Основные методы проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы, модель социотехнической системы. Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы.
При выборе модели проектирования работы учитывают многие внутриорганизационные факторы, в частности: стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и структуру организации, систему стимулирования персонала и его квалификацию.
Модель построения работы ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой проектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:
· предполагаемые для выполнения операции;
· используемые методы;
· время и место работы;
· показатели выполнения работы;
· взаимоотношения человека и машины.
Данная модель предполагает высокий уровень специализации, поэтому работники низкой квалификации быстро осваивают конкретную операцию. Это упрощает наем и подготовку персонала, позволяет сэкономить на оплате труда, упрощает измерение результатов работы.
Недостатком такой модели специалисты считают большое количество непривлекательных монотонных работ, способствующих высокой утомляемости работников. Ее главное достоинство -- простота выполняемых операций, предрасположенность к широкому внедрению механизации и автоматизации, вплоть до полного выведения человека из процесса производства.
Модель расширения масштаба работы (расширение работы по горизонтали) основывается на добавлении рабочих функций (операций или задач) исполнителю. Это вносит разнообразие в его работу, снижает утомляемость, повышает привлекательность трудового процесса и удовлетворенность им. Работники обучаются новым функциям, приобретают навыки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто, у части исполнителей внедрение этой модели может вызвать сопротивление. Например, те, кто предпочитает простую работу, могут воспринять расширение рабочих функций как ненужное увеличение рутинных задач, посягательство на их свободное время, еще недавно приятно заполнявшееся общением с коллегами. Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести подготовительную работу для предотвращения возможной негативной реакции со стороны подчиненных: организовать повышение квалификации персонала, сбалансировать соотношение «польза -- потери», обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования.
Модель ротации работы предполагает перемещение исполнителя с одной работы на другую по горизонтали, что дает ему возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки. Смена обязанностей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаимодействует с расширением масштаба работы.
Если трудовые операции однообразны, ротация работы малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком разнообразии работ, в том числе для управленческого персонала.
Ротация успешна, при существенном перепроектировании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых улучшить качественные параметры работы -- сложности и отношений по работе.
Модель обогащения работы (расширения работы по вертикали) предусматривает добавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Основные параметры данной модели -- сложность и отношения по работе.
Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону большей неопределенности, а также изменения взаимозависимости работ и их характеристик.
Модель социотехнической системы при проектировании работы позволяет оптимизировать отношения между технологической и социальной системами (рис. 3.8).
Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому. Возникающие взаимозависимости относятся к группам, а не к видам работ внутри группы.
Социальная система включает элементы человеческого фактора в организации, которые влияют на отдельного работника и всю группу, их отношение к работе и организации. Они перечислены на рис. 3.8.
 |
Рис. 3.8. Модель социотехнической системы проектирования работы
Технологическая система в рамках данной модели оценивается по трем технологическим переменным (параметрам): время (когда), место и способы (где и как) выполнения работы, а также взаимозависимости, обязательные для ее выполнения. На выбор параметров влияет тип производственного процесса --единичное, серийное или массовое производство. Каждому из них соответствует особый подход к проектированию работы. Должны учитываться физические условия работы (освещение, температура, уровень шума и т.п.), природа используемого сырья и материалов, фактор времени, сложность производственного процесса. Усложнение работы усиливает неопределенность вышеперечисленных переменных, ведет к расширению последовательной взаимозависимости в работе, ограничивающей ее законченность.
Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Так, роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения исполнителя, систему взаимодействия работниками, координируют действия людей с используемыми технологическими средствами.
Цели способствуют согласованию желаний людей с техническими возможностями.
Умения и способности работников предопределяют допустимую сложность выполняемых работ и используемых технологий.
43. Общая функция – мотивация. Регуляторы и мотивы. Мотивация специалистов и менеджеров
Функция мотивации -- это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.
Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.
Признанный авторитет в области менеджмента Л. Якокка утверждает: «Хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Ему вторят Т. Питерс и Р. Уотермен: «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности». Наконец, мнение А. Морита: «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею».
В теории и практике управления разработан и используется достаточно широкий набор средств стимулирования, но они не универсальны, поэтому механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе. Напомним некоторые выводы, вытекающие из ранее рассмотренных теорий мотивации:
· высокая результативность труда работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;
· потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, могут не воздействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации;
· исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;
· размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потребностями;
· менеджер общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить набор критериев, способный наиболее сильно мотивировать работников;
· чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредством действий, одновременно обеспечивающих достижение целей организации;
· менеджеры должны формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. При этих условиях обеспечиваются высокие результаты исполнителей;
· механизм мотивирования должен оставаться действенным на протяжении всего функционирования объекта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.
Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, детализировали поддерживающие и мотивирующие факторы (табл. 3.3).
Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.
Таблица 3.3. Регуляторы и мотивы
| Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы) | ||
| 1. Рабочая среда | 2. Вознаграждение | 3. Безопасность |
| Удобное рабочее место. Низкий уровень шума. Эргономика, дизайн. Наличие столовой. Чистота. Хорошие физические условия работы. | Хорошая зарплата и справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, дивиденды по акциям). Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.). | Ощущение своей принадлежности, необходимости предприятию. Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя. Хорошие отношения в коллективе. |
| Главные мотивы (мотивирующие факторы) | ||
| 4. Личный рост | 5. Чувство причастности | 6. Интерес и вызов |
| Возможности для обучения. Возможность карьерного роста. Повышение ответственности и влияния. Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения. | Ощущение полезности своей работы. Информированность о делах, планах, перспективах предприятия. Интерес и учет руководством личных мнений работников. Участие в принятии решений. | Интересная работа. Усложняющаяся работа, требующая повышения мастерства. Возрастающая ответственность. Соревновательный эффект (быть лучше другого). Постановка сложных и интересных трудовых целей. |
В процессе мотивирования в соответствии с содержанием табл. 3.3 для руководителя важны две цели:
1) снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, воздействием на регуляторы мотивации;
2) увеличение уровня удовлетворенности, посредством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально увеличивающих отдачу подчиненных.
Мотивация специалистов и менеджеров
Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают более способных но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы.
С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными которые становятся вторичными. В определенном смысле от менеджеров ожидают готовности бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью собственными успехами в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называют внешней мотивацией.
При подборе менеджеров следует убедиться, что специалист-исполнитель претендующий на роль менеджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.
Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю, нужно предоставить работу с возможностью реализации внутренней мотивации, позволяющей им достичь высоких личных результатов.
Призвание менеджера -- создавать и поддерживать среду способную раскрытию талантов подчиненных и наилучшему их использованию в интересах организации, и в личных целях. Если менеджеры делают то, что им нравится, ориентируясь на внутреннюю мотивацию -- это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать согласно внешней мотивации, это потенциально хорошие менеджеры [42, с. 120].
