Патологии в управленческих решениях

МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелко­структурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подраз­делений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то

Р"

функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Был у меня клиент - нефтегазодобывающее управле­ние (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа началь­ника НГДУ почти дословно: "Заведующему складом горюче-смазочных материа­лов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиля­ции на складе". Далее мой диалог с начальником НГДУ:

- Как появилось это задание?

- Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по запа­
ху превышенную концентрацию испарений. Устроил ему нагоняй и закрепил
его в приказе.

- А зав. складом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную работу
этой вентиляции?

- А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.

- Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?

- Так ведь не соблюдает же!

Потом я разобрался с причинами этого "несоблюдения". В действительнос­ти зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, по­добные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных свя­зей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее след­ствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято ду­мать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие -второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшаты­вает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Мне неред­
ко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы "через го-
^ЛОВУ', на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном
заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального
Директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производствен­
ных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел те
. реперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен кон-

тролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе".

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают автори­тет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некото­рым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им про­екты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать пробле­мы своими распоряжениями.

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществля­емое™ в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью конт­ролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля -управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управ­ленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляемость средней по российским размерам организации по это­му показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях раз­ных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и пла­ны насчет перевода ряда подразделений его компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на при­мере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесообразность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество он не решался. Довод, который я слы­шал нередко: "Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого дос­тигли, не стало бы хуже", - говорил он, отводя глаза. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, постепенно стали уходить предприимчивые дирек­тора баз и их сотрудники, а с ними "скукоживалась" и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо корпоративных клиен­тов разворачивать работу с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

ПОДАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизнен­ные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается разви­тием своих организаций.

Был у меня как-то клиент - президент одного крупного и славного тогда бан­ка. Уже при первой встрече он, среди прочего, очень весомо высказался: "Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще". Я сдержанно возразил: "Все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Дру­гое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью".

Действительно, рост не равен развитию.

Было время, когда наши заказчики подозрительно относились к предло­жениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на них свои диссерта­ции. Теперь это время прошло, и на методы стратегического развития доволь­но большой спрос. Но все же слишком велико число руководителей, задавлен­ных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в фун­кционирование, они пропускают момент, когда можно было сделать упрежда­ющее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании -и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне мож­но было избежать.

А почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управ­ления? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать орга­низационный порядок, который только и способен придать организации нуж­ную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для ра­боты на будущее.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Возьмите подшив­ку приказов (если таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций - частных ли, государственных - Вы увидите значительное, в разы (!) преобладание вторых над первыми (только не берите т. н. "датные" благодарности и премии, когда на 8 Марта или при проводах на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характе­ризуют нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут на­чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Та­кой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициа­тив и приверженности фирме - он там как пассажир в автобусе.

ИНВЕРСИЯ. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расшире­ние товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирую-Щий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и

дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и рав­нодушное исполнительство остальных.

Советы консультанту

Вы поступите правильно, если предложите своему клиенту собрать его управленческую команду и обратитесь к ней с вопросом из первых строк этого раздела. Потом предложите им весь перечисленный список оргпатологий. И после этого пусть они приложат этот список к жизни своей организации: какие из этих патологий они сочтут для себя наиболее опасными и наиболее характерными для своей организации.

Как правило, это вызывает оживленный интерес, и Вы можете рассчиты­вать на благодарный контакт с организацией. Но есть тут и одна уязвимая сто­рона - некоторые главы компаний очень чувствительно, даже болезненно вос­принимают столь клиническое отношение к своему детищу. Поэтому перед началом подобного рода самодиагностики обсудите с первым руководителем смысл и целесообразность такой работы. Но мы вернемся к этому более под­робно в разделе об организационной диагностике.

Советы руководителю

Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же на­чальников, как и Вы. Не лучше ли Вам воспользоваться анализом их просче­тов для сопоставления с собственной практикой, чем оставаться в неведении относительно своих проблем, вводить себя в иллюзии благополучия? Просмот­рите набор этих болезней наедине или с помощниками, понаблюдайте за жиз­нью своей организации под этим углом зрения. Точно, что Вы потратите это время с пользой для себя и своей организации.

Деятельность консультанта по управлению неплохо вы­ражается в таком образе: простой рычаг для подъема гру­за. Не знаю, откуда у простой палки эта поразительная способность - чем дальше от упора на нее нажимать, тем легче поднимать груз.

Руководитель часто пытается давить на рычаг как мож­но ближе к упору. Наверное, потому, что там груз ближе. Консультанту приходится тратить немало усилий, что­бы убедить его перенести точку приложения силы подаль­ше от упора, хотя оттуда связь воздействия и подъема груза кажется не столь явной.

Гендиректор озабочен снижением управляемости своей фирмы. Но все его усилия (немалые!) сводятся к укрепле­нию исполнительской дисциплины: усиление контроля, взыскания, рост отчетности. Нелегко ему принять мысль, что управляемость есть прежде всего согласованность интересов и действий. Надо выяснить, где и почему они расходятся, и работать над их соединением. Для некото­рых такой путь выглядит сложным и долгим, а укрепле­ние исполнительской дисциплины - вот оно, рядом, и эф­фект налицо. Стоит только нажать посильнее. Хотя так управляемость особенно и не повысить, поскольку среди решений всегда есть немало ошибочных, нереалистичных, исполнять которые и невозможно, и не нужно. А усилен­ный контроль вызывает искажение отчетности, и управ­ляемость получается иллюзорной.