Наиболее видными систематизаторами и популяризаторами «классической» теории организации и управления являются Лютер Гьюлик (1892 -?) и Линдалл Урвик (1891 -?). Не удивительно, что в наше время знакомство с этим направлением обычно начинают с изучения именно их работ, а не трудов его основоположников. Обобщая основные принципы управления, Гьюлик опирается на файолевские «пять элементов администрации», но идет во многом дальше. В отличие от Файоля он отделяет прогнозирование от планирования и особо подчеркивает его значение для современного производства. Считая сферу деятельности главного администратора куда более обширной и сложной, чем это казалось Файолю, Гьюлик тем самым вынужден дополнить схему Файоля. В его трактовке административная деятельность включает в себя следующее:
1) планирование, т.е. постановку в широком аспекте подлежащих выполнению задач и указание способов их решения для достижения цели, стоящей перед предприятием;
2) организацию, т.е. создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;
3) укомплектование штата, т.е. всю работу с личным составом, подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;
4) руководство, т.е. постоянную функцию принятия решений и оформления их в виде приказов, инструкций, распоряжений;
5) координацию, т.е. обеспечение согласованного действия всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое;
6) отчетность, т.е. обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организацию собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;
7) составление бюджета, куда входит все, что связано с составлением бюджета в виде финансовых планов бухгалтерии и финансового контроля.
Из этих семи элементов административной деятельности три — планирование, организация и координация — непосредственно взяты из схемы Файоля. Вместо файолевского понятия «командование» появляется понятие «руководство». Гьюлик не выделяет в качестве отдельного элемента «контроль», который покрывается у него графами «составление бюджета» и «отчетность». В то же время, если у Файоля работа с кадрами в основном входит в функцию «организации», у Гьюлика она выделяется в качестве самостоятельного элемента «укомплектование штата».
Все эти семь элементов Гьюлик объединяет названием POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting — планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета).
Систематизация элементов администрации, осуществленная Гьюликом и Урвиком, получила широкое признание и применение не только в процессе обучения управленческих кадров на предприятиях промышленности, но и в государственных учреждениях США. Она, в сущности, явилась отправным пунктом многочисленных исследований, хотя многие американские авторы внесли в нее немало дополнений, уточнений и изменений. Характерно, что Гьюлик участвовал в работе комиссии по административному управлению, созданной президентом Франклином Д. Рузвельтом в середине 1930-х гг. И все же в большинстве своем рекомендуемые ими организационные принципы касаются в основном лишь архитектоники формальной организации.
Одним из основополагающих принципов «классической» теории, активно поддерживаемых Урвиком и Гьюликом, признается необходимость «соответствия людей структуре». Урвик особо предупреждает, что разработка организационной структуры должна осуществляться столь же «хладнокровно и отрешенно», как подготавливается какой-либо независимый проект. При этом ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, которые будут работать в организации: следует совершенно непредвзято сначала разработать соответствующую организационную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».
«Классическая» теория категорически провозглашает принцип «одного высшего руководителя» или, другими словами, «принцип единоначалия» и, следовательно, административной ответственности одного человека. Отстаивая это правило, Урвик и Гьюлик выступают против использования комиссий для целей администрации. Гьюлик явился одним из авторов «Доклада президентской комиссии по административному управлению», в котором указывается следующее: «Комитеты и комиссии оказались неподходящими. Их механизм неизбежно медлителен, громоздок, расточителен и неэффективен и нелегко идет на сотрудничество с другими ведомствами... Те административные подразделения правительства, которые достаточно удовлетворительно управляются, почти без исключения возглавляются одним администратором».
Принцип «единства командования» Гьюлика - Урви-ка полностью совпадает с принципом Файоля, согласно которому одно лицо не может подчиняться сразу двум начальникам. Отдавая себе отчет в том, что неукоснительное проведение данной нормы может иногда приводить к абсурду, Гьюлик тем не менее утверждает, что эти случаи «не имеют значения в сравнении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа».
Большое значение имеет и другой принцип, именуемый: «Штаб — специальный и генеральный». Последовательно придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик, однако, вполне учитывают тот факт, что по мере роста объемов и масштабов организационной деятельности возрастает и необходимость в постоянной помощи высшим администраторам со стороны все большего числа экспертов и специалистов. В силу этих причин они и выступают за укрепление и развитие «функциональных», или «штабных», служб. Но тем самым на повестку дня все определенней выдвигается вопрос об отношениях между этими «штабными» специалистами и обычными «линейными служащими».
Увеличение числа «штабных экспертов» поставило перед высшими администраторами новые сложные проблемы, связанные с координацией их деятельности. Гьюлик обстоятельно анализирует каждую из этих проблем, опираясь и на концепцию Файоля, и на опыт военных организаций.
Характеризуя функции экспертов по специальным вопросам, входящим в сферу компетенции «специального штаба», он рассматривает их в значительной степени как консультантов высшей администрации, не обладающих административной властью и обязанных добиваться результатов лишь с помощью убеждения и авторитета идей.
Но как бы то ни было, перед высшими администраторами встает проблема эффективного контроля за деятельностью большого числа подчиненных, и не только «линейного состава», но уже и «специальных штабных экспертов». В результате большинство из этих должностных лиц завалено повседневной работой, у них нет времени ни читать, ни думать, ни встречаться со своими подчиненными. Характерно, что к таким же выводам приходит президентская комиссия по административному управлению, проанализировав огромное число обязанностей, взваленных на плечи президента США, и рекомендуя меры по оказанию ему помощи в выполнении некоторых функций.
В целях лучшей организации деятельности высших администраторов Гьюлик и Урвик считают необходимым иметь наряду со «специальным штабом» особый, так называемый генеральный штаб, сотрудники которого призваны оказывать высшему администратору помощь в осуществлении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от обязанностей сотрудников «специального штаба» их функции не ограничиваются только представлением рекомендации, они должны подготавливать и передавать приказы, контролировать текущую работу, оказывать помощь в координации деятельности «штабных специалистов», не беря при этом на себя никаких специализированных функций.
