Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


∆изненный цикл организации. ≈сть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации

≈сть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. »нструкци€ дл€ менеджера среднего звена.

¬иктори€  учерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель јкадемии ћенеджмента јдизеса

¬ведение: о жизни и о теме

≈сть только миг между прошлым и будущим.

»менно он называетс€ жизнь.

(ƒербенев Ћ.)

∆изнь Ц динамичный процесс. »зменени€ происход€т посто€нно, пока мы живы. ∆ивы как люди. » живы как компании.

Ёта стать€ посв€щена методологии »цхака јдизеса, котора€ позвол€ет успешно руководить системными метаморфозами, а значит Ц организацией. Ќо в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основател€ бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

 ак может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации?

ќб этом почти ничего нет в книгах гуру Ц или написано не четко.

ќб этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставл€ет им методологи€ јдизеса дл€ повышени€ управл€емости компанией при сохранении гибкости.

Ќо об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг јдизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организаци€х на средних управленческих постах.

я вз€ла на себ€ смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данного эссе.

∆изненный цикл организации

—огласно јдизесу, назначение менеджмента заключаетс€ в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

ƒл€ этого менеджмент должен правильно и своевременно выполн€ть четыре функции: удовлетвор€ть потребности рынка и клиентов (P Ц providing needs), гарантировать соблюдение установленных пор€дков (A Ц administration), поощр€ть предпринимательство (E Ц entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I Ц integration).

‘ункции – и ј относ€тс€ к краткосрочным, а E и I Ц к долгосрочным.

¬ целом буквосочетание PAEI известно как Ђкод јдизесаї. » этот подход обладает очень высокой функциональностью. ¬едь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. ѕоследовательность расцвета и ослаблени€ всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. график).

Ќазвани€ дл€ каждого из этапов очень Ђговор€щиеї:

Ј ”хаживание

Ј ћладенчество

Ј ƒавай-давай

Ј ёность

Ј –асцвет

Ј —табильность (или ѕоздний –асцвет)

Ј јристократи€

Ј ќхота за ведьмами (или –анн€€ Ѕюрократи€)

Ј Ѕюрократи€

Ј —мерть

 аждому из этапов типичного развити€ (вплоть до этапа Ђ–асцветаї) присущ свой набор сложностей. Ёти трудности могут быть как нормальными, так и аномальными. –еша€ нормальные проблемы, организаци€ развивает необходимые функции. јномальные Ц тревожный признак того, что возможно развитие патологии.

јдизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. » умный собственник или топ-менеджер уже во врем€ прочтени€ может Ђузнатьї по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предприн€ть.

Ќо давайте же теперь взгл€нем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то мен€ть намного меньше. √лазами менеджера среднего звена.

Ётап Ђ”хаживаниеї. ћенеджер среднего звена, где ¬ы?

Ќа этом этапе, уважаемый менеджер, ¬ас в этой компании просто не существует. ѕотому что компании еще нет. Ќу, разве что в воображении будущего основател€ нового бизнеса.

 омпании нет, но есть иде€. Ёто звездный час функции E, функции предпринимательства (E Ц entrepreneurship). ќснователь лишь в мечтах представл€ет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

ј может, ¬ы и есть этот мечтатель, который рискнет превратитьс€ из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ќу, тогда, если ¬ы решительно настроены, эта стать€ адресована не ¬ам. ћенеджерами среднего звена у ¬ас совсем скоро будут другие. ’от€Е прочтите. ¬еро€тно, тоже найдете нечто поучительное.

» все же не всем интересно создавать с нул€ что-то свое. ѕоэтому теперь представим себе ситуацию, что ¬ы решили поддержать чужой проект. ¬озможно, что ¬ам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Ќо Ђобещать Ц не значит женитьс€ї. ’от€ будет ли эта должность Ц в чем-то может зависеть и от ¬ас. ¬ то врем€, пока наш мечтатель мечтает (функци€ ≈), ¬ы можете помочь ему с недостающими трем€ функци€ми. “огда код новой организации будет корректным дл€ этапа Ђ”хаживани€ї Ц paEi (E тут доминирующа€), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполн€ютс€.

