З.Конфликты и их влияние на организационное поведение

Конфликты и их классификация. Причины конфликтных ситуаций. Способы устранения конфликтов.

Практический менеджмент приводит к столкновению интересов его участников. Эти противоречия могут играть роль как инструмента, позволяющего выработать оптимальное решение, так и очень деструктивного для организации фактора. Менеджер, чтобы эффективно работать, должен уметь правильно действовать в конфликтной ситуации, получая от нее максимум пользы и минимум потерь.

Конфликты и их классификация. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.)

По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт - это столкновение интересов, решение которого противоречит целям управления организации.

Дисфункциональными последствиями неконструктивных конфликтов, как правило, являются:

- ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;

- снижение степени сотрудничества в будущем;

- излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;

- создание "образа врага" в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в организационном поведении персонала;

-сворачивание межгруппового сотрудничества;

-переключение цели деятельности с решения проблемы на "победу" в конфликте;

Продуктивный конфликт позитивно влияет на эффективность системы управления, т.к. направлен на решение задачи, а не противоречий в межличностных отношениях.

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутри-личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Согласно теории психоанализа З.Фрейда, внутриличносгный конфликт- это противоречие между желаниями Ид и Супер-Эго, которое существует всегда и врожденно заложено в человеке.

Ид - это локализованная совокупность инстинктивных побуждений либо сексуального, либо агрессивного характера, которые стремятся к удовлетворению независимо от требований внешней реальности.

Под Супер-Эго понимается система моральных чувств и требований к поведению, поступкам и решениям со стороны самого себя (понятие близкое по содержанию к совести).

В практике менеджмента внутрилогический конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме.

Ролевая форма - это необходимость выполнения взаимоисключающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманывать их при заключении сделок.

Функциональная форма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов организации (необходимость выйти на работу в выходной день и желание отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт - это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы.

Форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников.

Форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько.

Форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих (разное отношение к курению на рабочем месте и т.п.).

Конфликт между личностью и группой - это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Этот тип конфликта проявляется в двух формах:

- горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято;

- вертикальная, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой и наоборот. (Руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

И, наконец, межгрупповой конфликт - это противоречие интересов отдельных групп, могущее выступать в четырех формах.

Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе, в виде сдвига к риску и агрессивности (см. п. 3.4 настоящей работы).

Линейно - штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные - более квалифицированные в своей области. Например, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессиональной квалификации увольняемого.

Межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой. Внешне это может иметь организационный, половой, возрастной, межэтнический и иной характер.

Очень часто на практике это явление имеет место при дилетантских ошибках в проектировании организационных структур управления. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного её подразделения, для которого в ущерб другим он создает более льготные условия труда.

Организационная форма - это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идёт о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и, снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.

Причины конфликтных ситуаций. Они классифицируются на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта.

К основным из них относятся:

-недостатки социально-экономического и бытового характера, например негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.;

- сбои в организации технологического процесса (нечёткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

- ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй - неожиданно для него наказывают);

- новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

-плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

- внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуждённости и т.п.;

- ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их
повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

-личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины, как правило, неизбежно имеют место в любой организации, т.к. они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды следующие:

- распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

- взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

- различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел - в их сокращении для ускорения оборота капитала);

- различие в ценностных ориентациях (наёмный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, - наоборот);

- неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

П ричины, вытекающие из неправильной критики связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

- излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часта вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;

- критика оппонента с целью показать свое эрудицию;

- критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

- критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

- критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех начинает выступать с критическими замечаниями);

- агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

- критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;

- критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными ошибками менеджера в межличностном общении, которые могут провоцировать конфликты, являются:

-резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

- повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др.;

- скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;

- заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;

- отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалированно обманывает персонал (... все будет хорошо....... поживем увидим... и т.п.);

- натиск - излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный ответ, или апатию потипу гипермотивации;

- псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал,... и т.п.);

- ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

- переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

- самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

- раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование "козла-отпущения");

- проекция - приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

- уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).

Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявления в своей деятельности.

Способы устранения конфликтов. Их условно можно поделить на две категории:

-структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

- межличностные - воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует сразу заметить, что менеджер, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов.

На основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, т.к. их интересы не будут пересекаться.

Введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек.

Установление обших оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не на основе индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом.

Система поощрения бесконфликтной работы - при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда.

Разрешение с учётом целей конфликтов. Определяется истинная причина конфликта. При этом менеджер должен помнить, что участники склонны её скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для её участников (назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов.

Уклонение - выработка у работников установок на неучастие в конфликтах.

Сглаживание - формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина.

Принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте.

Решение проблемы. Данный способ состоит из трех стадий. Во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта). Во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону. В-третьих, производится расчет и принимается решение.

Эмоциональный взрыв - сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта).

Удаление одной из сторон. Применяется в крайних случаях. Путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов.

Использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает. Подобный способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования и, если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

- когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

-если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов её решить и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.