Поведение человека в группе (роль и маски)

Как мы уже знаем, поведение человека является ре­зультатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение за­висит и от группы, в которой это взаимодействие про­исходит. Группа влияет на поведение человека. Посмот­рите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм в кинотеатр. Тихо и спокойно. Но вот несколько классов организуют коллективный просмотр фильма. Бывали вы на таких сеансах? Кто бывал, тот знает, что на них творится! Как ведут себя наши два школьника? Улюлюкают, свистят, комментируют и т. п. Выйдя в толпу, они опять станут благовоспитанными мальчиками. Но в группе они иначе себя вести не могли. Их бы осудили, ибо в группе у них была такая роль.

Что такое роль?

Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функ­ций. Во время своей лекции и я играю роль лектора, а студенты роль слушателей. Что ожидают от меня сту­денты? Во-первых, что я буду рассказывать новые для них вещи, во-вторых, рассказывать увлекательно и ин­тересно, в-третьих, не оскорблять их. Если мое поведе­ние соответствует их ожиданиям (экспектациям), они будут вести себя тихо, слушать внимательно и наиболее важное записывать (это – мои экспектации). В против­ном случае они наложат на меня санкции, т. е. начнут читать, рисовать и т.д. При этом они не будут соответ­ствовать моим экспектациям. Если они от меня зави­сят, я могу сделать им замечание, но слушать все равно не заставлю. Я просто могу принудить их сидеть тихо. Вот теперь понятно, почему лучше построить работу группы так, чтобы руководитель зависел от подчиненных, клиент от заказчика, врач от больного, педагог от студента, а не наоборот, как, к сожалению, часто бывает у нас. Ведь если бы студенты могли от меня свободно уйти, у меня не было бы никакого другого выхода, как научиться читать лекции хорошо. А почему я стал писать лучше? Потому, что был в полной зависимости от вас, мой дорогой читатель! Первые мои книги оказались никому не нужны. Мне следовало или бросить писать, или писать лучше.

Если я искренне играю свою роль, то по моему ис­полнению можно судить, что я за человек, каковы мои способности, темперамент, мировоззрение. Но доволь­но часто общение носит безличностный характер. Бы­вает так, что моя личность никому не нужна. Если я буду искренен, то буду получать «уколы». Чтобы этого не происходило, я надеваю на себя маску. Маска – это поведение, которое использует личность для безопас­ного общения. Происходит контакт масок. Примеров тому много, когда это целесообразно. Например, в транспорте:

«Пробейте, пожалуйста, талончик!» – «Спасибо!» – «Пожалуйста!». И иногда лучше, чтобы личность здесь не появлялась: «Что я, нанялся здесь талончики пробивать!»

У нас много масок, и надеваем мы их автоматически. Маска радости на свадьбе, маска скорби на похоронах, маска благовоспитанности на званых обедах. Иногда маска так прирастает к человеку, что мы забываем, какой он был, да и он сам не знает, какова его сущность. Так, порой на улице с лету можно узнать учителя, военного, врача... Человек и дома начинает вести себя, как на работе. Он в маске. Довольно часто его нельзя «уколоть», но ведь нельзя и «погладить»! Он в маске! Иногда сам человек не знает, какой он на самом деле – он знает только свою маску!

И вот с набором ролей и комплектом масок, не зная себя и не зная законов группы, он входит в другие группы или организовывает новые, т. е. устраивается на работу или создает семейную жизнь. Для того чтобы управлять автомобилем, надо пройти курс обучения. Здесь я постараюсь кратко рассказать, что происходит в груп­пе, участником которой вы являетесь.

 

Устройство групп (рис. 3.1)

Группа имеет большую наружную границу. Это стены класса, где проходят занятия, помещения, где расположена клиника, забор, который не позволяет проникать посторонним на завод или в воинскую часть

 

 

Маленькая окружность, находящаяся в большой, это большая внутренняя граница. Она отделяет руководст­во группы от ее членов. Члены групп не всегда являются однородной массой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9-12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие группы. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7-9 человек и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3-4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4-5 подчиненных: его заместитель и командиры отделе­ний. А где же остальные три? Вот об этом мы сейчас и поговорим подробнее.

Далее, рассказывая о системе управления, буду ссылаться на примеры тех групп, которыми мне прихо­дилось руководить. Когда я не знал психологии управле­ния, мне приходилось быть старшим врачом полка, заместителем начальника госпиталя по медицинской части. Боже мой, если б я тогда знал и умел то, что знаю и умею сейчас! Сегодня мне удается из 30-40 незнакомых друг с другом людей за несколько недель сделать сплоченный коллектив. И когда группа, выполнив свою задачу, прекращает существование, эти люди продолжают общаться друг с другом, если позволяют обстоятельства, а чувство, что где-то живет человек, который всегда рад тебе, а ты ему, сохраняется на всю жизнь.

Но прежде чем продолжить изложение, я вынужден ввести еще несколько понятий. Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11-25 человек, большая – 25-35.

