Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ќеобходимость концепции деловой активности.




¬ науке управлени€ предпри€тием нет однозначного различи€ между концепци€ми хоз€йственной де€тельности и деловой активности.   сожалению, это касаетс€ и других пон€тий, например, мисси€ и философи€ предпри€ти€, философи€ и политика предпри€ти€, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предпри€тии, что привело, кстати, к одноименному названию специальности и квалифи≠кации экономист-менеджер. ѕутаница, которую вносит терми≠нологи€, на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельствует как о неодинаковых темпах развити€ менедж≠мента в разных странах, так и проблемах менеджмента, св€зан≠ных с синтезом знаний управлени€ людьми.

Ќеоднозначна€ трактовка пон€тий объ€сн€етс€ также тем, что производственна€ практика опережает науку. ¬ американской литературе принципы деловой активности, или философи€ предпри€ти€, стали неотъемлемой частью менеджмента. ¬ √ер≠мании эти пон€ти€ пробили себе дорогу только в середине 1990-х годов.

ќтечественный же менеджмент проходит тернистый путь своего формировани€, и наоборот, практика отстает от предложе≠ний науки. Ќаучный менеджмент остаетс€ невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хоз€йст≠венной элиты предпри€тий. ѕредпри€ти€ болеют не из-за не≠хватки денег на лекарство и лечение, а потому, что не могут, или не знают/или не умеют, а может, не хот€т адаптироватьс€ к тем≠пам изменений в различных сферах.

¬ этом случае разработка концепции деловой активности предпри€ти€ стала решающим фактором его выживаемости.  онцепци€ предлагает основные правила и ориентиры при раз≠работке планов, выполнении действий и прин€тии решений.

 онцепци€ деловой активности предпри€ти€ включает мис≠сию этого предпри€ти€, содержание его ролей на рынке и в об≠ществе, фирменный стиль управлени€.

1.2.2. ћисси€.

јнализ эффективно действующих и стабильно работающих предпри€тий показывает: источник успеха в том, что руководи≠тели этих предпри€тий знают ответы на вопросы: Ђ¬ чем заклю≠чаетс€ наше дело, и каким оно должно быть?ї  онкретный ответ €вл€етс€ оригинальной задачей высшего руководства предпри≠€ти€ и составл€ет содержание его миссии.

ѕо мнению  адзума “атеиси, основател€ €понской электро≠технической корпорации Ђќмронї, весь бизнес основан на опре≠делении идеалов организации.  омпани€ без идеалов, как море≠плаватель без карты.

ƒействительно, зачем мы проводим на работе огромную часть своей жизни? Ђ„тобы иметь пищуї. Ђ„тобы обработать ка≠мень дл€ стеныї. Ђ„тобы построить замечательный замокї. Ёто ответы трех каменотесов, зан€тых строительством замка (пример вз€т из истории —редних веков). Ђ–ади хлеба насущного... чтобы содержать детей, купить квартиру, просто выжитьї. Ёто совре≠менный вариант первого ответа. ¬ариант второго: Ђя работаю, чтобы создавать данный товарї. ¬ ответе третьего типа прозвучит гордость: Ђя работаю, чтобы создавать лучший мирї.

–азница в ответах вытекает из различного отношени€ к ра≠боте, более того, понимани€ ее смысла. ≈сли имеетс€ хот€ бы малейший шанс на успех, следует развивать управленческие от≠ношени€ третьего типа. “акие отношени€ принос€т радость от работы, радость самой жизни. Ђ огда торжествует этот дух, работа превращаетс€ в служение искусству, а доходы корпора≠ции стремительно растутї, Ч утверждает  адзума “атеиси. ¬оз≠можно, не следовало бы останавливатьс€ на общеизвестных ис≠тинах, как покажетс€ многим, но именно выбор миссии и ее осознание не только позволили отдельным фирмам выйти из кризиса, но и привели к успеху целые страны Ч японию, ёж≠ную  орею, ‘–√. ¬ новой истории можно назвать р€д польских фирм, а в скором будущем, возможно, и белорусских.