Но, несмотря на широкий круг вопросов, возложенных на «генеральный штаб», и повседневную занятость его сотрудников функциями координации и общего руководства, важно иметь в виду, что они всегда действуют лишь в качестве непосредственных доверенных лиц, представляющих высшего администратора-единоначальника, и в пределах принятых им решений. По существу, «генеральный штаб», подчеркивают Гьюлик и Урвик, лишь избавляет руководителя от тягостных мелочей административной деятельности, предоставляя ему возможность осуществлять контроль в более широком диапазоне и сосредоточиться на самых важных делах.
И тут особое значение приобретает вопрос о том, какие критерии следует положить в основу распределения функций между административными единицами. По Гью-лику, существуют четыре формы специализации административных подразделений.
Во-первых, в основу специализации может быть положен признак цели административной деятельности, т.е. внутри учреждения можно рационально распределять задачи, группируя виды деятельности, которые способствуют достижению одной цели или решению общей задачи. Когда необходимо формирование конечной цели деятельности учреждения, то сравнительно легко устанавливается, что ее можно расчленить на несколько подцелей.
Во-вторых, в основе специализации может лежать и такой признак, как операция. В этом случае стремятся сконцентрировать в одном административном подразделении все виды деятельности, которые характеризуются выполнением однотипных операций или использованием одинаковой техники (так, в одной административной ячейке могут быть сгруппированы такие операции, как документирование, статистика, ведение личных дел персонала и т.д.). Именно форма специализации по видам технических операций (или, применяя терминологию Гьюлика, «по процессам») соответствует идее разделения труда.
В-третьих, специализация нередко проводится в соответствии с критерием обслуживаемой категории населения.
В-четвертых, в основе специализации может лежать географический критерий (Гьюлик называет это специализацией по зонам), и тогда все вопросы, связанные с конкретным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.
Однако «чистый случай» совпадения всех критериев на практике встречается крайне редко. В большинстве случаев необходимо выбирать из этих критериев предпочтительный. Если, как пишет Урвик, подразделения образуются на различных основах, то они связываются вместе, образуя «переплетенную ткань» в более крупных организациях.
Таким образом, Гьюлик и Урвик в целом ограничиваются дескриптивным отображением проблем управления, не предлагая каких-либо имеющих нормативное значение методов решения вопросов. Некоторые авторы отмечают недостаточность такого анализа. Так, французский исследователь Б. Гурней писал: «Рассматривая конкретное учреждение, наблюдатель порой затрудняется однозначно определить тип функций, с которыми он сталкивается в данном случае. Критерии, о которых шла речь (имеются в виду компоненты гьюликовской схемы. — Д. Г.), на практике могут комбинироваться и действительно сочетаются в различных комбинациях. Иногда критерии вовсе отсутствуют. Административные структуры редко сообразуются с рациональными схемами. Они суть продукт истории, привычек, условий. Большую роль играет также личность индивидуумов, занимающих руководящие посты».
Большое внимание уделяют Урвик и Гьюлик «принципу делегирования» (или, применяя философскую терминологию, «эманации авторитета»), т.е. способности руководителя передавать («делегировать») ответственность подчиненным лицам. Урвик не без оснований утверждает, что «отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации».
Максимально возможное «делегирование ответственности» является, по мнению Урвика, важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. Характеризуя конкретные функции последних, он особо отмечает необходимость исходить из тейлоровского «принципа исключения», т.е. уделять внимание лишь значительным исключениям из установленных стандартов.
В ряду принципов Гьюлика - Урвика важное место занимает принцип «сопоставимости ответственности и власти». В отличие от Файоля, который акцентировал внимание на необходимости выработки у всех категорий администраторов чувства ответственности, Урвик рассматривает эту проблему значительно шире, исследуя вопрос об ответственности во взаимосвязи с вопросом о власти и полномочиях. Он подчеркивает, что совершенно недостаточно только возлагать на административный состав ответственность за какую-то деятельность, важно также делегировать «необходимую власть для осуществления этой ответственности»; Урвик указывает далее, что ответственность лиц, обладающих определенной властью, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответственны за все действия своих подчиненных»31. В отличие от Файоля, который рассматривал вопрос об ответственности изолированно от других проблем, Урвик утверждает, что на всех уровнях «власть и ответственность должны быть совпадающими и равными».
Следующий принцип — «диапазон контроля». Смысл его заключается в том, что необходимо определенное ограничение числа лиц, непосредственно подчиненных руководителю. Согласно Урвику, «ни один руководитель не может непосредственно контролировать более пяти или, самое большее, шести подчиненных, работа которых взаимосвязана». Это утверждение имеет определенную аналогию с психологической концепцией «диапазона внимания». Если, как пишет Урвик, число подчиненных возрастает арифметически, одновременно происходит геометрическое возрастание всех возможных комбинаций связей, которые потребуют внимания руководителя.
Следует отметить, что Гьюлик менее категоричен относительно максимального числа подчиненных у руководителя. Он делает попытку определить различные факторы, которые оказывают влияние на оптимальный диапазон, в частности, выделяет личные способности самого руководителя, его территориальную близость к контролируемым подчиненным, характер выполняемой работы, устойчивость организации и пр. Однако Гьюлик твердо придерживается необходимости учета этого принципа при организации управления.
Здесь следует заметить, что вообще проблема контроля остается и по сей день одним из наиболее крупных пробелов в теории организации. В.А. Грайкунас ввел даже особую математическую формулу для определения факторов, детерминирующих объем области контроля. Согласно его расчетам, введение каждого нового сотрудника в сферу подчинения данного начальника примерно удваивает число потенциальных отношений. Если начальник имеет четырех подчиненных, то введение пятого увеличивает число потенциальных отношений начальника на 20, число потенциальных отношений каждого сотрудника на 9, а общее число возможных отношений возрастает с 44 до 100. Если начальнику подчинены 18 человек, то число его потенциальных отношений возрастает до астрономической цифры: 2 359 602. Очевидно, расчетное число потенциальных отношений можно использовать как критерий для определения объема «области контроля». Как считают некоторые специалисты, использование в данном случае количественного подхода эффективно тогда, когда предполагается следующее:
1) начальник уделяет внимание всем потенциальным взаимоотношениям сотрудников;
2) отношения двух сотрудников в присутствии третьего отличаются от их же взаимоотношений в его отсутствие;
3) рассматриваются равноценные отношения без учета их частоты и длительности.
