Анализ ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл толь­ко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это воз­можно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и рас­ширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Оп­ределение этих сторон называется анализом организационных ресур­сов, или внутренним анализом.

Компоненты внутреннего анализа

Ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

•Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

• Патентная защита

Финансирование

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

• Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

Персонал

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу про­цесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые сто­роны.

Стратегическая значимость ключевых

Элементов организации

В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

• цели (задачи),

• структура организации,

• финансовые ресурсы,

• трудовые ресурсы,

• производственная деятельность,

• сбыт,

•исследования и разработки,

• системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, форму­лировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве сред­ства измерения достижения целей. Нередко сделанные организа­цией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осу­ществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и праг­матически сформулированных целей. Цели более низкого поряд­ка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показыва­ющей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных органи­зационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в за­дачи более низкого порядка для функциональных служб или под­разделений внутри организации. Между корпоративными и опера­тивными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анали­за — выявление соответствия между структурой организации и ре­ализуемой ею стратегией, между которыми существует определен­ная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению струк­туры и выделил несколько важных предположений:

• Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Таблица 4

Иерархия целей

 

Тип цели	Приоритетные задачи	Примеры целей
Смысл существования организации	Первоочередное удовлетворение держателей акций первой очереди	Повышать благосостояние держателей акций с темпом, превышающим инфляцию
Декларация намерений для держателей акций	Удовлетворение держателей акций второй очереди	Выплачивать зарплату выше отраслевой нормы. Обеспечить хорошие условия работы
Решение проблемы сбыта	Создание собственного лица или психологии организации	Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя
Корпоративные	Общая прибыльность и повышение стоимости компании	Конкретный уровень прибыли после налогообло­жения на собственный капитал, равный 10%
Стратегические	Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка	Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет
Тактические	Целевые показатели подразделений	Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент брака на 15%

• По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, преж­де всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структу­ра соответствует целям организации, целесообразно получить от­петы на вопросы, подобные следующим:

• На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании?

• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обес­печения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансо­вых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следую­щих вопросах:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

• Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

• Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

• Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организа­ция располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способ­ностями, навыками:

• привержены целям организации, верят в ее ценности;

• компетентны в работе;

• обеспечивают экономию затрат;

• могут обеспечить стратегическое изменение;

• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность ра­боты в составе группы, освоение других специальностей и отно­шение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

• гибкостью и готовностью к внесению изменений в производ­ственную и оперативную деятельность;

• наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

• удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

• обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

• структура производственных затрат;

• проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

• местоположение предприятия;

• эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

• квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегичес­кого управления определяется следующими функциями:

• деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

• ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

• предоставлением важной информации руководству для про­цесса обеспечения стратегии;

• ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирова­ние) является уникальным для каждой организации и для потреб­ностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятель­ности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области дея­тельности. Собственные исследования и разработки являются од­ним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на воп­росы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, ког­да оценивается подобная деятельность, включают следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

• Какова технологическая компетенция данной службы?

• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и прово­дит исследования и разработки?

• Пригодна ли структура исследований и разработок?

• Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации час­то не принимается во внимание, но она является важной их час­тью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные систе­мы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.

Информационные системы

• Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

• В правильной ли форме предоставляется информация?

• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

• Гибка ли и приспособляема ли система?

• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы коммуникаций

• Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

• Имеются ли в организации горизонтальные системы комму­никаций?

• Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эф­фективной коммуникации?

• Насколько развита система неформальных коммуникаций?

• Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

• Позволяют ли они:

— устанавливать разумные цены на новую продукцию, зара­нее определить эффект предлагаемых изменений в прода­жах или ожидаемых изменений в затратах?

— оценить влияние решений об уровне обслуживания с точ­ки зрения затрат?

— определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

• Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.