„тобы обеспечить выполнение остальных трех функций Ц –, ј, I Ц люба€ организаци€, в том числе и некоммерческа€, должна подготовить бизнес-план. ¬озможно, ¬аша помощь может быть предложена именно в работе над ним.

» тогда картинка оживет!

≈сли в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливатьс€ функци€ A, администрирование. ≈сли говоритс€ о том, какой системой ценностей будет руководствоватьс€ коллектив, активизируетс€ функци€ I, начнетс€ интеграци€. ѕри этом усилитс€ функци€ делани€, функци€ P (благодар€ ¬ам!), и тогда состо€тельность идей основател€ начнет проверку на деле.

Ётап Ђћладенчествої. Ќе в деньгах счастье.

 омпани€ рождаетс€ тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себ€ риск Ц увольн€етс€ с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

ћалыш родилс€! » тут начинаютс€ суровые будни. ћечты заканчиваютс€ Ц пора действовать. ѕоскольку функци€ E отвечает за долгосрочную результативность, а – Ц за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу.  од новорожденной организации Ц Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

ќчарование романтики из отношений стремительно уходит. ¬ремени не хватает Ц нужно трудитьс€. ƒенег, впрочем, тоже нет.

ƒенег на этом этапе сильно не хватает Ц и это, кстати, вполне нормально. ќрганизации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питатьс€. –одным и близким младенца приходитс€ терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет.

“ак что не в деньгах счастьеЕ

Ќо в чем же счастье этого этапа? ¬ труде. ¬ единстве. ¬ энтузиазме по поводу лучшего будущего. ѕробовать, ошибатьс€, исправл€тьс€ Ц так ребенок познает мир, приобрета€ опыт.

ќснователь, возможно, работает больше всех. ≈го изнурительный труд и нежелание делитьс€ полномочи€ми, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали —≈√ќƒЌя?) Ц это пока важнейшие факторы выживани€ организации (хот€ они же могут стать позднее источниками проблем).

–€дом Ц такие же трудоголики. ќни не планируют Ц они реагируют. ќни решают проблемы по мере их поступлени€. ќни Ц подмастерь€, помощники, мальчики на побегушках.

“ут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Ёти знани€ здесь могут оказатьс€ просто бесполезны.

Ќо такие компании-младенцы Ц это отличный карьерный шанс дл€ тех, кто готов к временным трудност€м.

÷итата из книги ». јдизеса Ђ”правление жизненным циклом корпорацииї: ЂЌередко работниками компаний-младенцев оказываютс€ люди, поступившие на работу временно и затем решившие остатьс€. ќни не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то вз€ть на работу. „ерез какое-то врем€ они станов€тс€ незаменимыми. ќснователь не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказываетс€ слишком хлопотної.

ƒавайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

Ј ћного тут зарабатывать ¬ам пока не придетс€. ѕотерпите.

Ј «ато у ¬ас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.

Ј «акатайте рукава Ц и вкалывайте как простой работ€га. ƒелайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называетс€ ¬аша должность и на какой функционал ¬ы рассчитывали. ¬се пока делают всЄ! ¬рем€ должностных инструкций еще не наступило.

Ј Ѕосс может быть авторитарен Ц это сейчас более чем нормально. –азвитие компании-младенца происходит, благодар€ возникающим кризисам, вот боссу и приходитс€ принимать решени€ самому и быстро, на свой страх и риск. » на этих решени€х настаивать.

Ј ¬ любом случае полномочи€ у ¬ас очень широкие. ¬се, что напр€мую не запрещено Ц скорее всего, разрешено. » риск Ц благородное дело.

Ј “ак как каждый клиент сейчас очень важен Ц будьте максимально ориентированы на клиента, даже если ¬ы интроверт и мечтаете со временем заниматьс€ тут только техникой. ѕро€вл€йте гибкость, такт и дипломатиюЕчтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращалс€ снова и снова.