Подчеркнем также, что при определении области контроля «классической» теорией предполагалось, что начальник осуществляет контроль за деятельностью подчиненных, отдает им приказы и координирует эту деятельность формально в рамках организационной схемы. В более поздних изысканиях учитывались данные о реальных возможностях и способностях человека.
«Классическая» школа управления сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию специфики самой управленческой деятельности и ее отличия от чисто инженерно-технических функций. Взгляды Л. Урви-ка представляют определенный интерес и в этом отношении. Разбирая функции инженера по организации производства на предприятии, он (следуя здесь за Файолем), подчеркивает: «Нельзя смешивать два различных требования: с одной стороны, инженер по организации производства должен обладать познаниями в области управления производством, с другой стороны, их следует дополнять общей технической подготовкой, необходимой для понимания производственных процессов. Некоторые инженеры смешивают эти требования и полагают, что инженерная подготовка автоматически дает им и знания в области управления. Поэтому они плохо выполняют свои административные обязанности».
Урвик выступает за необходимость строгого уточнения чисто инженерных функций, указывая, что инженеры должны отказаться «от своих претензий на особую компетентность в областях, где термин "технический" применяется лишь в качестве синонима понятия "научный"». В том же, что функции и характер деятельности руководителя производства все еще часто отождествляются с инженерной работой, Урвик видит признак «общей незрелости суждений по вопросам управления производством вообще и критериев пригодности форм подготовки к выполнению этих функций в частности».
Быстрое развитие техники, применение электронных и других устройств для механизации управленческого труда — все это, несомненно, требует от административного персонала определенных инженерных знаний. Однако современному бухгалтеру, финансисту или любому другому работнику управленческого труда необходимо прежде всего овладеть методами и приемами своей собственной профессии. «Техника все больше проникает во все функции управления, — пишет Урвик. — Но это вовсе не значит, что законченное высшее техническое образование становится неизбежной или важнейшей предпосылкой правильного выполнения всех этих функций». Урвик считает совершенно необходимым осуществление разумной специализации всех инженерных функций и обеспечение соответствующей «департаментализации» в вопросах управления, выходящих за рамки инженерной деятельности.
Несмотря на бурный рост числа исследований, постановку новых проблем и пересмотр некоторых устаревших положений, основополагающие концепции «классической» теории организации и управления не претерпели коренных изменений, и ее главными представителями по-прежнему остаются Тейлор, Файоль, Гьюлик и Урвик. «Классическая» школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской и европейской теориях организации и управления. Это воздействие, конечно, неоднородно. В одних случаях речь идет о дальнейших обосновании, развитии, конкретизации «классицистских» принципов, в других же, напротив, новое течение формирует свои концепции, подвергая критике некоторые положения «классиков». В связи с этим очевидно, что без рассмотрения основных концепций «классической» школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях отдельных ее направлений.
Вопрос об отношении к «классической» теории и разным ее представителям по сей день является предметом постоянных дискуссий. Наряду с усиливающимся за последние годы стремлением выявить позитивные элементы этой теории, и в первую очередь системы Тейлора, превалирует точка зрения, согласно которой современные американские и европейские теории научного управления, хотя и выросли исторически из тейлоризма, все же во многом отличаются от него, поскольку развивают новые, зачастую даже чуждые тейлоризму концепции.
Центральное место в критике тейлоризма занимает осуждение его ограниченности, игнорирования «человеческого фактора», рассмотрения организации лишь в «чистом виде», безотносительно к людям. Нередко «классическую» школу называют «механистической». Не вдаваясь в анализ позиций, с которых тейлоризм подвергается критике, следует отметить, что эта критика несомненно имеет серьезные основания. Поэтому еще раз вернемся к Тейлору, пытаясь кратко резюмировать сущность его системы.
В основе его подхода к индивидууму как участнику производства лежит стремление обеспечить максимально возможную специализацию труда, ограничить интересы рабочего выполнением предельно упрощенных, ставших рутинными операций и, гарантируя определенный минимум оплаты труда, полностью отстранить его от участия в организации производства и определении его задач. Рабочий, таким образом, отстраняется от планирования собственной деятельности, которая целиком и полностью предписывается ему сверху, на основе строго рассчитанных норм; он обязан лишь неукоснительно выполнять задания. Если учесть тот факт, что при планировании заданий и разработке норм тейлоровская система ориентирует на максимальное разделение трудовых операций и их предельное упрощение, становится очевидным, что одним из последствий «научности» организации производства оказывается снижение квалификации рабочих и превращение их труда в рутинные, монотонные операции. Это выхолащивание содержательной стороны труда, усиливающее отчуждение, обеспечивает вместе с тем возможность замены квалифицированных рабочих малоквалифицированными. Труд полностью лишается своей интеллектуальной стороны, противоположность между простым и сложным трудом возрастает, причем идеалом тейлоризма оказывается сведение всякого сложного труда к простому и превращение рабочего в непосредственный придаток к системе автоматов и полуавтоматов.
Нетрудно заметить, что основные концепции «классической» теории организации и управления базируются на вполне определенном представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивидуума. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока»37. Именно это упрощенное понимание Тейлором человека, рабочего, и стало предметом острой критики со стороны теоретиков школы «человеческих отношений». Отвергают они и другую мысль Тейлора о том, что только личное честолюбие всегда было и будет наиболее мощным стимулом к проявлению усилий.
Но последовательные сторонники «классической» школы стремятся взять систему Тейлора под защиту. Так, в одном из своих докладов, изданном в 1955 г., «Менеджмент как система мышления» Урвик решительно выступает против представления о бесчеловечности «научного менеджмента» Тейлора и с возмущением отвергает попытки изобразить его «холодным, расчетливым, беспристрастным ученым, одинаково безразличным к человеческим надеждам и человеческим страхам...».
Урвик подчеркивает, что нельзя полностью отождествлять труды и мировоззрение самого Тейлора и всей «классической» школы. В целях «реабилитации» Тейлора в его работах отыскиваются места, где признается значение человеческого фактора. Однако остается фактом, что в общем «классическая» школа крайне механически подходила к роли человека в организации, утверждала, что поведение его детерминируется исключительно экономическими мотивами, трактовала индивидуума не как субъекта, а просто как фактор производства, причем социальная природа его совершенно игнорировалась или искажалась. Конечно, концепция Homo economicus отражала действительное отчуждение рабочего от организации в тех условиях, однако явно не учитывала неизбежно нараставшего против этого отчуждения протеста. Данное обстоятельство в известной мере принимают во внимание критики тейлоризма, сознавая утопичность попыток превратить рабочего в живую машину, обслуживающую неживые машины.
