Как превратить группу в коллектив

Если вы убедились, что руководимая вами группа коллективом не является, ждите неприятностей, когда настанут трудные времена. А кто этим должен занимать­ся? Ответ на этот вопрос напрашивается и вытекает из всего предыдущего изложения. Превращать группу в коллектив должен руководитель, ибо именно он глав­ный психолог коллектива. Может быть, это и есть ос­новная задача руководителя, потому что кроме него ее никто не сможет выполнить. Как мы уже выяснили, группы процессуальные и сражающиеся коллективом никогда стать не могут. Коллективом может стать толь­ко активная группа.

Мы в своей работе стараемся дать курсантам самые современные сведения, показать борьбу идей и подать это в такой форме, что и после занятий они продолжа­ют обсуждать материал лекций. Они усваивают, что по­лученные знания помогут им больше заработать и стать более интересными людьми. Поэтому довольно часто нам удается свести на нет численность алкогольно-сек­суальных и культурно-развлекательных групп.

Активность – это все виды деятельности, которые ве­дут к достижению основной цели группы. И поэтому групповой процесс прекращается, когда люди выполня­ют основную задачу. «Когда войны нет, держи войска занятыми». Если группа выполняет основную цель: в школе учатся, в больнице лечат, на заводе дают продук­цию, причем все время появляются новые формы рабо­ты, а сотрудник может удовлетворить все свои интере­сы на работе, рано или поздно такая группа превратит­ся в коллектив.

Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что, если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. К сожалению, это происходит не всегда. И если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интел­лектуальная работа, которая лежит в основе прогресса. Во многих институтах зарплата определяется сугубо должностью и степенью. Когда во время аттестации одному моему приятелю ассистенту, доктору наук, вы­пускающему в год до 15-20 статей и 1-2 монографии (а это продукция примерно целой кафедры), присвоили квалификационную категорию в соответствии с его должностью, он спросил, что ему еще нужно сделать, чтобы его оклад увеличился. Аттестационная комис­сия ответа дать не смогла, а ректор института не смог найти ему более высокой должности. Сотрудник ушел на заведование кафедрой в другой, более престижный вуз. Когда я спросил его, почему он не попросил по­вышения у ректора, он мне резонно ответил: «А почему я должен просить у него? Разве это и так не видно?» Конечно, коллектив при таком ректоре не сложится. Это будет кооперация. Я вообще сомневаюсь, что в бюджетных организациях может быть коллектив. Иное дело – коммерческие структуры, но, к сожа­лению, во главе их часто стоят бывшие аппаратчики, и они свою фирму нередко быстро доводят до уровня корпорации.

Большое значение для превращения группы в кол­лектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой ка­тегории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отноше­ние плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американ­цы активно пропагандируют идею, что если америка­нец попал в беду за рубежом, то они ради одного чело­века готовы послать войска. Конечно, если это соответ­ствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении свое­го долга. Так воспитывается любовь к родине.

Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудни­ка болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, где достать ту или иную вещь, вряд ли он будет хорошим работни­ком. А если таких работников много?

Есть еще ряд дел, которые должен делать только ру­ководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив.

Защита большой наружной границы группы (см. рис. 3.1.) – дело руководителя. Я знал одного заведующего кафедрой, который уклонялся от контактов с главными врачами, когда дело шло об организации клинической базы. Естественно, у его заместителя ничего не получи­лось. Дело сделать не удалось, а заместитель почувство­вал себя уязвленным. Отношения разладились.

Подбор и расстановка кадров являются одной из ос­новных задач каждого руководителя. Но если он под­бирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектив. Есть руководители, кото­рые пытаются все решить «коллегиально». Эта игра в псевдодемократию только отнимает время и ведет к раз­дорам. Однажды я был свидетелем того, как на кафедре в течение полутора часов обсуждалось время проведе­ния заседаний. А ведь можно было просто дать распо­ряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть пра­вило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.

Известно и другое правило: «управляет тот, кто вла­деет информацией». Но не все следует знать руководи­телю. Избыток информации может и помешать. Конеч­но, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превра­титься в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бы­вает редко.

 

Диагностика группы

Руководитель обычно знает о существовании нефор­мальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически груп­пой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессио­нальные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко расскажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им занялись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто, информативно и может сэконо­мить время, нервы и деньги.

Впервые диагностикой групп занимался Морено, видный американский психолог первой половины XX века. Он назвал свою науку социометрией. У нас цели­ну осваивали обладатели комсомольских путевок, в США – обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической со­вместимости, а потом эти группы ехали обживать даль­ние края. Дезертиров почти не было.