Группы бывают открытые и закрытые. Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные кол­лективы можно рассматривать как открытые группы. Закрытые группы формируются одномоментно для выполне­ния какой-либо специфическойзадачи. После ее выполнения группа перестает существовать. Примером могут служить учебные группы (20-25 человек), приез­жающие к нам на факультет усовершенствования. Про­существовав два-три месяца и выполнив свою задачу, наши курсанты одномоментно разъезжаются по домам. Создаем мы закрытые группы и для психологического тренинга. На больших производствах приходится фор­мировать временные трудовые коллективы. Типичным таким коллективом является коллектив космонавтов, выполняющих полет в космос. Для выполнения каких-либо заданий на выезде также создается временный тру­довой коллектив.

Что касается психологического тренинга, то я вижу большие преимущества открытой группы. Такая группа у меня существует уже около восьми лет. Одни прихо­дят, другие уходят. Но всегда остается ядро, которое посещает группу не менее двух-трех лет. Оно-то и спо­собствует тому, что новый член за два-три занятия при­обретает такое количество навыков, для овладения ко­торыми в закрытой группе потребовалось бы два-три месяца. В этой группе можно апробировать новые ме­тодики. Свободное посещение и разовая оплата держат в тонусе руководителя (вот она, зависимость от клиен­та!). Падение посещаемости, а следовательно, и зара­ботка заставляет его овладевать новыми методами и со­вершенствовать старые. И у меня были неудачи. Но именно неудачи, правильно осмысленные, способству­ют росту квалификации. Открытая группа, таким обра­зом, превращается в своеобразный клуб. Иногда к нам «на огонек» заглядывают члены группы, которые обхо­дятся без психолога уже несколько лет. Они делятся своими успехами, а иногда они приходят решить одну-две проблемы. Недостатком открытой группы является невозможность вести плановые теоретические занятия, ибо все крутится вокруг решения сиюминутных жизнен­ных проблем.

Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа. Довольно часто после окончания занятий заинтересо­ванные лица посещают открытые группы.

Но вернемся к нашей группе. Итак, к нам одномо­ментно прибывает 20-25 человек. Мы их разбиваем на три группы. В каждой назначается ответственный. На весь цикл выбирается староста для связи с руководст­вом цикла. Руководство состоит из трех преподавате­лей и лаборанта. Таким образом, на цикле в подчине­нии у руководителя три преподавателя, лаборант и ста­роста цикла. Это четыре человека. А где же три – пять остальных? Это лидеры неформальных групп, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс в школе, студенческая группа или производственная брига­да. Такое же устройство имеет и семья. Там есть группа руководителей – те, кто держит в своих руках матери­альные блага, и члены группы, зависимые от руковод­ства, – дети, иногда довольно взрослые, стареющие ро­дители (дедушки и бабушки), внуки и правнуки. Но о семье разговор будет позже.

А теперь о неформальных группах. Если руководи­тель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных оши­бок. Стремясь, как раньше, «дойти до каждого члена кол­лектива», он может разговаривать не с лидером нефор­мальной группы, а с ее членом. Тогда любая его про­сьба, любое распоряжение будет выполняться не напря­мую, а после беседы с лидером. А если с лидером кон­такт не налажен, то может наблюдаться или неповино­вение, или искаженное выполнение.

Упомяну здесь об одном распространенном мифе о недисциплинированности людей. Люди очень дисцип­линированы, просто очень мало руководителей, кото­рые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и здесь происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и за­претами лидера. Будем помнить, что власть лидера аб­солютна, а власть руководителя определяется служеб­ными инструкциями.

У нас на цикле обычно удается выявить три нефор­мальные группы. Поскольку это повторяется из года в год, это следует считать закономерностью. Первая группа – учебно-карьеристская, вторая – культурно-развлека­тельная, третья – алкогольно-сексуальная.

В учебно-карьеристскую группу входят врачи, кото­рые стремятся к профессиональному росту и продви­жению по службе. Это молодые врачи, которые в сту­денческие годы посещали кружки и готовили себя к про­фессиональной деятельности. Некоторые из них меч­тают о научной карьере и, естественно, из кожи вон ле­зут не только для того, чтобы приобрести знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это также вра­чи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже стали за­ведующими отделениями, но хотят идти выше, некото­рым уже можно получать квалификационные категории. Данная группа активно посещает все занятия, в том чис­ле и факультативные, задает много вопросов. Они на­читанны, но часто у них нет школы и временами их за­носит на поворотах. Эта группа держит руководителей в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается более осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза еще ничего, а если чаще...

Есть ли аналоги таких групп на производстве? Ко­нечно, есть. С ними и просто, и сложно. Просто руко­водителю, который сам растет. Сложно тому, кто оста­новился в росте. Дело в том, что члены учебно-карье­ристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Организация расширяется, и растущему работнику этой группы всег­да найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в дру­гую организацию с повышением.