Макс Вебер
Исходя из охарактеризованной выше интерпретации природы человека и мотивов его поведения, представители «классической» теории управления сосредоточивают свое внимание на административных аспектах организации. При этом Файоль, Гьюлик, Урвик, Муни и другие подчеркивают огромный вклад, который внес в исследование принципов организации известный немецкий социолог Макс Вебер (1864 - 1920), разработавший «идеальный тип» административной организации, обозначенный им термином «бюрократия». Хотя веберовская концепция базируется в основном на европейских методах организации (главным образом на прусском опыте), его «идеальный тип» в общем аналогичен моделям, которые создаются американской «классической» теорией.
Основные характеристики предложенного Вебером «идеального типа» таковы.
1. Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что, в свою очередь, предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. «Организация строится на принципах иерархии...», т.е. каждый нижестоящий служащий или каждое подразделение подчиняется вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц. Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет, власть над ними, отдавать приказания, которым они должны подчиняться. Эта власть строго ограничивается областью официальной деятельности организации; ее расширение противоречит принципу «бюрократического авторитета».
3. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Разработка системы стандартов, общих правил вызвана необходимостью обеспечить единообразие в осуществлении каждого задания независимо от числа лиц, занятых его выполнением. Четкие правила и инструкции определяют ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной деятельности. Из этого не следует, предупреждает Вебер, что бюрократические обязанности неизбежно являются простыми и рутинными. Строгое следование общим стандартам при решении специфических вопросов предотвращает, по учению Вебера, возможные отклонения при выполнении заданий, вызываемые индивидуальными различиями.
4. «Идеальный руководитель управляет своим аппаратом... в духе формалистической безличности, sine ira et studio (без гнева и пристрастия), а следовательно, не проявляя никаких чувств и никакого энтузиазма».
Нормальное функционирование организации в соответствии с рациональными стандартами исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Как внутри организации, так и по отношению к клиентам должен превалировать беспристрастный подход. Если у руководителя складывается определенное, ярко выраженное (негативное или позитивное, в данном случае не имеет ни малейшего значения) отношение к тому или иному подчиненному или клиенту, оно неизбежно повлияет на его официальные решения, и, как правило, в ущерб делу. Сам не сознавая этого, администратор может проявлять снисходительность при оценке работы одних подчиненных и быть пристрастным к другим, пойти на неоправданные уступки одному клиенту и столь же несправедливо отнестись к другому и т. д. Следовательно, устранение личных соображений в служебных делах является необходимой предпосылкой как беспристрастности, так и эффективности. Именно те факторы, которые делают бюрократа непопулярным среди клиентов, т.е. его поведение беспристрастного наблюдателя и отсутствие эмоциональной озабоченности их проблемами, в действительности оказываются наиболее благоприятными факторами, отвечающими подлинным интересам клиентов. Незаинтересованность, граничащая с безразличием, сочетается с беспристрастностью. Тот руководитель, который не сохраняет должной «социальной дистанции» и оказывается лично заинтересованным в делах своих клиентов или подчиненных, превращается в пристрастное лицо по отношению к ним, проявляя фаворитизм и тем самым противопоставляя интересы одних интересам других. Безличная беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам, а следовательно, и развитию демократических принципов в администрации.
5. Служба в бюрократической организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности, и служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба — это карьера. Существует система «продвижения» в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или и тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации.
6. «Опыт повсеместно подтверждает, что чисто бюрократический тип административной организации... способен с чисто технической точки зрения обеспечить достижение высшей степени эффективности», что структура, внутренне присущая организации «идеального типа»; позволяет именно в «бюрократической форме» администрации видеть систему, превосходящую любую другую «по своей точности, устойчивости, строгости дисциплины и надежности».
Обосновывая преимущества этой формы организации, строящейся на специализации функций, иерархии и карьере, Вебер подчеркивает, что она обеспечивает высокую эффективность, позволяя применять расчеты и вычисления. Отстаивая «бюрократическую администрацию», Вебер прибегает к тем же аргументам, которыми пользовались тейлористы, обосновывая «научный менеджмент». В частности, ему принадлежит следующее сравнение: «Полностью развитый бюрократический механизм выглядит в сравнении с другими организациями точно так же, как машина в сравнении с немеханическими видами производства».
По Веберу, «бюрократическая форма» делает возможным оптимальное решение проблемы повышения действенности организации в целом. Что же касается эффективности работы членов организации, то она обеспечивается наличием у них необходимых навыков и умений, рациональным и энергичным их применением. С этой целью осуществляется специализация деятельности на базе технической квалификации. Однако различные факторы, в первую очередь личные мотивы, могут препятствовать принятию рациональных решений даже экспертами. Устранить этот источник иррациональности можно последовательным проведением принципа «безличной отрешенности» во всей деятельности организации.
Но рационализации индивидуальной деятельности совершенно недостаточно. Если все без исключения члены организации, независимо друг от друга, станут принимать рациональные решения, то их работа окажется не координируемой, в результате неизбежно пострадает эффективность деятельности организации. Поэтому возникает необходимость в дисциплине. Назначение ее - в ограничении масштабов «рационалистической дискретности» с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.
В последние десятилетия веберовская концепция неизменно привлекала внимание многих специалистов в области организации и управления, как «классицистов», так и представителей других направлений и школ. При этом, подчеркивая ее близость с позициями «классической» теории, некоторые более современные теоретики отмечали ограниченность проведенного немецким социологом анализа функционирования организации. Так, профессор Чикагского университета Питер Блау обращал внимание на то, что теория Вебера объясняет социальную структуру лишь способом функционирования каждого из составляющих ее элементов. Однако такой подход фактически исключает необходимость скрупулезного исследования «возмущений», которые порождаются в структуре организации различными элементами. «В результате, - пишет Блау, - его (т.е. веберовская. - Д. Г.) трактовка может создать впечатление, что социальная структура функционирует более гладко, чем это имеет место в действительности... Для того чтобы предостеречь себя от этой опасности, необходимо существенно расширить область анализа и выйти за рамки простого рассмотрения функций, как указывает Роберт К. Мер-тон. Весьма важно поэтому, дабы избежать ложных выводов о стабильности организации и дать объяснение социальным изменениям, изучить дисфункции тех последствий, которые препятствуют адаптации и порождают проблемы в структуре».
