Недовольство рынка быстрым ростом «Евросети» выливалось в гораздо более неприятные события, чем электронные анонимки. В течение 2001 года склад компании в подвале офисного здания на Тверской с помощью всевозможных представителей власти – от милиционеров до пожарных – закрывали пятнадцать раз. Умение решать вопросы за бутылку водки уже не помогало. Когда склад опечатали под Новый год, чтобы лишить компанию прибыли от праздничных продаж, ее основатели разобрали заднюю стену подвала и вынесли оттуда весь товар. Явившийся после праздников для снятия печатей представитель власти удивился, увидев опустевший склад, но никаких мер принимать не стал – Новый год все равно уже прошел.
Ответные меры приняла «Евросеть». «Отъем денег, или имени, или еще какая-нибудь гадость в этом роде – это не наш метод, – поясняет Чичваркин. – У нас метод один – отъем покупателя».
Конкуренты, конечно, утверждают, что лидер «Евросети» приукрашивает действительность – были и у этой компании «нерыночные подвиги». Но сам Чичваркин говорит, что чаще всего они действовали с помощью убийственной цены.
Он выявил самого активного врага, который первым начал «войну в погонах» и «помог» закрыть точку на ВДНХ, и «подлепил ему горчичник» – благо теперь капитал это позволял.
– Мы открыли точки рядом с их магазинами. Стали пить кровь.
– Это как? – спрашиваю я.
– Это так: цены – вниз, ассортимент – вверх, – отвечает Чичваркин, имея в виду, что цены в этих магазинах ставили заведомо ниже цен в конкурирующем магазине, даже если для этого приходилось торговать себе в убыток, а ассортимент телефонов максимально расширяли.
– И чем дело закончилось?
– Они закончились.
Чичваркин не говорит, какую компанию «Евросеть» погубила в начале своего бурного роста, но утверждает, что это был серьезный игрок на рынке.
«Господи, куда мы попали!»
В Центре дезинфекции висит плакат с надписью: «Вши и борьба с ними». На плакате изображены четыре вида вшей. Сотрудник Центра поясняет, что в Центре умеют бороться только с двумя.
К съемочной группе подходит маленький человечек с короткой шеей и полным ртом железных зубов. Зубов так много, что кажется, будто шея нужна ему только для того, чтобы поддерживать тяжелую от железа голову.
– Я могу дать интервью, – предлагает он. – Могу рассказать про губернатора.
– Да нет, не надо, – говорит продюсер.
– Не хотите – как хотите. Я на НТВ позвоню, – говорит железнозубый человек и начинает прыгать на негнущихся ногах. – НТВ круче.
– Про то, про что мы снимаем, НТВ никогда снимать не будет, – вздыхает режиссер.
– Я могу про одного губернатора рассказать. Я очень обижен на советскую власть.
– На всю? – спрашивает, улыбаясь, Чичваркин.
– На всю. Я бы дал интервью. Четко. Знаете Лужкова? Вот. А у нас свой такой.
Чичваркин называет прозвище мэра одного из российских городов. Он знает прозвище мэра, потому что видел его по телевизору.
– Да, – удивленно соглашается собеседник. – Он сидел от меня через стенку. Дали бы винтовку, застрелил бы сразу. Он за изнасилование сидел.
Перед тем как стать мэром, чиновник действительно отсидел в тюрьме три с половиной года, правда, не за изнасилование. Не заинтересовавшись интригующим предложением сидельца, съемочная группа уходит дальше по коридорам бомжатника, чтобы снять процесс дезинфекции.
– Знает нашего чудика, – говорит железнозубый человек телохранителю Чичваркина, указывая на Чичваркина. В голосе сокамерника мэра слышится уважение.
Пришедший в бизнес с рынка в Лужниках владелец «Евросети» всегда легко находил общий язык с народом, но добиться взаимопонимания с деловым истеблишментом было труднее. Сложилась странная ситуация: хотя компания была крупнейшим продавцом мобильных телефонов, ей отказали в прямом дилерстве практически все крупные производители, и она была вынуждена закупать товар у субдилеров. Во всем мире крупнейший ритейлер всегда получает лучшие условия от поставщиков, поскольку закупает больше всех. Но это правило не работало в случае с «Евросетью».