ћладенчество не может быть долгим. ≈сли, благодар€ совместным усили€м, компани€ на этом этапе благополучно выжила, наступает относительна€ стабильность.  лиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становитс€ узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Ёта стабилизаци€ знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла Ц этап Ђƒавай-ƒавайї.

Ётап Ђƒавай-ƒавайї. ѕризыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же.

Ќаступает бурное врем€. ƒела идут успешно.  омпани€ стала по-насто€щему жизнеспособной. “епер снова есть повод загл€нуть Ђза горизонтї. ¬ код компании возвращаетс€ функци€ E Ц функци€ предпринимательства. » основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себ€ самонаде€нно и все больше рискует, бер€сь за новые бизнесы, хвата€сь за новые возможности, открыва€ новые направлени€. Ёнерги€ распыл€етс€.

Ђƒавай-давай, к этой цели! Ц слышит менеджер, - ј еще к той! » к вот той тоже!ї

≈сли ¬ы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, ¬ы знаете, о чем идет речь. Ќекоторые творческие организации могут застр€ть на стадии Ђƒавай-ƒавайї очень надолго. я, к примеру, знаю такой телеканал. «наю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства.  реатива так много, что сложно удержать фокус. Ќо подобна€ истори€ случаетс€ не только с артистами, а и в других сферах. ¬ —Ќ√ больша€ часть компаний, по наблюдени€м јдизеса, находитс€ сейчас именно на этой стадии.

ƒл€ здорового развити€ организации необходимо функции ≈ и P синхронизировать. ѕроблема в том, что E и P практически несовместимы.

„резмерное развитие E подавл€ет P: много слова Ц мало дела. ѕри переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. ѕоэтому энерги€ тратитс€ сейчас на то, чтобы Ђприладитьї эти функции друг к другу.

 од здорового роста Ц PaEi.  од неестественного развити€ событий на этом этапе Ц P0E0.

ѕричина проблем этапа Ђƒавай-ƒавайї Ц в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и пор€дка нет. —труктура сформирована вокруг людей. –ост такой быстрый, а приоритетов так много, что люд€м сложно пон€ть, кто за что отвечает. ’орошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаютс€ искать виноватого. » тогда основатель-руководитель вынужден Ђразруливатьї все сам, вмешива€сь во все детали, избыточно контролиру€ все и вс€ до малейших деталей. “акой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

„то же делать, обнаружив себ€ менеджером в такой компании?

Ј ≈сли поступил приказ о смене курса Ц не спешите. ¬етер может помен€тьс€.

Ј ≈сли хотите, чтобы компани€ пережила этот этап успешно, будьте честны.  онечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым неверо€тным иде€м. Ќо ¬аш анализ ситуации и перспектив (функци€ A) дл€ него в итоге окажутс€ ценнее.  омпании сейчас не хватает функции ј.

Ј Ќеобходимость думать о детал€х здорово утомл€ет руководител€-предпринимател€, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничени€. ≈сть внешний мир с его возможност€ми, а планирование, бюджет и структура Ц это скучно. Ќо если ¬ы сможете дать поддержку в этих вопросах (функци€ ј) Ц умный руководитель (особенно, читавший јдизеса) это оценит!

Ј —охран€йте самообладание. » осознайте, что ¬аши советы воздержатьс€ от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. ƒаже если ¬ы правы и логичны в аргументации. ѕоймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. » он поверил, что предостережени€ слушать не стоит, что надо рисковать,   счастью, такие лидеры вскоре измен€ют свои намерени€.

Ј „асто на этом этапе лидер изъ€сн€етс€, м€гко говор€, не четко и не пон€тно. Ђ» чего он от мен€ хочет?ї Ц думаете ¬ы. ¬ ситуации неопределенности лучшее решение Ц про€снить это. “актично, но пр€мо. ћногие это делать бо€тс€. —мелее! ƒелай, что должен Ц и будь, что будет! Ёто ведь теперь отчасти и ¬аша компани€. ¬ы ее выбрали как место работы.