По утверждению П. Блау, Вебер не мог не видеть, что «тот же самый фактор, который повышает эффективность в одном отношении, часто оказывается угрожающим в другом; он может иметь двоякие последствия: функциональные и дисфункциональные».
В самом деле, более внимательное рассмотрение веберовской схемы выявляет ее противоречивость, которую нельзя оправдать тем обстоятельством, что она отражает принципы идеальной организации, поскольку и в этом случае существуют границы допустимой абстракции. Так, по Веберу, эффективность деятельности организации достигается путем внедрения принципов «безличной беспристрастности» и «корпоративного духа». Однако эти принципы фактически несовместимы один с другим, так как если в отношениях между служащими в организации царит «безличная беспристрастность», то вряд ли можно ожидать здесь возникновения «корпоративного духа». Точно так же бюрократические, иерархически построенные отношения между руководителями и подчиненными побуждают последних (стремящихся внушить начальникам хорошее о себе мнение) скрывать дефекты в своей работе, что вызывает нарушение потока информации, идущей вверх по иерархии, а следовательно, и резкое снижение эффективности управления. Серьезные недостатки имеет и «система выдвижения» служащих в бюрократической организации, так как выдвижение по старшинству и выдвижение по заслугам далеко не всегда находятся в соответствии, постоянно вступают в противоречие, что опять-таки не может не отражаться на иерархически построенных отношениях и эффективности работы организации в целом.
Таким образом, современные теоретики признают, что М. Вебер, оставляя в стороне или, по крайней мере, придавая случайный характер «дисфункциям», упускал из виду некоторые реальные проблемы организации управления, значение которых особенно возрастает в наше время. Тем не менее критики в конечном итоге обычно приходят к выводу, что подобная априорная конструкция может служить руководством в эмпирических исследованиях (хотя, разумеется, нисколько их не заменяет).
Указывая на характерные черты бюрократии в ее чистой форме, концепция «идеального типа» концентрирует внимание исследователя на тех аспектах организации, которые должны быть изучены для определения возможного объема бюрократизации в конкретном случае. «Рационализация», или «бюрократизация» (по Веберу, эти понятия совпадают), не может быть абсолютной. Поэтому задача эмпирического исследования заключается в определении пределов ее осуществимости на данном конкретном предприятии или в учреждении, когда «идеальный тип» трактуется как концептуальная схема, с помощью которой осуществляется спецификация факторов, составляющих деятельность той или иной организации.
Однако, как отмечает П. Блау, эта схема включает в себя и такого рода гипотезы, которые не могут быть верифицированы, так как представляют собой, в сущности, априорные соображения относительно тождества бюрократии и рациональной организации управления. Например, вопрос о том, способствует ли повышению эффективности строгая иерархическая власть, может быть решен исключительно на базе эмпирических исследований, а не посредством априорных определений, вытекающих из понятия «идеальной организации».
Итак, многие современные авторы, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь чисто формальной организацией бюрократии, а все отклонения от нее рассматривал как не представляющие интереса для исследователя. Между тем эмпирические исследования последующих десятилетий опровергли такой подход. Выявилось, что такие факторы, как «неформальные отношения» и «неофициальная практика», играют большую роль в отношениях между членами бюрократической организации и приобретают существенное значение даже тогда, когда не обрели организованных форм и не были официально санкционированы.
Американский теоретик управления Честер Барнард, который одним из первых обратил внимание на этот факт, указывал, что такие «неформальные организации необходимы для деятельности формальных организаций». Это значит, что неформальные модели признаются ныне необходимым ингредиентом бюрократических организаций и непременно включаются в систему факторов при анализе организационной деятельности.
Веберовская концепция организации строится на предпосылке, что всякое отступление от формальной структуры снижает эффективность администрирования. В настоящее время подавляющее большинство теоретиков придерживается противоположного взгляда: «...неформальные отношения, неофициальная практика зачастую вносят свой вклад в эффективность деятельности организации». Поэтому «значение этих неофициальных моделей для деятельности не может быть выведено заранее из теоретических посылок и выявляется только на основе эмпирических исследований».
Бюрократическая форма организации господствует в деловой практике всего мира. Критические замечания в адрес концепции Вебера не мешают теоретикам менеджмента именно в ее духе излагать и развивать принципы «рациональной бюрократии».
Так, У. Хейнс и Дж. Мэсси предлагают следующую классификацию (и определение) этих принципов.
1. Принцип одного начальника: ни один член какой-либо организации не должен докладывать более чем одному вышестоящему лицу.
2. Принцип диапазона управления: ни одно вышестоящее лицо не должно нести ответственность за деятельность более чем пяти - восьми подчиненных.
3. Принцип исключения: вышестоящее лицо должно делегировать ответственность за рутинные вопросы своим подчиненным.
4. Скалярный принцип: каждая организация должна иметь четко определенную иерархическую структуру.
Обращает на себя внимание нормативный характер этих принципов, совершенно аналогичный веберовским формулам организации «идеального типа». Таким образом, и «классическая» теория организации и управления, и веберовская теория «бюрократии» ограничивают рамки своих исследований формальными аспектами организации. Сама организация здесь понимается как некий безличный, механический агрегат, целиком находящийся во власти начальствующего лица и постоянно действующий согласно его предписаниям, которые, учитывая интересы организации, игнорируют личностные характеристики образующих ее индивидуумов.
«Классическая» теория и концепция М. Вебера при всех отмеченных различиях характеризуются рядом существенных общих черт, позволяющих говорить об их некоем единстве в подходе к анализу социальной организации и управлению ею.
Во-первых, они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление соответственно как конструирование и проведение в жизнь организации строго определенной системы правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Индивидуум в этой системе существует изолированно от других и должен быть идеально приспособлен, «притерт», с помощью чисто формальных экономических рычагов. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.
