Компоненты организации, подверженные изменениям

Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г. Левитт (1969) (См. рис. 3-1). Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться' не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по координации целей, то даже са-

Рис. 3-1. Схема компонентов организации.

мый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Двенадцать правил Гудвина Уотсона:

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если:

1. Руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

2. Проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если:

3. Сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".

4. Проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

5. Программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.

6. Участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если:

7. Участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

8. Проект был принят в виде общего группового решения.

9. Разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников.

10. Выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач.

11. Участники доверяют и поддерживают друг друга.

12. Проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами, мы остановимся подробнее.