Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.
1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.
2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.
Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:
• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;
• темпы, с которыми должно вводиться изменение;
• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;
• формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.
Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:
• существующие нормы относительно обязательств;
• отношение изменяемого фактора к цели изменения;
• стиль руководства лица, проводящего изменение.
3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.
4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.
Итоги и выводы
Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.
Производными от миссии являются цели и задачи организации.
На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют; всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.
Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.
Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.
Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внешней обстановки; внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения ипланов по реализации стратегии.
На основании стратегического анализа и выбора стратегии осуществляются стратегические изменения. Они могут осуществляться преемственным или революционным методом. Выделяются четыре типа стратегических изменений: технологические; изменения в продукции и услугах; структурные и системные изменения; изменения в персонале.
Стратегические изменения являются четырехстадийным процессом. Это стадии анализа текущей ситуации, анализа факторов ситуации, выбора стратегии изменения и контроля за реализацией и внедрения.
Контроль за показателями реализации стратегии осуществляется методами управленческого учета.
Контрольные вопросы и задания
1. Чем различаются понятия стратегической установки, целей и задачи?
2. Как можно определить стратегическую установку организации?
3. Укажите три уровня стратегии, разрабатываемых в организации.
4. Перечислите основные характеристики стратегических решений.
5. Как определяется различие между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой?
6. Какова роль финансовых служб организации в стратегическом процессе?
7. Каковы шаги по выработке стратегических вариантов?
8. Определите финансовые и другие критерии, используемые при выработке стратегии.
Литература
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
Бахтерева Б. В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.
Зуб А. Т., Стати М. П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.
Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.
Райтер Г. Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
С терлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.
Стратегическое планирование /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1998.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.
David F. Strategic management: concepts and cases. N.Y., 1991.
Hickson D., Butler R., Cray D., Mallory G., Wilson D. Top decisions: ctrategic decision-making in organizations. N.Y., 1996.
Johnson G., Scholes K, Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
Luffman G. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1994.
McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N.Y., 1989.
Meyer A., Goes}., Brooks G. Organizations in disequilibrium: environmental jolts and industrial revolutions//G. Huber., W. Click (eds). Organisational change and redesign. N.Y., 1992.
Mintzberg H. Rethinking strategic planning. Part I: pitfalls and fallacies //Long range planning. Vol. 27. No 3. 1994, P. 12-21.
Quinn F. Strategies for change: logical incrementalism. Cambridge, 1989.
Глава 3
