировать эти ре­зультаты. А потом в анонимном виде предложил своему клиенту ознакомиться с ответами. Он пришел в ярость: "Сколько раз я им говорил - не это главное! Кто так ответил? Все, надо менять этих директоров!" Подождав, пока он успокоится, я предложил ему проанализировать причины столь явного расхождения между его предпочтениями в бизнесе и целями, которыми на самом деле руководству­ются подчиненные. Будучи под сильным впечатлением от результатов моего оп­роса, он задумался и начал перечислять возможные причины. Где-то на после­днем месте у него появилось и такое суждение: "Я тоже, возможно, иногда недо­статочно ясно расставляю приоритеты". На этом пункте я предложил ему: "Да­вайте я буду оппонировать Вам". А дальше стал описывать наблюдаемые мною случаи его неряшливого и даже надменного обхождения с теми же директорами филиалов и с другими руководителями подразделений с акцентом на коммуни­кативные тромбы, которые он сам создает в общении с подчиненными. Мой пер­вый тезис был такой: "Вашу надменно-раздражительную манеру общения с под­чиненными последние воспринимают как негативную оценку себя, они чувству­ют какую-то непонятную вину перед Вами, испытывают унижение и желание как можно скорее закончить разговор. Если им что-то непонятно в Ваших словах, они склонны скорее додумать самостоятельно, чем переспросить. Так и возникают ошибки и противоречия между тем, что требовали Вы, и тем, как поняли они". Я намеренно собирал эти случаи, записал их, систематизировал, для того чтобы в нужный момент представить ему их в концентрированном виде. Клиент посте­пенно согласился со мной, и мы договорились о некоторых коррекциях в самом процессе его общения с подчиненными. Прежде всего изменить тональность речи, не смотреть в окно, когда подчиненный говорит что-то для него очень важ­ное, не стоять к нему боком, не прерывать его нетерпеливыми репликами типа: "Но я ведь только что сказал!", "Да что тут неясного?" или "Какие еще уточнения вам нужны?", не "цедить сквозь зубы" невнятные предложения, что требует от собеседника дополнительного напряжения для понимания, ит.д.Я провел с ним даже небольшой тренинг на позитивное общение, сначала изображая посетите­ля из себя, а затем и присутствуя при его общении с реальными подчиненными. Да, он стал сокращать количество выговоров, устных и письменных, в его речах и документах появилось больше оценок достижений. А вот относительно своей манеры общения он мне как-то сказал: "Знаете, такой самоконтроль мне очень дорого обходится. Я вынужден постоянно обращать внимание на свои тон и сло­ва, что сильно мне мешает сосредоточиться на сути дела, - вряд ли я уже смогу это изменить".

Другой пример. Генеральный директор и основной владелец крупной про­цветающей фирмы в процессе моего интервью с ним однажды сказал, что видит себя в будущем лидером горизонтально и вертикально интегрированной компа­нии мирового класса. А на мои вопросы о том, каким образом он к этому может прийти, отвечал неопределенно. Мы договорились с ним поработать над вари­антами движения к этому статусу, и постепенно у нас выработалась целая про­грамма мер развития его компании под эти амбиции. Когда работа над этим под­ходила к концу, я предложил ему обсудить центральные идеи с руководящим со­ставом компании. Надо сказать, он не был хорошим оратором и стеснялся пуб­личных выступлений. И я предложил ему большую часть мыслей перенести на слайды и сам помог ему в поисках выразительных и содержательных формули­ровок. Когда его речь перед сотрудниками была закончена, он получил некото-

рые ценные советы по завершению работы над стратегией. А через день-другой один из участников этого совещания сказал мне: "Наконец я увидел в нем под­линного лидера! "Я передал эти слова генеральному, и он согласился, что лидер­ские качества он должен развивать не только в административной, но и в идей­ной работе над будущим бизнесом.

Хотя в моей практике нередки были и еще, наверное, будут случаи, когда руководители признают деструктивность своего стиля руководства, но иногда сразу, а иногда после некоторых попыток что-то изменить в себе отказывают­ся от дальнейшей коррекции примерно так же, как в первом из описанных выше примеров. Более того, у меня было немало случаев, когда руководители не же­лали даже обсуждать эту тему, отговариваясь клише типа: "С нашим народом иначе нельзя" или "Мою вежливость они поймут как слабость" и тому подоб­ными стереотипами.

Иначе говоря, руководителей можно и нужно различать по восприятию коучинга. Среди них есть весьма открытые в этом смысле, но немало и наглухо закрытых.