≈сли вы четко выразили причину существовани€ организа≠ции, ее Ђизюминкуї, то это значит, что вы обозначили ее миссию. ќпира€сь на нее как на образ организации, €дро ее фирменного стил€, определ€ют высшие цели. —отрудники должны ориентиро≠вать свои действи€ на этот образ и соотносить с ним свое мнение. ¬ыработанные на основе миссии принципы хоз€йственной де€≠тельности и цели служат критери€ми дл€ последующего процесса прин€ти€ управленческих решений. ѕоэтому значение миссии невозможно преувеличить. Ётот вывод сделан из практики совре≠менного менеджмента.

“аким образом, мисси€ детализирует статус фирмы и обес≠печивает стратегические ориентиры ее развити€. ‘ормулировка миссии фирмы в зависимости от ее собственников, размеров и мес≠та на рынке включает:

- назначение фирмы (какой де€тельностью она занимаетс€ и дл€ кого оказывает услуги или выпускает издели€);

- фирменный стиль управлени€ и культуру;

- отношени€ с внешней средой фирмы.

‘ормулировка миссии компании Ђќмронї: Ђ–аботать во им€ лучшей жизни, лучшего мира дл€ всехї.

‘ормулировка миссии компании Ђ—ан Ѕэнксї (—Ўј): Ђћисси€ компании заключаетс€ в содействии экономическому развитию и благососто€нию сообществ, обслуживаемых компа≠нией, путем предоставлени€ гражданам и предпри€ти€м качест≠венных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, кото≠рые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечени€ справедливой прибыли акционерам компании и справедливого отношени€ к сотрудникам компа≠нииї.

‘ормулировка миссии компании Ђ‘ордї весьма кратка: Ђѕредоставление люд€м дешевого транспортаї.

ћисси€ выступает в качестве девиза компании, который служит источником силы и деловой активности.

¬ыбор миссии часто кажетс€ очевидным. ≈сли спросить ти≠пичного представител€ малого бизнеса, в чем мисси€ его фир≠мы, то ответом будет: Ђ онечно, получать прибыльї. Ќо когда мы обдумаем этот вопрос, то поймем ошибочность выбора при≠были в качестве общей миссии. ƒа, прибыль €вл€етс€ важней≠шей целью и часто единственным средством достижени€ других целей. Ќо это внутренн€€ проблема организации. ћы знаем, что организаци€ всегда открыта€ система и может существовать только тогда, когда удовлетвор€ет какую-то потребность вне ее самой. »менно во внешней среде наход€тс€ ориентиры дл€ вы≠бора миссии.

„тобы определить миссию, надо знать ответы на вопросы:

1.  то наши клиенты?

2.  акие их потребности мы можем удовлетворить?

 лиент Ч это тот, кто пользуетс€ конечными результатами работы организации. ѕартнерами организации €вл€ютс€ не толь- ко клиенты, но и поставщики, консультанты, фирмы, с которыми она сотрудничает.

ћиссии некоммерческих организаций формулируютс€ с тру≠дом, особенно если имеетс€ много различных клиентов.

ћисси€ малого предпри€ти€ должна быть простой, но долж≠на быть. ¬ыбор миссии €вл€етс€ решающим и непременным ус≠ловием планировани€. ћисси€ есть смысл существовани€ орга≠низации, предпосылка ее целей.

 

÷ели.

¬ практике менеджмента цели выражают желаемые состо€≠ни€ всего объекта управлени€ или его отдельных характеристик. –ечь идет о векторах развити€, а значит, о самом процессе управ≠лени€ ресурсами. ѕоэтому цели определ€ют содержание видов управленческой де€тельности (функций) и предопредел€ют вы≠бор методов, структуры и стил€ управлени€.

÷ели конкретизируютс€ задачами. »х определ€ет персонал управлени€ организацией. Ёто одна из наиболее старых концеп≠ций практического менеджмента, когда задачи выступают инст≠рументами планировани€, а затем контрол€.