Так вот, тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный вы­бор свидетельствует, что эти люди составляют или мо­гут составить неформальную группу, временный трудо­вой коллектив и т.п. Тот, кого выбирает половина груп­пы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще и соответствует его дело­вая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он – лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководи­телем этих людей может повысить их деловую актив­ность. Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональ­ные связи между членами группы и использовать эти данные в организационной работе. По тому, какие от­ношения имеются на сегодняшний день, можно пред­сказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить и словесную форму оскорблений.

Еще несколько слов об эмоциональной поддержке. Эмоциональная поддержка – основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе – это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраива­ются или подбираются под психологический строй данного руководителя.

Я знал одного заведующего беспокойным психиат­рическим отделением, который был Синей Бородой. В отделении царила атмосфера напряжения и страха. Со­трудники боялись проявить инициативу, а если она не проявлялась, их все равно ругали. Напряжение переда­валось и больным. Их возбуждение усиливалось. В ре­зультате расход психотропных препаратов был значи­тельно больше, чем в аналогичных отделениях, где сре­ди сотрудников были доброжелательные отношения. В этом же отделении было много Синих Бород и среди медсестер.

Мой ученик, работавший в этой больнице, но в Дру­гом отделении, рассказал мне о таком эпизоде.

Во время дежурства поздно вечером его пригласили в то злополучное отделение к одной больной. Она была вполне спокойна. «Буквально через минуту к нам с кри­ком подбежала Синяя Борода, обвиняя больную в не­верном поведении. Больная тут же возбудилась, и я вы­нужден был назначить ей дополнительно инъекцию успокаивающего препарата. С большим бы удовольст­вием я ввел бы его самой медсестре. Когда я этот вопрос поднял на утреннем рапорте, заведующий отделением поддержал медсестру. Я с удовольствием подумал о том, какое это большое счастье, что я не работаю под нача­лом такого руководителя».

Многие руководители ведут себя по отношению к подчиненным снисходительно-покровительственно, похлопывают их по плечу, любят бывать в низовых кол­лективах, «встречаться с народом» и думают, что тем самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако атмосфера страха и неопределенности сохраняется. Некоторым это нравится. Они даже не моют руку, которую пожал начальник. Но ведь это – рабы.

Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зре­ния, заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозиро­вать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.

А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступ­ка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то могу быть даже резок в выражениях. Подчиненный на меня не обидится.

Я наблюдал, как проводит тренировки и игры стар­ший тренер одной женской гандбольной команды выс­шей лиги. В пылу игры он позволял себе оскорблять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!» Были выражения и покрепче. Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь они могут лучше!» «Вот так вы им об этом и говорите», – сказал ему я. Он внял совету. Он продолжал кричать, даже позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на самом деле! Нет, я тебя не знаю! Давай еще раз! Вот теперь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следующий раз сделаешь лучше!»

Руководителю стоит вести себя в коллективе в со­ответствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью». И этим человеком должен быть руководитель!

А как же наказания?

Об этом мы поговорим в главе «Психологическая диета». Здесь лишь отмечу, что на одно наказание не­обходимо семь (!) поощрений, если я хочу получить про­дукцию от работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Есть один весьма действенный прием – игнорирование. Почувст­вовал его действие на себе, и сейчас с успехом приме­няю, но стараюсь делать это реже.

Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай одного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из выступающих он согласил­ся, кого-то поругал, над кем-то поиронизировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного слова. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже пожа­ловаться нельзя!

Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить выбрать ему самому меру наказания.

Вот как происходит диалог в таких случаях:

Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!

Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).

Руководитель: Я все понимаю! Ну а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчи­ненному в подобном случае?

Как правило, подчиненные выбирают себе более стро­гое наказание, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить его.

Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще при­нудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомни­тельных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить(!) оценку. Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни.

Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный эмоциональ­ный климат, то какие бы ни были высокие произ­водственные показатели, руководителя лучше снять или направить на учебу.

 

 

Психология управления в действии

Многие руководители, добившиеся реальных успе­хов, с трудом соглашаются на учебу. Они думают, что над ними будут производиться какие-то манипуляции, что их будут ломать.

Дорогие мои! Раз вы добились успеха, то действова­ли правильно. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали точ­но так же. И вам не надо приобретать новых навыков. Если же книга поможет вам избавиться от малоадап­тивных алгоритмов поведения, вам уже станет лучше.

Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академий жил и еще поживу». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возрази­ли, что бросить пить никогда не поздно. На это он ска­зал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не быва­ет поздно, а всегда в самый раз.

Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующе­го крупным клиническим отделением неврозов, и он решил не только поучиться психологии управления, но и применить полученные знания на практике.

Послушайте его рассказ.

«Отделение, которым я руковожу, считается одним из лучших. Отношения в коллективе в принципе были неплохими, хотя мне хотелось убрать сестру-хозяйку, так как она грубила боль­ным и конфликтовала с медсестрами. Утренние рапорты иногда продолжались до 30 минут. Врачи и я сам то и дело переби­валидоклад дежурной медсестры. Она начинала говорить «сво­ими словами», сбиваясь на бытовые подробности, врачи тут же делали замечания по каждому больному. Иногда сотруд­ники переругивались между собой. Я потом их по-отечески мирил, но, как теперь понимаю, разговоры после утреннего рапорта продолжались, так как персонал уходил неспокойным. Режим в отделении не всегда соблюдался. Больные могли уйти из отделения без разрешения, между ними порой были конфликты, в палатах хранилось много лишних вещей. Утешало то, что в других отделениях еще хуже. У нас никто никого не подсиживал. Люди в коллективе практически не менялись. Я в принципе был доволен и сотрудниками, и собою, и состоянием дел. Честно говоря, когда речь шла: об обучении психологии управления, я упирался, как мог. Да и на занятиях долгое время критиковал, а не учился. Но в конце концов меня прощало. Когда я вернулся с учебы, то решил попробовать руководить по-новому. «Не получится, вернетесь к старому стилю руководства», – говорили преподаватели на курсах. Я в первый же день предупредил, чтобы врачи не перебивали доклад медсестры. Сразу не было возражения: «Лучше все сразу обсудить, пока речь идет об этом больном, чтобы потом не забыть». И я был непреклонен: единственное, чем мы можем, доказать свое уважение к медсестре, это выслушать ее доклад, не перебивая. Тот, кто боится забыть, может записать вопрос». Медсестер я попросил на рапорте читать только то, что записано в журнале:

«Ведь все, что важно, вы записали. А раз не записали, значит, это не важно, и нечего больше говорить!» Продолжительность утреннего рапорта удалось сократить до семи минут. Кстати, раньше утренний рапорт назывался «пятиминутка». Я перестал делать сотрудникам замечания утром, чтобы потом семь раз не хвалить, их. Далее, я понял, что сестре трудно управляться с больными, ибо групповой процесс здесь вышел из-под контроля, точнее никогда ранее не контролировался. Как выяснилось на занятиях, а с этим трудно не согласится, пациент, попадая ша стационарное лечение, в больнице оказывается на самой низком ступени иерархической лестницы. Когда состояние больного тяжелое, а пребывание в больнице короткое, может быть, это и не имеет особого значения. Но если его состояние не относится к критическому и лечится он долго, такое положение становится дополнительным психотравмирующим фактором. Больной как бы становятся беззащитным ребенком. И после выписки из этой роли ему бывает трудно выйти. Тогда мы решили назначать ответственных по палатам, которые входили, в совет больных. Так образовались органы самоуправле­ния. Все медицинские процедуры проводили акдрабоснмкя, а вот в трудовых процессах, связанных, с улучшением быта больных, участвовал совет больных. Выздоравливающие больные помогали доставлять нишу в отделение, уносили белье в прачечную. Охотно больные занимались мелким ремонтом. Ведь среди них были высококвалифицированные специалисты разных профессий. Совет больных лннямял лриюб-ретхгь некоторые мелочи тяжелым больным, к которым не могли приходить родственники. Наладилась физкультура. Взятый под контроль групповой процесс привел к тому, что больные стали поддерживать друг друга. Сестре-хозяйке уже незачем было ругаться. Многие недоразумения, которые возникали между больными, решались без вмешательства врачей, да и стало утих недоразумении яеньам:. Решая организационные вопросы, дежурная сестра имела дело уже не с 30-40 больными, а с членами совета, а это всего пять-шесть человек. В отделении стало не просто тихо, а по-настоящему спокойно. Все силы персонала шли на лечение больных. Заметно улучшились основные показателя: чаще шли выздоровления, уменьшился расход медикаментов, сократилось число кочмо-диеи. Но самое главное даже не в этом, а в том, что все достигнуто как бы само собой, без нервов и ногтаций.

Сейчас я внимательно слежу за литературой, посвященном психологии управления, а приобретенные навыки применил и в семье. В ней, как во всякой семье, всякое бывало. Но вот оказалось, что без этого «всякого» можно обойтись, и тогда начинают возникать и решаться более интересные проблемы.