Совсем другое дело, когда коучинг выводит клиентуру на образователь­ную стезю. Руководители, как я заметил, гораздо больше открыты к квалифи­кационному росту, чем к личностному, хотя и то и другое как-то связаны (пока еще непонятно как). Разумеется, и тут есть немалые различия, например меж­ду знаниями по управленческому учету или логистике и непривычными мето­дами мотивации. Чем больше к личной культуре - тем больше инерции и со­противления.

Коучинг ценностей

Для консультанта по управлению коуч-консультирование, как правило, означает развитие организации через развитие ее руководителя. А в личнос­ти его есть область, струны, чувства, обращение к которым открывает большие возможности человеческого роста и не меньшие трудности для работы коуч-консультанта.

Есть одна всеобщая проблема, которая для сильного предпринимателя особенно остра. С одной стороны, бизнес требует колоссального поглощения личности: времени, энергии, здоровья, социальных связей. Все это в той или иной мере приносится в жертву успеху. Один руководитель изобразил свою ситуацию так: "Я нанизан на шампур своего дела, жизнь моя целиком подчи­нена ему - по ночам, в отпуске я, фактически не переставая, служу ему". Биз­нес - самовозрастающий процесс, из которого нельзя даже на малое время выйти, не погубив его. С другой стороны, создатели бизнеса - люди творчес­кие, с большим интеллектуальным потенциалом, способные к высоким абст­ракциям. Они творцы и дельцы одновременно. Так вот, иногда эту творческую часть личности предпринимателя настигает почти мистический момент - что Дальше, в конце? зачем мне все это по большому счету?

Некоторые из них заглушают этот порыв псевдоответом через обрядове-рие, уход в сугубо ритуальную сторону - посещать церковь по назначенным Дням, креститься-поститься.

Другие делают вид, что в человеке нет ничего, кроме тела и ума. Для них ответ на вопрос - в полезности своего дела, хотя бы для тех, кто в нем участву­ет или потребляет его продукты. Умом они согласны, что хозяйствование -деятельность общественная по природе своей, ибо вовлекает в него других людей прямо и косвенно, сказывается на социальном и природном окруже­нии. И тогда свой долг они понимают как наращивание этой пользы, помогают деньгами своим сотрудникам, родственникам, друзьям, благотворительным фондам.

Есть и такие, кто не столько понимает, сколько чувствует увлечение биз­несом как бегство от смысла жизни к средствам ее. А смысл влечет к себе, беспокоит.

Успешным людям особенно трудно повернуться к смыслу своей жизни. Успех возвышает над другими, внушает гордость, высокую самооценку. Я за­метил, что в предпринимательской среде есть некий континуум душевного выбора, на одном конце которого гедонистический выбор (брать от жизни все), а на другом конце - служить по совести, делая из бизнеса средство служения. Но техника предпринимательства конкурентна и агрессивна сама по себе, она ломается без уважения к ее законам, и бизнес постоянно подает сигналы свое­му владельцу, требуя также службы и себе. Я встречал предпринимателей, у которых на вершине карьеры появляется желание оглянуться вокруг, задумать­ся о пределах своего существования, испытать страх и трепет. У иных задолго до успеха появляется т. н. океаническое чувство, т. е. потребность сопостав­лять свое существование с глобальными процессами, болеть за них.

К чему я это? Прежде всего к тому, что коучинг дает возможность, а то и сам подводит к необходимости совместных размышлений консультанта и кли­ента над ценностями высшего порядка, которые обычно обозначаются как смысл жизни. А прикосновение к этой теме далеко не всегда продуктивно. И не надо. Уже само переживание, возвышение до нее самоценно и благодар­но. Оттуда возникает обращение к совести человеческой и деловой. Совесть тут, может, и "не моется", но говорит.

А второе, что из этого следует, - это то, что коучинг есть межличностный обмен, а значит, требует какой-то меры совпадения душевных вибраций, вза­имной способности к общению на таком уровне. Стало быть, есть и ограниче­ния на эту деятельность.

Методы коучинга

Собственно, о методах выше уже было сказано. Что же именно?

ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. Среди них на первое место я ставлю взаиморефлексию руководителя и его окружения (широкого и узкого). Здесь идея в том, чтобы отразить образ руководителя в разных организационных сре­дах, предложить, например, ближайшему окружению нарисовать некий порт­рет первого руководителя. Пусть каждый это сделает анонимно и независимо от других. Или предложить каждому из них изложить по типу школьного со­чинения: "Каким я вижу Василия Сергеевича, что мне в нем нравится, какие трудности в общении с ним у меня возникают и почему?" Одновременно или чуть раньше предложить самому Василию Сергеевичу написать или надикто-

вать свои предположения о вероятных ответах своих подчиненных на эти же вопросы. Получив то и другое в письменном и рисованном виде, сопоставить предположения, ожидания руководителя насчет восприятия его личности со стороны окружающих и их подлинное восприятие его.