ѕреимущества управлени€ по цел€м в том, что люди рабо≠тают с большей пользой, если €сно знают, к чему надо стре≠митьс€ и по какому пути идти. ѕоследнее бывает важнее самих целей. ¬иды де€тельности по достижению целей через реализа≠цию планов называют функци€ми управлени€. Ќои сами цели выполн€ют мотивирующую, организационную, контролирую≠щую функции. ѕланы €вл€ютс€ более широким пон€тием, чем цели. ќни включают последовательность необходимых дейст≠вий, обеспечение их ресурсами. ÷ель Ч только часть плана, хо≠т€ и стержнева€.

ќбщие цели организации, перемеща€сь на уровни ее подраз≠делений, уточн€ютс€, разветвл€ютс€ на более конкретные цели. ќдна цель верхнего уровн€ управлени€ преобразуетс€ в несколь≠ко целей следующего нижележащего уровн€. ƒостижение целей первичных подразделений способствует достижению целей сред≠него пор€дка, а последние Ч цел€м высшего пор€дка. –анжиро≠вание и структурирование целей, их письменна€ формулировка €вл€ютс€ об€зательными универсальными требовани€ми. Ёто позвол€ет оценивать работу менеджеров по результатам, подле≠жащим опытной проверке и сравнению с цел€ми. “акие дейст≠ви€ называютс€ верификацией. ќна требует четкого установлени€ целей работы каждого подразделени€.

јвтор проводил оценку де€тельности начальников цехов и их заместителей по задачам управлени€ на производственном объединении Ђ алибрї (г. ћинск). “рудности возникли уже с определени€ и формулировки сто€щих перед каждым из них целей. „асто эти цели были далеки от работы менеджера уровн€ начальника цеха. »х выполнение €вно следовало бы делегиро≠вать аппарату управлени€ цехом, мастерам производственных участков. ƒругие цели не могли быть квантифицированы и изме≠рены. —формулировать верифицированные цели сложно даже опытному руководителю. ѕроблема заключаетс€ в посто€нном изменении внешней и внутренней среды, в которой приходитс€ работать менеджеру.

ƒиалектика взаимодействи€ целей с основными категори€≠ми менеджмента и результатами работы организации представ≠лена на рис. 1.3.

–ис. 1.3. ћесто целей в системе категорий менеджмента

—ледует различать пон€ти€ Ђцельї и родственные пон€ти€ Ђмисси€ї и Ђстимулї (мотив). ѕод миссией понимаетс€ смысл, назначение организации, ее основное кредо, то, во им€ чего она существует, что лежит в основе принципов ее де€тельности. ћотивы или стимулы €вл€ютс€ побудител€ми действий, их причи≠нами. ÷ель обозначает желаемый результат или состо€ние, к ко≠торому надо стремитьс€. —уть менеджмента в кибернетическом контексте и состоит в том, что он осуществл€ет перевод группы лю≠дей (организации) через управление де€тельностью каждого из них из одного исходного состо€ни€ в другое, желаемое. ¬ цел€х выража≠ютс€ будущие состо€ни€. ѕланирование служит мостом в это бу≠дущее. ¬ качестве св€зующих процессов между насто€щим и бу≠дущим выступают управленческие решени€. ¬ реальном масштабе времени основу св€зующих процессов образуют коммуникации.

 ажда€ организаци€ должна рассматриватьс€ как целеориентированна€ сложна€, веро€тностна€, динамическа€, открыта€ система.

÷ел€м как основным ориентирам организации подчин€ютс€ информационные технологии, оценка альтернативных вариан≠тов и прин€тие решений, организаци€ системы управлени€, пла≠нирование, мотиваци€, контроль, координаци€ практических действий, а также выполнение специальных функций управле≠ни€, например организаци€ труда, управление кадровой службой или транспортным хоз€йством.