Эти принципы, абсолютизирующие формальную сторону организации, подверглись острой критике как в западной, так и в отечественной литературе, но неверно было бы рассматривать их лишь в чисто негативном плане. Несмотря на всю свою ограниченность, принципы «классической» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рационализации управления, получили широкое признание в практике организации всей управленческой деятельности и, как мы увидим далее, продолжают оказывать значительное влияние на развитие современной социологии организации и управления.
Зарождение доктрины «человеческих отношений»
Упрощенное представление о природе человеческого поведения в организации, стремление минимизировать роль в ней «человеческого фактора» — органический дефект не только «классической» школы, но и ряда других направлений теории организации и управления.
По мнению американских исследователей Дж. Марча и Г. Саймона, в США в течение длительного времени были широко распространены два взгляда на положение людей в организации: «во-первых, рассмотрение служащего в качестве инертного инструмента, выполняющего указанное ему назначение, во-вторых, трактовка персонала в качестве чего-то данного, а не как переменной величины в системе». Еще более определенно высказывается по этому поводу Мейсон Хейр: «Существуют подразумеваемые допущения относительно человека, на которых, как мнепредставляется, зиждется классическая теория организации и управления: он ленив, близорук, эгоистичен, предрасположен к ошибкам, не умеет судить здраво и даже может быть немного нечестен».
В сущности, именно к обвинениям в «ограниченности механистического характера», «ложной оценке социологических и психологических аспектов» поведения человека в организации и сводится уже в течение многих лет критика «классической» теории управления. Так, Уильям Ф. Уайт в своей книге «Деньги и мотивация» утверждает, что в основе «классической» концепции лежат три ложных допущения: предполагается, во-первых, что «человек является рациональным животным, стремящимся максимизировать свои экономические выгоды», во-вторых, что «каждый индивидуум реагирует на экономические стимулы как изолированный индивидуум», и, в-третьих, что «к людям, как и к машинам, можно относиться стандартизированным образом».
«Классическая» школа, несмотря на растущую критику недостаточности ее теоретических концепций, получила широкое признание и до сих пор имеет много приверженцев. Во второй половине 1920-х — начале 1930-х гг. резко усиливается критика «классических» концепций, причем им противопоставляется новое направление в теории менеджмента, названное многими авторами «гуманистическим вызовом». Этот период в развитии американской теории организации и управления нередко называют эпохой «новых начинаний», в отличие от периода «проповеди административной эффективности», когда господствовал тейлоризм.
Главными выразителями новых взглядов стали Мэри Фоллетт, Элтон Мэйо, Фриц Ротлисбергер, Честер Барнард и Герберт Саймон. Эти исследователи не составляют единой школы, но их объединяют действительно новый (во всяком случае, в ряде важнейших аспектов) подход к проблемам управления, а также критическое отношение к системе Тейлора и различным ее модификациям.
Дело в том, что научно-технический прогресс приводит к радикальным изменениям роли человека в технологическом процессе, вызывает объективную потребность в том, чтобы рабочий имел известное представление о производственных процессах, в которые он включен. С другой стороны, тейлоризм как откровенно потогонная система эксплуатации наталкивался на растущее и организованное сопротивление непосредственных участников производственного процесса. Поэтому «новое направление» начинает с гуманистических деклараций. Его теоретики патетически восклицают: «Мы забыли о человеке!» Инженерный подход к решению проблем организации управления клеймится как узкий и односторонний. Концепции «классической» теории научной организации управления признаются совершенно недостаточными как в теоретическом, так и в практическом отношениях. Им противопоставляется особая наука — «социология производственных отношений», особая доктрина «человеческих отношений».
Как будет показано дальше, эта доктрина вовсе не отбрасывает тейлористских методов рационализации производства, но всячески старается искать пути их «гуманизации». Сторонники доктрины «человеческих отношений» подвергают сомнению эффективность бюрократической формы управления. В этой связи они пересматривают концепции «классической» теории относительно мотивов поведения людей в организации, провозглашая, что людей, составляющих организацию, нельзя рассматривать как инвариантные социальные факторы: необходимо исследовать их поведение, которое изменяется в зависимости от условий и мотивов. Чувства работающего, его настроения, убеждения становятся отныне специальным и крайне важным предметом изучения, поскольку, в противовес тейлоризму, акцентировавшему внимание на незыблемости авторитета руководителей и довольно откровенно выражавшему пренебрежение к «простым» исполнителям их воли, теперь проповедуются «гуманное отношение к подчиненным», «уважение к личности», «демократизация управления».
Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именем американского социологаЭлтона Мэйо, известного своими исследованиями в области «социологии производственных отношений», а также экспериментами, получившими название «хоторнских экспериментов». Целью их было изучение непосредственно на предприятии «социальной организации внутри трудовых групп». Основной вывод, к которому пришел Э. Мэйо, сводится к утверждению, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Однако эта идея до Мэйо во многом была обоснована раньше в работах Мэри Паркер Фоллетт (1868 - 1933). Поскольку в отечественной научной литературе ее взгляды, которые до сих пор сохраняют свою актуальность, освещались неоправданно мало, представляется важным остановиться подробнее на неоценимом вкладе Фоллетт, единственной женщины среди огромной массы специалистов в области теории организации и управления.
Мэри Паркер Фоллетт
Ряд американских исследователей (П. Дракер, Р. Дэвис, Б. Гросс и другие) справедливо считают, что труды М. Фоллетт незаслуженно преданы забвению, несмотря на то, что в них уже сформулированы некоторые основополагающие моменты доктрины «человеческих отношений», в частности, впервые обоснована необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Теория управления, доказывала Фоллетт, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения.
М. Фоллетт не оставила систематизированного изложения своих взглядов. Она выступала с лекциями, докладами, статьями, в которых развивала идею нового подхода к процессу управления, связывая его с критикой тейлоризма. Полный сборник трудов Фоллетт был опубликован только в 1942 г. под названием «Динамическая администрация».
Ратуя за комплексный подход к анализу процессов управления, М. Фоллетт критикует «классическую» теорию менеджмента главным образом за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов. Фоллетт особое внимание уделяет проблеме «власти» и «авторитета». Она выступает против абсолютизации роли авторитета в духе формально-бюрократических концепций «классической» теории, стремясь разграничить власть и авторитет. По формулировке Фоллетт, власть есть «способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения». «Авторитет — это обладание властью, право создавать и осуществлять власть». Исходя из этого, она выступает против принципа «делегирования власти», утверждая, что «классическая» теория допускает здесь смешение понятий.