Чичваркин объехал всех серьезных производителей, потому что хотел покупать их продукцию напрямую (и мог купить больше, чем любой другой розничный игрок на рынке), но все отвечали одинаково: «В настоящее время наша компания не планирует увеличения количества дилеров». Чичваркин удивлялся: как они могли отказываться от продаж, если они были целью их бизнеса? А производители вежливо указывали ему на дверь. Даже сервисные компании отказывались чинить телефоны, купленные в «Евросети». Учитывая, что компания росла очень быстро и просто не успевала заниматься персоналом, она предлагала не самое лучшее обслуживание, из-за чего поначалу «Евросеть» имела не самую лучшую репутацию.
Договориться удалось только с корейцами. В то время компания LG только начинала свой телефонный бизнес. По рынку разъезжали два человека, предлагая один-единственный телефон. Еще два аппарата они могли показать на картинке. Поэтому они с радостью согласились сотрудничать с «Евросетью».
На сотовом рынке сложные отношения новоиспеченного лидера с вендорами объясняли особой деловой культурой «желтой» компании. «Многих отпугивала разница в менталитете, – считает один из основных конкурентов "Евросети", владелец "Связного" Максим Ноготков. – Европейская культура отличается политкорректностью. А слово "политкорректность", наверное, последнее в Женином словаре. Вендорам, очевидно, казалось, что все это очень несерьезно, нестабильно, ненадежно».
В чем выражалась разница в менталитете? Чичваркин, например, принципиально не желал соблюдать деловой дресс-код и вообще не любил формальностей. Необычная манера Чичваркина вести дела шокировала даже российских бизнесменов. Когда директор по маркетингу компании VK Mobile Кристина Арутюнян позвонила директору по закупкам «Евросети» Алексею Широкову и предложила встретиться, он назначил встречу на следующий день. Кристина удивилась – со всеми другими партнерами надо было договариваться за неделю. «Я поехала на переговоры с дачи, поэтому одета была не по-деловому, – вспоминает она. – Для меня это было важно, и я переживала, но потом увидела, что Широков в оранжевых штанах, а Чичваркин в футболке с солнцем. Мне сразу стало классно».
Когда речь заходит о лидере «Евросети», в первую очередь обсуждается, пожалуй, одежда Чичваркина. Разброс мнений весьма широк. Одни, как Кристина Арутюнян, радуются, что есть человек, который не постеснялся посягнуть на корпоративно-похоронный стиль одежды, принятый в деловом мире. Другие считают, что Чичваркин перегибает палку и часто выглядит как клоун.
Похоже, лидер «Евросети» вовсе не против того, чтобы о его одежде сплетничали, поскольку дает партнерам и праздным наблюдателям все новые темы для обсуждения, появляясь на переговорах в русских расписных косоворотках и коротких штанах с обнаженными щиколотками, а на публичных мероприятиях – в футболке с портретом олигарха Абрамовича или в царском облачении а-ля Иван Грозный.
«В свое время он – очевидно, случайно – поймал образ, – считает Мина Хачатрян, в то время директор по маркетингу Sitronics. – Видимо, на каком-то этапе этот образ выполнял защитную функцию. Это работало по принципу: "Ну, ладно, ему можно: посмотри, как он выглядит". Я сама не раз пользовалась этим приемом».
Примерно в то время, когда Чичваркин ходил по кабинетам вендоров, Мина Хачатрян, будучи руководителем небольшого рекламного агентства, ходила по кабинетам руководителей мясных комбинатов. В кабинетах стояли большие столы из красного дерева, за которыми сидели далеко не молодые люди красной же закалки в костюмах и галстуках. А у Мины Хачатрян была прическа из четырех торчащих косичек, комбинезон, очки без стекол и огромные, не по размеру, ботинки.