Конечно, Вы не сомневаетесь, что разница будет всегда. Важно, в чем имен­но проявятся эти расхождения. И еще, все участники этой процедуры думают, рисуют и пишут с волнением, и полученная картина для руководителя, как правило, оказывается очень значимой. Отталкиваясь от нее, коуч-консультант может проблематизировать своего клиента (где руководитель видит основные различия, несколько они для него важны, что необходимо изменить в своем облике и поведении для преодоления некоторых из этих различий).

Такого рода диагностика для коучинга особенно продуктивна.

ПРОЕЦИРОВАНИЕ СЕБЯ В БУДУЩЕЕ. Взаиморефлексия дает воз­можность для следующего шага в ролевом развитии руководителя в организа­ции: работа над своей желаемой ролью (какие место, влияние и неформаль­ный статус я хотел бы иметь на своей фирме в ближайшем и отдаленном буду­щем, насколько это доступно для меня, какие трудности мне придется преодо­леть ради достижения желаемого состояния).

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Дальше ролевое развитие руко­водителя можно подкрепить знаниевыми средствами. Имеется в виду выявле­ние пробелов в предыдущем образовании, а также необходимых управленчес­ких, психологических, экономических и прочих знаний, а затем и составление индивидуальной образовательной программы с дальнейшим подбором нуж­ных преподавателей и консультантов. Последние могут проводить совсем крат­кие (на пару часов) и длительные курсы обучения. Некоторые занятия жела­тельно проводить совместно с его ближайшими помощниками, постепенно переходя к командообразованию (если это целесообразно).

ТРЕНИНГИ. Тут имеются в виду индивидуальные и групповые тренинги для развития навыков командного взаимодействия, а также социальной и эмо­циональной компетентности, т. е. способности руководителя устанавливать вокруг себя конструктивные отношения и контролировать свои эмоциональ­ные проявления.

ВНЕМЕТОДИЧЕСКИЙ КОУЧИНГ. Самый высококвалифицирован­ный спрос на нашем рынке есть спрос на личность консультанта. Клиент иног­да нуждается в интересном общении как таковом, когда собеседник для него самоценен. Для этого людям нужны друзья, родные. А консультант, в отли­чие от них, имеет (или не имеет) специальные квалификационные признаки, которые способны или не способны создавать глубокое общение на рабочем месте руководителя, вокруг его роли в организации, с применением знаний, опыта. Но особую ценность для клиента представляет незнаниевая комму­никация, т. е. профессионально ценностный обмен двух личностей: диалог между консультантом и клиентом как взаимное отражение взглядов, пере­живаний, суждений, не имеющих ни процедурного, ни методологического обеспечения.

^ Остальное зависит от особенностей личности руководителя и окружаю­щей организационной среды, его опыта и способностей, ну и, конечно, от воз­можностей коуч-консультанта.

Так, по-моему, выглядит коучинг в управленческом консультировании. Но мы еще неоднократно будем обращаться к этой теме в других разделах этой книги.

Советы консультанту

Вот Вам карта для поиска себя. Поиска не разового, а постоянного. Конеч­но, в начале консультационного пути Вам нужно самоопределиться, заняв на этой карте какой-то остров, укрепиться на нем, преуспеть в освоении какого-то типа консультационной деятельности. Но при этом обязательно оглядывать­ся вокруг, высматривая новые участки для возможной миграции. Это самооп­ределение номер один. Есть и самоопределение номер два. Оно у клиента, в конкретной организации - что там можно предложить, на что возникает спрос, а в чем созрели потребности. Там надо искать шанс для расширения своего диапазона, для испытания себя в новых видах консультирования.

Советы руководителю

Теперь Вы знаете, какие бывают консультанты. Вы становитесь образо­ванным клиентом. Можете обдуманно, со знанием дела выбирать себе консуль­танта. Получая предложения от разных консультационных фирм и индивиду­альных консультантов, поинтересуйтесь их специализацией. Лучший вариант, который Вы можете получить, - это комплексный консультант, точнее, фир­ма, которая сможет сочетать разные типы и жанры консультирования как для выполнения Ваших заказов, так и для постановки новых задач.

А худший? Нет, это не дилетант. Это консультант одного метода (КОМ) или просто с маленьким набором решаемых задач. Он будет стараться стяги­вать Ваши проблемы на собственные возможности. Вы ему говорите про что угодно, а он все пересчитывает на то, что умеет, и хочет Вас к этому и подвести. Дилетанта Вы обнаружите легко, а вот КОМа разгадать труднее. Попробуйте это сделать так: поставьте перед ним несколько задач и последите, какое раз­нообразие подходов к ним и методов их решения он предложит.