Ј ≈сли ¬ам что-то делегировали, будьте осторожны: как только ¬ы поверите, что у ¬ас есть полномочи€, руководитель может вернутьс€ и что-то Ђуронить ¬ам на головуї. јдизес это называет Ђсиндромом чайкиї.

Ј «а что бы ¬ы ни брались Ц предложите сами систему отчетности. ѕростую и регул€рную. Ќо чтобы у руководител€ было ощущение, что он все держит под контролем. ќн оценит. ѕоймите, это действительно волнительно дл€ него Ц снижать степень контрол€. ≈сли не предложите этой системы Ц ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозрева€, будет узнавать о ¬аших успехах и неудачах из слухов и сплетен. ќно ¬ам нужно? “ак что предлагайте систему контрол€ сами.

Ј ‘ункци€ I (функци€ интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Ќо на данном этапе ее не может выполн€ть кто-то один. „тобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники вли€ни€.   ¬ашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаютс€. ’отите повли€ть Ц тогда подарите основателю книгу јдизеса Ђ—тремление к расцветуї или Ђ”правление жизненным циклом корпорацииї с закладкой на странице, где начинаетс€ описание этапа Ђƒавай-ƒавайї. ¬озможно, это будет дл€ него лучшим подарком из всех возможных. ј еще, возможно, ¬ы, тем самым, окажете услугу и самому себе.

Ј ¬ таких компани€х обычно неплохо плат€т (вот они, деньги!). “ем, кто ценен, конечно же. ѕо сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. —воего рода компенсаци€ за неудобства периода. Ќекоторые подхалимы этой ситуаций пользуютс€, но это же не о ¬ас, ведь так?

Ётап Ђёностьї. ќт предпринимательства к профессиональному менеджменту.

ƒелай, что должен и будь, что будет.

(ƒевиз ќрдена “амплиеров)

ƒаже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без пор€дка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Ќужно наводить пор€док Ц развивать функцию A. Ќо пор€док душит предпринимательский дух.

ѕоэтому стади€ Ђёностиї очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). » Ђёностьї св€зана с решением трех главных проблем: делегировани€ руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

ƒелегировать оказываетс€ сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Ќан€тые извне профессиональные управленцы слишком отличаютс€ и их мен€ют одного за другим (конечно, ведь они привнос€т функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). ј чтобы изменить цели с Ђчем больше, тем лучшеї на Ђчем лучше, тем большеї, требуетс€ многое осознать.

 од здоровой юности Ц pAEi. ¬ здоровой организации набирающа€ силу функци€ ј стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. ќрганизаци€ становитс€ более контролируемой и предсказуемой.

Ћучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. —лишком резкое ужесточение административных пор€дков вызовет уход из компании многих носителей функции ≈. » тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируетс€, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потер€ет положение на рынке.

ёность Ц очень конфликтна€ пора! ћежду старожилами и новичками. ћежду основател€ми и нан€тыми менеджерами. ћежду основател€ми и сотрудниками их компаний. ћежду цел€ми организации и личности.

Ћюди тер€ют силы на внутренние войны, энерги€, ранее используема€ на продвижение на рынке, теперь расходуетс€ на внутренние столкновени€.

јдизес пишет: Ђƒл€ успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизаци€ оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основыватьс€ на взаимном доверии и уваженииї.

„то это все означает дл€ менеджера среднего звена?

Ј ¬ы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного ¬ам подразделени€ и поддерживать боевой дух своих подчиненных. ¬оздержитесь от выражени€ осуждени€ коллегам и руководству в их присутствии. “ака€ манера не будет полезной.

Ј ѕохоже, скоро здесь будет больше пор€дка. ќтлично! ¬ы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддержива€ те элементы пор€дка и системы, которые уже по€вл€ютс€.