Фоллетт выдвигает идею «совместной власти» вместо «доминирующей власти» (характерной для «классической» теории), подчеркивая, что не разделение и «делегирование» власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Фоллетт рассматривает власть как имманентно присущую управлению функцию. С этой точки зрения передача, делегирование власти оказывается нонсенсом, противоречит самому понятию управления, которое, по ее мнению, представляет собой неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений организации в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему.
Авторитет, в отличие от власти, отчуждаем, т.е. им можно наделять определенных лиц, учитывая при этом, что авторитет любого руководителя проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых действует данное лицо.
Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее вследствие необходимости специальных знаний, которыми, в силу их разнородного характера, могут располагать лишь различные по своему положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «окончательного», или «центрального», авторитета приходят теории «функционального», или «плюралистического», авторитета. Фоллетт также указывала на постепенноеизменение понимания роли экспертов, и в первую очередь «штабных советников». Они уже не являются просто консультантами, мнениями которых можно либо воспользоваться, либо пренебречь: их рекомендации, формально не являясь приказом, приобретают гораздо больший вес, чем просто советы в обычном понимании этого слова.
Фоллетт, допуская необходимость центрального авторитета в организации и рассматривая его как главного администратора, считает тем не менее, что ему все же не следует придавать слишком большое значение. Признание высшего, или центрального, авторитета допустимо лишь как необходимость технического объединения в фокусе основных функций организации и наличия для этого соответствующих знаний и опыта. Фоллетт выступает против понимания организации, выраженного в терминах «над» и «под». Единственным «законным начальником» в организации является, по ее мнению, «внутренне связующий опыт» всех тех, кто выполняет какую-либо функциональную часть организационной деятельности.
Фоллетт, идя дальше, утверждает, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, равно как и согласия правящих, т.е. высших администраторов в бизнесе, функция которых сводится к одобрению планов, представляемых подчиненными. Фоллетт ратует за «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграцию», за то, чтобы люди работали «друг с другом», не находясь «один под другим».
Своеобразный подход Фоллетт к проблеме «авторитета» в организации повлек за собой и пересмотр концепции ответственности в той интерпретации, которую дала ей «классическая» теория. Подчеркивая, что ответственность (как и авторитет) обусловлена самой функцией, выполняемой данным сотрудником в организации, Фоллетт писала, что каждое данное лицо в организации не должно задаваться вопросом, перед кем оно несет ответственность, а скорее спрашивать, за что оно несет ответственность.
Фоллетт вводит понятие «кумулятивной ответственности», показывая, что она является неизбежным следствием диффузии функций в системе организации. Взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно, по ее мнению, обеспечиваться посредством «перекрестного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельные функции не существуют изолированно одна от другой. Их следует рассматривать лишь с учетом взаимозависимости всех функций и специальной роли, выполняемой каждой из них. Отсюда следует важный вывод, что каждый подадминистратор, выполняя свою функцию, должен нести ответственность за интеграцию своей работы с другими подадминистраторами, а не просто за передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям. Признание этого положения потребует, естественно, соответствующих организационных мероприятий. В противном случае перекрестные отношения приведут лишь к «постоянной беготне вверх и вниз по лестнице авторитета». Фоллетт подчеркивает, что внутреннее переплетение ответственности следует начинать на самых ранних стадиях и на самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью, — пишет она, — и тогда нам не придется делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани».
Одной из первых в западной теории организации и управления Фоллетт выдвигает идею «участия рабочих в управлении», утверждая, что, подобно тому, как не существует четкой демаркационной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным. Фоллетт убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному разумению решают, как выполнять приказы. Тем более, прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, может быть обеспечен максимальныйвклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности.
Значительное место в работах Фоллетт занимает проблема конфликтов в организации. Она выдвигает идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт различает три формы разрешения конфликтов: «доминирование», т.е. победу одной стороны над другой; «компромисс», т.е. соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграцию» — наиболее конструктивное примирение противоречий: ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают. Фоллетт пытается сформулировать некоторые рекомендации для достижения этой интеграции. Разумеется, социальные, психологические конфликты, проистекающие главным образом из недопонимания, недоразумений, различных личных качеств совместно работающих в организации людей гораздо легче, чем различие в интересах, поддаются урегулированию. Предлагаемые ею рекомендации несут в себе определенное позитивное содержание.
В целях конструктивного решения конфликтов путем «интеграции» рекомендуется, по существу, системный подход к проблеме: разложить на составные части как требования, так и интересы обеих сторон, с тем, чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными или незначительными претензиями и неудачным их изложением.
Подчеркивая необходимость отказаться от общего или теоретического спора и сосредоточиться на конкретных деловых мероприятиях, Фоллетт полагает, что это может привести к переоценке интересов и желаний. Она выступает против решения проблем организационной деятельности и руководства подчиненными с позиции силы, в какой бы форме это ни выражалось. Признавая, что полностью избавиться от элемента принуждения невозможно, Фоллетт тем не менее настаивает на необходимости выработки некоей«совместной власти», «непринуждающей власти», которая опиралась бы на взаимодействие всех членов организации.
Все эти либеральные элементы ее теории согласуются с признанием основной посылки «классической» теории организации: беспрекословного выполнения приказов. Речь идет лишь о психологической интерпретации этого основоположения, т.е. о том, «как командовать». Фоллетт, в частности, обращает внимание на важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства, в которых отдаются приказы. Она полагает, что отдаленность исполнителя от инстанции, издающей приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще сила положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое внимание придает Фоллетт учету психологической реакции лиц, получающих приказы, подчеркивая, что, как свидетельствуют наблюдения, невозможно заставить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление. Фоллетт указывает, что эту проблему нельзя разрешить посредством искусства убеждения, ибо и убеждение может рассматриваться подчиненными как проявление давления и завуалированная форма приказа.
Чтобы избежать обеих крайностей: излишнего увлечения приказами, с одной стороны, и практического отсутствия их — с другой, Фоллетт предлагает обезличить отдачу распоряжений, стремиться объединить всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации, чтобы открыть закономерность ее и, выявив реальные потребности, соответственно организовать повиновение. Работа, пишет она, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали «требованиям ситуации». Тогда место «личного контроля» займет «контроль фактов», на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, чтодолжно быть сделано, и поэтому приказы начнут проистекать из действий, а не действия из приказов.