Представитель такой группы – энтузиаст. Он заинте­ресован в сохранении группы и в ряде случаев работает бесплатно (чуть не написал «бескорыстно»). Так, ему можно поручить сделать вне очереди доклад на конфе­ренции и тем самым выручить руководителя, он может взять лишнего больного. Нет, расчет у него есть. Он понимает, что при случае его пошлют в научную командировку, да и обойти его тогда будет трудно. Он работа­ет и на свой авторитет, и на авторитет группы, надеясь, что рост группы будет сопровождаться и его служебным ростом. Естественно, руководитель, остановившийся в росте, будет в конфликте с таким сотрудником. В лечеб­ных учреждениях – это молодые врачи ординаторы, меч­тающие стать заведующими отделениями, сестры, же­лающие занять должность старшей медсестры.

В культурно-развлекательную группу входят врачи, ос­тановившиеся в своем профессиональном росте и имею­щие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутин­ной работе. Свои обязанности они выполняют непло­хо, но от и до. На курсы они бы не поехали, если бы этого не требовалось по ряду обстоятельств (одно из них – переаттестация). Для них учеба – просто одна из возмож­ностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе.

Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В лечебных учреждениях это большинство сестер и почти все санитары и санитарки. Дежурство один раз в четы­ре-пять дней создает хорошие условия для работы на приусадебном участке, который является основным ис­точником материальных благ, и реализации других ин­тересов. Наблюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были футболисты, которые в свое время вхо­дили в сборную страны. Они и сейчас оставались не­плохими профессионалами, но теперь уже выступали в командах высшей лиги, находящихся на низших ступе­нях турнирной таблицы, или в командах низших лиг, претендующих на выход в более высокую. От звездной болезни они уже излечились и остались в спорте толь­ко для того, чтобы заработать. Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Санитару, если нуж­на сверхурочная работа, следует пообещать двойной от­гул или еще какую-нибудь компенсацию. Футболисту следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.

Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллек­тиве, особенно в его алкогольной части. Подробно об этом рассказано в главе «Психологический вампиризм». Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в ра­боте с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных на­питков. Проблема секса должна решаться на научной основе. Руководителю надо понять важность решения этого вопроса. Здесь необходима и просветительская и медико-консультативная работа. В данную группу по­падают и те лица, которые поступили на работу, чтобы «перекантоваться» годик-другой до службы в армии или до следующей попытки поступления в институт. Боль­шого интереса к целям группы у них нет, они легко при­мыкают к представителям алкогольно-сексуальной груп­пы. Планомерная грамотная работа с ними может при­вести к тому, что они перейдут в группу «карьеристскую».

 

Групповой процесс

Под групповым процессом понимают формирова­ние малых формальных групп и налаживание отноше­ний между членами групп и группами. Процесс фор­мирования групп виден невооруженным глазом. После вводного занятия идет перемещение курсантов. На одном фланге размещается учебно-карьеристская груп­па, на другом – культурно-развлекательная, задние ряды занимает алкогольно-сексуальная.

На малых внутренних границах неспокойно, ибо ин­тересы групп не совпадают. При проживании в обще­житии алкогольно-сексуальной группе нужна полутем­нота, учебно-карьеристской группе – яркий свет. Посте­пенно происходит переселение курсантов по комнатам по групповой принадлежности. Конфликты, происхо­дящие между группами, но не доходящие до руководст­ва, т. е. не переходящие большую внутреннюю границу, называются интригами. Руководство о них узнает, если любит собирать сплетни. К сожалению, многие руководители имеют осведомителей, сведения которых оказы­вают решающее влияние на их мнение о том или ином человеке. Роль осведомителя шакала Табаки при тигре Шерхане берут на себя люди не очень умные, не сумев­шие занять место, где они были бы первыми. Субъективно они, может быть, и добросовестны, но объектив­но не способны к глубокой аналитической работе. Если руководитель полагается на их информацию, он стано­вится подставным лицом, через которого какой-либо временщик управляет коллективом. Опытный руково­дитель осведомителей не держит. Если таковые появляются, он их сразу сводит с теми, о ком дается нега­тивная информация. При правильной организатор­ской работе интриги сходят на нет. Но об этом не­сколько позже.

Если атака направлена на руководство, т.е. на боль­шую внутреннюю границу, такой процесс называется агитацией. Запомним, что агитация – всегда против. А наши безграмотные организаторы даже ввели долж­ность агитатора. Работа, проводимая в пользу руковод­ства, называется пропагандой. Агитация всегда подни­мает тревожность в группе, возникает угроза эффектив­ности руководства. Опыт показывает, что если эта угро­за будет слишком велика, группа сама пытается вытес­нить агитатора. Руководитель должен только вниматель­но следить за этим процессом и по возможности усили­вать его. Чего нельзя никогда делать – это самому бо­роться с агитатором.

К сожалению, у нас бытует понятие, что руководи­тель должен быть волевым, жестким. Его должны бо­яться. «Боится – значит уважает». С моей точки зре­ния, как я уже писал ранее, «волевой» руководитель – это глупый руководитель. Не может как следует орга­низовать процесс управления, убедить подчиненных, что следует поступать именно так, как он говорит, и начи­нает прибегать к волевым методам управления. Нами разработаны методы управления, при которых подчи­ненные считают, что они делают то, что они хотят, но это, как правило, совпадаете невысказанными желания­ми руководителя.