Ј ¬заимное доверие и уважение Ц это не простые слова, это залог успеха. » тут важна взаимность. ”важение Ц это о терпимости к различи€м в стил€х и мнени€х. ќ признании того, что другие делают вклад по-своему (например, ¬ы Ц ј, а они Ц ≈, или наоборот), но их вклад важен. ƒоверие Ц о предположении, что у ¬ас есть обща€ цель и дойти к ней проще, действу€ вместе. ¬ итоге, все это о функции I, котора€ позвол€ет компании сохран€ть целостность.

Ј  онфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развити€. ћожет казатьс€, что то, что переживает компани€ Ц это движение в тупик сквозь хаос. Ќо нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взрослени€ подростка. ¬се, что нас не убивает, делает нас сильнее.

Ј ѕро€вл€йте терпимость и последовательность. —амое простое решение Ц уволитьс€.  онечно, если не выдерживаете Ц уходите. Ќо если ¬ы хотите впоследствии гордитьс€ тем, что работали в этой компании Ц сделайте все, что в ¬аших силах, дл€ того, чтобы стать частью решени€. ƒл€ этого нужно признать, что ¬ы также €вл€етесь и частью проблемы.

—тади€ Ђ–асцветаї. » этим все сказано.

Ђ–асцветї Ц это стади€, когда компани€ одновременно гибка и управл€ема.

Ќаступает врем€ интеграции. Ќа первый план выход€т кадровые вопросы: оплата труда, аттестаци€ сотрудников, тренинги. Ћюди Ц главный актив. —истема отлажена. Ќо и предпринимательский дух силен. ¬се более-менее сбалансировано.

ѕри€тно работать в такой компании. » это больша€ честь Ц работать тут. ¬ такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. ќни Ц командные игроки, и хот€т реализовывать себ€, раздел€€ успех с другими успешными людьми.

Ќо если люди одинаковы Ц кто-то из них не нужен. ѕоэтому люди в организации на стадии Ђ–асцветаї отличаютс€ друг от друга и дополн€ют друг друга. ќни воплощают разные функции кода PAEI, образу€ так называемые комплементарные (взаимодополн€ющие) команды. » они работают над собой, развива€ те функции, которые им свойственны меньше. ƒл€ того, чтобы быть способными услышать Ђдругогої и оценить по достоинству его вклад.

јдизес утверждает, что в стадии Ђ–асцветаї компани€ может находитьс€ бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры.

Ќо сейчас Ц не о них. —ейчас о том, что это значит дл€ менеджера.

Ј ≈сли компани€ достигла стадии Ђ–асцветаї, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. ƒаже от основател€. “еперь не Ђкомпани€ дл€ людей, а люди дл€ компанииї.  ак бы ¬ы к этому ни относились, но дл€ организации это хорошо!

Ј ”читесь!  омпании в стадии Ђ–асцветаї щедры на возможности обучени€, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знани€ системного бизнеса во множестве мест и жизненных обсто€тельств.

Ј ѕроход€ такую школу, про€вл€йте благодарность. ѕлатите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. „ем больше вкладываете Ц тем выше будет отдача.

Ј ¬ таких компани€х цен€т командных игроков. —таньте таковым. ”читесь слышать другие мнени€. ”читесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть дл€ кого-то неудобным. ”читесь довер€ть другим и исходить их того, что ¬ы способны наладить сотрудничество.

—табильность (или ѕоздний –асцвет)

ѕо мере интеграции измен€етс€ соотношение функций. P и E содержание, A и I Ц форма. Ќа этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организаци€ минует пик своего развити€ и стремитс€ к закату.

—табильность успокаивает.  од этого этапа Ц PAei. »нициативность снижаетс€.

ј когда слабеет предпринимательска€ функци€, замирает инновационна€ де€тельность. Ђ≈сли нет дальнейшего роста, значит, близок закатї. (—енека)

» тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

„то делать менеджеру?

Ј ≈сли ¬ас все устраивает Ц не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. Ќа ¬аш век, веро€тно, хватит.

Ј Ѕольшинству людей, которые работают у ¬ас в подразделении, нужна стабильность (это факт). ѕодчиненным Ђпродавайтеї стабильность компании. ƒа будет дл€ них все именно так!