Фоллетт призывает к максимальной стандартизации наиболее эффективных методов работы во всех звеньях исполнительской деятельности (тем более что люди скорее склонны следовать установившейся практике, чем повиноваться произвольным приказаниям).
На первый взгляд, идея «обезличенных приказов» напоминает и механистический подход тейлоризма, и веберовские концепции безличной бюрократической отрешенности. Однако, в отличие от Тейлора и Вебера, Фоллетт подчеркивает необходимость учета человеческого фактора и пытается «деперсонализировать» необходимость подчинения, придав ему «гуманистическую форму».
В этой связи уместно напомнить одну из посылок «классической» школы, разработанную Гьюликом как принцип «координации посредством идей». Он подчеркивал, что реализация этого принципа является самой трудной задачей руководства, так как речь идет не об отдаче приказов, а о «развитии желания и стремления совместно работать ради цели, осознаваемой теми, кто объединен для данной деятельности». Гьюлик считал необходимым мобилизовать не только знание и умение, но и эмоции человека, ибо человеческий потенциал фактически неограничен при условии, если «человек весь, душой и телом, отдается выполнению программы».
Правда, справедливости ради следует заметить, что эти высказывания Гьюлик сделал уже после опубликования значительной части работ М. Фоллетт.
Подытоживая анализ взглядов Фоллетт, отметим, что наряду с совершенно определенным позитивным вкладом в разработку теоретических проблем управления для нее характерен в целом эмпирический подход к вопросам научного менеджмента. Содержащиеся в ее трудах ценные наблюдения и полезные рекомендации не образуют теоретически обоснованной, целостной системы взглядов. И все же исследованиям М. Фоллетт принадлежит важное место в истории американской теории организации и управления. Они были одной из важных предпосылок доктрины «человеческих отношений», подлинными основателями которой являются Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер.
Элтон Мэйо
Результаты «хоторнских экспериментов», большой эмпирический материал, накопленный в ходе их проведения, способствовали постановке вопроса о несостоятельности ряда основных посылок «классической» теории организации и управления. В противовес тейлоровской концепции «экономического человека», безропотно подчиняющегося авторитарному управлению, новая школа провозгласила, что человек стремится, «во-первых, к способу существования в социальной связи с другими людьми и, во-вторых, — как часть этого — к экономической функции, которая нужна группе и ценится ею». Это значит, что экономическая функция человека не исчерпывает его жизнедеятельности, а отношение индивидуума к данной функции зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан и позиции которых в значительной мере определяют его социальный статус.
По мнению Элтона Мэйо (1880 - 1949) и его последователей, «человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной "свободы", лишь полностью растворившись в группе».
Характерно, что и сам Мэйо, и многие другие ранние представители доктрины «человеческих отношений» подвергли весьма острой критике некоторые черты «индустриального общества» и созданной им производственной социальной среды. Они указывали, что процесс индустриализации ведет к уничтожению культурных традиций, способствующих социальной солидарности, вследствие чего непосредственными результатами экономического прогресса оказываются «социальная дезорганизация» и «несчастные индивидуумы».
Какие же пути преодоления отрицательных сторон индустриального развития предложили Мэйо и его последователи? Они видели их прежде всего в рациональной организации управления, учитывающей социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей. Ответственность за восстановление основ «социальной стабильности» должна, утверждал Мэйо, лежать на администраторах крупных промышленных фирм: если руководство будет ориентировано в большей степени на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей отсюда «осмысленной жизни для индивидуума» значительно возрастут. Мэйо не ограничивается при этом лишь сферой индустрии, но идет дальше, отмечая, что разрыв между формальной и неформальной структурами характеризует не только отдельное предприятие, но и все современное высокоиндустриализованное общество. «Если бы, — писал он, — наше социальное мастерство (т.е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны».
Суть концепции Мэйо состоит, следовательно, в том, что сама работа, сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов.
Резюмируя основное содержание доктрины «человеческих отношений», современные американские авторы сводят его к трем положениям:
1) человек представляет собой «социальное животное»;
2) жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов не совместимы с природой человека;
3) решение проблемы человека — дело бизнесменов.
Можно без малейшего преувеличения утверждать, что «хоторнские эксперименты» сыграли очень большую роль в развитии теории менеджмента и оказали значительное влияние на всю последующую практику рационализации управления. Доктрина «человеческих отношений» вскрыла важность неформальных факторов деятельности организации. Практическое применение нового подхода потребовало пересмотра отношения ко всем факторам, влияющим на рост производительности труда. На смену строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической» теории научного управления, пришло требование тщательного учета неформальных аспектов жизни организации. Были провозглашены новые средства повышения производительности труда, среди которых и «просвещение служащих», и «групповые решения», и «паритетное управление», и т.п. Если в прошлом деятельность профсоюзов рассматривались как «следствие плохого функционирования организаций», то ныне они объявлялись важным необходимым фактором обеспечения эффективной деятельности предприятия.
Доктрина «человеческих отношений» потребовала концентрации внимания на изучении групповых отношений, ведь «групповые ценности» — наиболее важный фактор, который должен обязательно учитываться в «научной организации менеджмента». На практике это означало, что не достаточно создать в организационной системе условия, обеспечивающие стимулирование лишь индивидуальных усилий рабочих; необходимы меры, которые были бы прежде всего обращены к определенным социальным группам, с учетом всех присущих им психологических и социальных особенностей.
Некоторые противники таких нововведений среди американских теоретиков выступили против этого, утверждая, что «доктрина человеческих отношений» просто заменила «классическую гипотезу сброда» — «гипотезой стада». Иными словами, если тейлоризм низводил человека до примитивного состояния, полагая, что ему должно быть все предписано и нет необходимости с ним считаться, то сменившая ее концепция ушла не особенно далеко, признавая некоторые «групповые» или «стадные» наклонности людей и продолжая в известной мере исходить из упрощенного представления о природе человека.
Однако Мэйо и его последователи были тверды в убеждении, что конфликт между человеком и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих, причем предприниматели только выиграют