Ѕез целей нельз€ прин€ть решение, установить приоритеты, невозможны слаженные коммуникации и релевантна€ информа≠ци€. ÷ели организации, котора€ €вл€етс€ предпри€тием, а значит, что-то предпринимает, в странах с рыночной экономикой не задаютс€ государством. —овременна€ практика свидетельству≠ет о том, что цели предпри€ти€ не задаютс€ и экономическим строем. ќдну и ту же цель преследует не одно предпри€тие. ƒе€≠тельность каждого предпри€ти€, даже малого, не определ€етс€ одной-единственной целью. ¬ услови€х преобладани€ предло≠жени€ над спросом необходим быстрый переход целей произ≠водства к цел€м маркетинга. Ёто тоже практика современного менеджмента, котора€ опережает теорию и дает ей тем самым поле прикладных исследований, в частности того, как по€вл€ютс€ цели. ясно, что цели устанавливают работающие на предпри≠€тии люди. Ќо участие в определении целей ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предпри€ти€. ѕри этом из опыта зарубежных фирм оче≠видна тенденци€: чем больше число учредителей общества с ог≠раниченной ответственностью или акционеров в акционерном обществе, тем больше перемещаетс€ процесс формировани€ и особенно реализации целей в сторону работающих по контрак≠там менеджеров высшего звена управлени€.

Ќа выбор целей вли€ют владельцы предпри€ти€ и его инвесто≠ры, аппарат управлени€ предпри€тием, наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив или его представите≠ли, а также клиенты и государственные органы, контролирующие де€тельность предпри€ти€ (например, антимонопольное, налого≠вое ведомства). Ќемалую роль играют финансовое состо€ние предпри€ти€, его кадровый потенциал, место на рынке, тип про≠изводства (единичное, серийное, массовое). –ешени€ по форми≠рованию целей, которые определ€ют судьбу предпри€ти€, не мо≠гут приниматьс€ одним лицом. —вои интересы отстаивают все группы участников производства с привлечением профсоюзов. —обственники ориентированы на прибыль, менеджеры Ч на карьеру, а сотрудники, например, на гарантию рабочего места.  ому-то более важен сам характер работы. ѕоэтому далеко не всегда цели предпри€ти€ соответствуют цел€м его работников. Ќо всегда структура целей св€зана с организационной структурой управлени€, котора€ вторична, производна от целевой пира≠миды (рис. 1.4). ћежду целевой и организационной пирамидами не может быть полной аналогии, поскольку предпри€тие всегда выполн€ет р€д специфических функций, которые служат обеспе≠чению достижени€ главных и частичных целей цехов, отделов, других подразделений. “акие функции выполн€ютс€, например, кадровой службой, энергетическим хоз€йством, цехом озелене≠ни€, здравпунктом, прачечной по стирке рабочей одежды.

–ис. 1.4. ÷елева€ пирамида.

 

—одержание целей составл€ет не только прибыль, но и от≠ветственность (социальна€ по отношению к коллективу, эколо≠гическа€ и т.д.), а также имидж, развитие производства, состо€≠ние технологий, забота о клиентах.

¬ зависимости от содержани€ целей ученые группируют предпри€ти€:

1) на монетарные Ч с цел€ми, которые измер€ютс€ деньгами;

2) немонетарные Ч с социальными, этическими цел€ми.

 онсультационные фирмы нар€ду с монетарными и социаль≠ными цел€ми став€т предметные цели, под которыми понимают≠с€ обучение и консультации клиентов по отдельным предметам и област€м знаний. “акие фирмы занимают промежуточное поло≠жение, не все их цели измер€ютс€ деньгами. ¬ услови€х быстрого старени€ знаний, необходимости организационного развити€ и высоких скоростей изменени€ хоз€йственных ситуаций они станов€тс€ неотъемлемой частью рыночной инфраструктуры, содей≠ствуют хоз€йственному лидерству фирм-гигантов, а также дости≠жению целей немонетарных организаций.

÷ели любого предпри€ти€ взаимосв€заны, что, само собой разумеетс€, когда говор€т о системе целей. —в€зи между цел€ми нос€т горизонтальный, вертикальный, дополн€ющий, конкурирую≠щий или индифферентный характер. ÷ели между собой могут конфликтовать: прибыль Ч социальна€ защита; ликвидность Ч рентабельность; новые технологии Ч экологическа€ ответствен≠ность; личные цели Ч цели предпри€ти€. ѕол€рность целей не≠избежна. »з нее необходимо извлекать выгоду, опира€сь на объ≠единение целей и направл€€ в нужное русло неизбежную борьбу между ними.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 492 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

ѕобеда - это еще не все, все - это посто€нное желание побеждать. © ¬инс Ћомбарди
==> читать все изречени€...

1855 - | 1767 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.014 с.