Ј Ќо если обеспокоены будущим компании Ц постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Ѕез устали объ€сн€йте риски убаюкивающей стабильности. ѕробуждайте в других желание создавать. јпеллируйте к их творчеству, иде€м. —лывите чудаком Ц эта позици€ сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

—тади€ Ђјристократииї. “емза, сэр!

ѕомните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвалс€ испуганный дворецкий? ƒело в том, что он был обеспокоен новостью, что “емза вышла из берегов. Ќо лорд не стал его слушать, так как доклад был €вно не по форме. ѕоэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. „ерез полминуты дворецкий вернулс€, сдержанно поклонилс€ и торжественно объ€вил, распахива€ двери: Ђ“емза, сэр!ї

„то-то подобное может происходить в компани€х на стадии јристократии.  од этого этапа Ц pAeI. ¬се элегантно и торжественно, все по этикету Ц и очень малофункционально. јбсолютный объем продаж уменьшаетс€. „тобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновыва€ этот шаг исторической ценностью бренда.

≈сли функци€ E долго держитс€ на низком уровне, постепенно затухает и функци€ P. ¬ы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребност€х будущих клиентов. Ќа первый план выход€т функции A и I.

Ќа стадии Ђјристократииї наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. ¬се чинно и степенно. ≈сли ¬ы Ц новый сотрудник, от ¬ас ждут почтени€ к традици€м.

Ќо если ¬ы Ц человек новаторского склада (носитель функции E), ¬ам может быть в компании не просто.  стати, система может поступить с бунтар€ми очень элегантно Ц не уволить, но при этом обезвредить. ѕомните, когда по€вившиес€ в чопорной ¬еликобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: ЂЁто наши дети! —мотрите, какие они смелые!ї » сила движени€ оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

» что же делать менеджеру среднего звена?

Ј ѕодружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. ¬озможно, удастс€ через них оказывать вли€ние на систему (ну хоть небольшое).

Ј –екомендуем следить за внешним стилем. “ут важно одеватьс€ красиво и дорого. Ётот подход позволит стать Ђсвоимї.

Ј “оропитесь не спеша. ѕрежде чем критиковать, оцените расстановку сил. ¬ этой компании многие знают о тех проблемах, о которых ¬ы все еще хотите сообщить. Ќо говорить о проблемах тут не прин€то. ≈сли хотите Ђпробудитьї окружающих Ц обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.

Ј ќдному боротьс€ со стилем жизни, работы и управлени€ в компании (он-то уже стал традицией) Ц сложно. ≈сли компанию возглавили люди, которые хот€т изменений, но не знают, как их начать Ц подарите им книгу јдизеса Ђ”правление жизненным циклом корпорацииї. » предложите себ€ как союзника.

Ј  онечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к Ђ–асцветуї (методологи€ јдизеса дает такие инструменты). ƒл€ этого понадобитс€ обратитьс€ в один из офисов »нститута јдизеса (если его пока нет в ¬ашей стране, к ¬ам приедут из соседней).

Ј ≈сли стать услышанным не удаетс€, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Ћермонтовскому Ђѕарусуї) Ц поблагодарите этот опыт и идите дальше. »щите возможности реализации в компании, наход€щейс€ на более раннем цикле.

—тади€ Ђќхоты на ведьмї.

Ќа этом этапе функци€ интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращаетс€ в толпу параноиков и интриганов.

Ђ¬едьмыї сейчас Ц это те, кто хочет изменений. Ќа них, этих возмутителей спокойстви€, охотимс€, обвин€ем в ошибках, враждебности, несосто€тельности, неопытности, самонаде€нностиЕ

 ому достанетс€? “ем, кто разрабатывает продукты, проводит исследовани€, строит планы на будущее. ¬сем тем, кто пытаетс€ обеспечивать выполнение функции ≈. Ѕыть Ђвыскочкойї сейчас Ц опасно.  омпани€ быстро тер€ет долю на рынке, клиенты разбегаютс€.

—ейчас код организации Ц pA0i.

„то делать?