«Это не значит, что таким был мой постоянный образ. Я действовала по принципу – либо сломаю, либо нет, – говорит она. – И ломала. Нам давали заказы, потому что мы были "творческие ребята". Я уверена, что клоунада для человека неглупого – еще и форма защиты. И чем агрессивнее среда, тем ярче должен быть "буфер". Но если человек защищается, это не значит, что он чего-то боится или что он слаб. Просто это способ скрыть свое "я" и делать то, что другим не позволено».
Этой возможностью Чичваркин пользуется в полной мере. Он может, например, на вручении премии «Бренд года» запросто выдать на сцене рекламный текст, чего не решается сделать никто другой, или в ходе разговора с представителем производителя о поставках партии телефонов завести рассказ о том, как отвозил маму на работу на ее новой машине и как ей все завидовали. Часто Чичваркин резко переходит на бытовые темы, потому что ему просто что-то вспомнилось. А нередко для того, чтобы осадить партнера по переговорам, когда беседа заходит в тупик. Проще говоря, заговорить о чем-то личном и неформальном – способ послать партнера подальше.
Из-за своеобразной манеры лидера «Евросети» вести дела рынок часто воспринимал компанию, как несерьезную. У одного из вендоров, например, такое впечатление сложилось после первых переговоров. Когда менеджер компании задал вопрос одному из сотрудников «Евросети» об объемах продаж аксессуаров, Чичваркин, стоя за спиной спросившего, начал энергично махать руками, подсказывая своему менеджеру, что надо назвать цифру побольше. «Я подумал: "Господи, куда мы попали!" – говорит вендор. – А потом все пошло-поехало. Было здорово».
Такое впечатление Чичваркин произвел на маркетолога одной небольшой компании, не сумевшей завоевать на сотовом рынке серьезные позиции. Нетрудно представить, какие чувства лидер «Евросети» вызывал у грандов рынка. Проблему обостряла разница в масштабах – они ворочали миллиардами, а лидеры российского сотового рынка тогда могли похвастаться только миллионными оборотами.
Разница в менталитете лишь осложняла и без того непростую рыночную ситуацию, которая, может быть, и была главной причиной разногласий «Евросети» с вендорами. «Позиционируясь как дискаунтер, "Евросеть" не могла себе позволить продавать телефоны по ценам выше рыночных, – говорит Сергей Яковлев из BenQMobile. – А тогда рыночные цены определяли "серые" поставки телефонов, которые ввозились в Россию в обход официальных процедур таможенной очистки. При прямом дилерстве обеспечить такие цены, как на "сером" рынке, нам как поставщикам было крайне сложно. При этом сама "Евросеть" не готова была гарантировать, что не будет закупать телефоны на внутреннем рынке. А другие наши партнеры такие обещания давали, хотя я и допускаю, что на их полках могли лежать телефоны, поступившие в страну по неофициальным каналам… В конечном итоге, наверное, сыграл свою роль имидж. Нам понадобилось время, чтобы присмотреться друг к другу. Договориться о прямых поставках мы смогли только в 2004 году».
Впрочем, есть еще одна версия, объясняющая проблемы Чичваркина с поставщиками. Возможно, кому-то из производителей хотелось, чтобы телефоны хорошо продавались у других сотовых ритейлеров по глубоко личным мотивам – например, из-за неприязни к Чичваркину или симпатии к другим розничным продавцам мобильных телефонов. Иногда эта симпатия, по мнению Чичваркина, подкреплялась корыстным интересом.
Но вот еще более правдоподобная, на мой взгляд, версия: и конкурентов, и даже партнеров «Евросети» раздражали не столько футболки Чичваркина, сколько неукротимость и успехи «желтой» компании. Вендоры боялись, что «Евросеть» начнет диктовать им свои условия. Как показали дальнейшие события, боялись не зря.
Спекулянт Леша учил, что если тебя посылают сорок девять раз из пятидесяти, это нормально. Неудивительно, что Чичваркин воспринял сложную ситуацию с вендорами философски – производителей, продававших телефоны в России, тогда было не больше десятка.
– Нас послали, – сказал Чичваркин своей команде, добавив неприличное слово, означающее, что «Евросеть» послали крепко. Но только по одной причине: мы все еще продаем очень мало телефонов в очень небольшом количестве магазинов.
Глава 4