Ј Ќе нанимайтесь сюда.

Ј ≈сли ¬ас в такую организацию распределили после вуза Ц учитесь на этом примере, Ђкак не нужної.

Ј ≈сли у ¬ас есть амбиции и талант Ц ищите возможности найма в компанию, наход€щуюс€ на более раннем этапе жизненного цикла.

—тади€ ЂЅюрократизацииї.

ќрганизаци€ представл€ет собой форму практически без содержани€. ѕроцедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполн€ютс€, но о том, чтобы удовлетвор€ть потребности рынка, и речи не идет. √осструктуры разного толка и масштаба, в которых ¬ам доводитс€ бывать Ц €ркий пример организации на стадии ЂЅюрократизацииї.

Ѕюрократи€ живет не за счет потребителей, а благодар€ политической поддержке.

Ћишившись ее, она рассыпаетс€, оставив после себ€ груду никому не нужных деталей.

 од Ц 00A0.

¬ такой организации работают (жалу€сь на все и вс€) люди, у которых нет сил и желани€ что-то мен€ть. ќни привыкли. ќни дорабатывают до пенсии. »м сложно вписатьс€ в новые услови€ и они не вер€т, что способны на это.

 роме того, не облада€ деньгами и полномочи€ми, эти мелкие чиновники все же имеют власть. ¬ласть говорить Ђнетї. » это дл€ них отнюдь не мала€ компенсаци€.

 онечно, бывает, что из-за р€да обсто€тельств молодые и амбициозные тоже нанимаютс€ в подобного рода структуры. Ќо отнюдь не дл€ того, чтобы подн€ть и восстановить эти структуры, увы. » не дл€ заработка. “ут плат€т не много.

Ќо у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. ѕотому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. » данна€ организаци€ дл€ них Ц всего лишь вынужденна€ ступенька в их карьере.

ѕоэтому и советов давать тоже не будем.

»тоги

»ди против ветра, на месте не стой.

ѕойми, не бывает дороги простой.

(ё.Ёнтин)

¬ идеале, ¬ы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находитс€ ваша компани€.

Ёто избавит ¬ас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироватьс€ в том, какие ¬аши цели ¬ы сможете реализовать в этой компании, дл€ этой компании и с этой компанией.

¬ы вносите свой вклад в насто€щее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. » Ц будем честны Ц при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей.

я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этом эссе, каковы ¬аши возможности на каждом из этапов и каковы направлени€, в которых ¬ы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

 аждому Ц свое. » если понимаете, что не справл€етесь Ц честнее будет уйти туда, где справитесь. »ли интенсивно развиватьс€, вз€в на себ€ ответственность за этот аспект.

Ётапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а ¬ам еще и щедро плат€т, не существует. ѕроблемы все равно никуда не денутс€. ≈сли проблем нет, значит, ¬ы уже умерли.

»зменени€ происход€т посто€нно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. ¬ы решени€ находите, но что происходит дальше? –ешени€ порождают все новые и новые проблемы.

јдизес утверждает: Ђ¬се, чем ¬ы занимаетесь Ц это, в конечном итоге, помощью в по€влении на свет очередному поколению проблем. » чем успешнее ¬ы решаете проблемы сегодн€, тем более сложные проблемы жизнь предложит ¬ам завтраї.

» € желаю ¬ам с честью принимать вызовы, осознава€, что сильному человеку и сильному менеджеру приходитс€ решать задачи настолько трудные, насколько ¬ы как личность и профессионал потенциально способны решить.

ѕусть это понимание откроет ¬ам доступ к источнику силы в себе и тех неравнодушных членах команды, которые, наверн€ка, есть с ¬ами р€дом!

 

 



<== предыдуща€ лекци€ | следующа€ лекци€ ==>
ƒиалектический материализм | ќсновные термины и пон€ти€
ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 290 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћогика может привести ¬ас от пункта ј к пункту Ѕ, а воображение Ч куда угодно © јльберт Ёйнштейн
==> читать все изречени€...

519 - | 532 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.068 с.