Сведите до минимума зависимость от людей

Когда я встречаю высокопоставленных лиц со всего мира, то часто поражаюсь тому, как много людей путешествует с ними, как много людей зависит от них. Похоже на то, что как только кто-то становится важным и знамени­тым, у него появляется нужда быть окруженным людьми, и это придает ему уверенность и пре­дохраняет от бед сего мира.

В то время как в некоторых областях необ­ходимо иметь помощников и ассистентов, час­то мне кажется, что мы преувеличиваем это до такой степени, что становится почти невозмож­ным выжить без всех этих дополнительных лю­дей. В конце концов вы становитесь зависимы­ми от них, а они - от вас. В результате вся эта структура растет и питается от самой себя. Все превращается в кучу административных работ­ников и комитетов, которая вместе с особой иерархией ликвидирует или уменьшает личную и корпоративную мотивацию.

Люди удивляются, когда я приезжаю в их страну на две или три недели с дипломатом среднего размера и небольшой сумкой вещей. Я обнаружил, что не только удобно и необходимо брать с собой в дорогу минимум, но и то, что, беря с собой лишь ручную кладь, мне не при­ходится бродить в ожидании багажа по аэро­порту и я могу придерживаться довольно четко­го плана поездки.

Постоянная мотивация способствует форми­рованию принципов во многих областях жиз­ни, и они не обязательно относятся к какому-то делу.

Чтобы держать себя в руках, каждые 12 меся­цев я просматриваю свой гардероб и избавля­юсь от всего, что не ношу. У меня очень мало личных принадлежностей, и мне нужно очень мало для существования моего бизнеса.

Очень хорошо помню те первые дни бизнеса недвижимости, когда я работал дома и мой офис состоял из одной комнаты, телефона и туалета. Как просто, но тем не менее каким эф­фективным это все казалось в процентном со­отношении к тем деньгам, которые я зарабаты­вал с таким малым персоналом. Никакого опе­ратора связи, никаких секретарей, никакого персонала по общественным связям или других людей, "делающих бизнес успешным".

Не то, чтобы я не был успешным. Наоборот, я был успешен по всем критериям. Я зарабатывал и клал в банк больше денег, чем организации в десять раз большие, чем я. Но все это делалось с целесообразностью и эффективностью наряду с достоинством и планированием.

Конечно же, сегодня все совсем по-другому, но временами я все равно обращаюсь к тем ран­ним урокам и приобретенному опыту, потому что сила личной мотивации максимальна, а от­влечения были сведены к минимуму.

Я уверен, что все вы играли в игру, когда 20 человек по очереди передают друг другу ин­формацию. К двадцатому человеку эта инфор­мация доходит почти неузнаваемой. Вот по­этому, чтобы быть хорошо мотивированным, нужно минимизировать зависимость от людей. Я не предлагаю уволить весь персонал и вернуться к истокам - команда из одного чело­века. Совсем нет, но я предлагаю тщательно пересмотреть зависимость от людей и наши требования к ним.

Меня постоянно поражает, как часто чей-то секретарь позовет меня, я затем просит подож­дать у телефона. Пока я жду у телефона, человек, позвонивший мне, начинает говорить по теле­фону с кем-то другим, а это значит, что я должен дождаться, пока он освободится и мы перего­ворим о нашем деле. Я всегда пытаюсь это сократить и звоню напрямую, отвечаю непо­средственно тому, кто спрашивает, и поощряю прямое общение и минимизацию зависимости от людей.

В своем бумажнике я ношу календарь на два года вперед, поэтому, где бы я ни был, могу дать ответ по поводу своих планов на передвижения и занятость. Это ускоряет и облегчает процесс ведения дел. Простой факт состоит в том, что чем меньше людей вовлечено в обсуждение, тем меньше путаницы и выше эффективность.

Давайте не путать большой бизнес с большим количеством людей. Рассмотрите следующую ситуацию. Несколько лет назад меня попросили принять участие в правительственном проекте по увеличению количества малого бизнеса в Австралии. Я с удовольствием согласился, хоро­шо зная, что малый бизнес - это основа любой страны, и что именно из малого бизнеса вырас­тают большие предприятия.

Зал для конференции был хорошо оборудо­ван, в конце его располагался президиум, где находилась группа специалистов. Меня побла­годарили за приезд, а затем была объявлена тема собрания: "Как мы можем развить и под­держать малый бизнес в нашей стране".

Прежде чем организаторы задали мне воп­рос, я попросил их дать мне определение ма­лого бизнеса, чтобы мы могли работать на базе общего согласия и прийти к практическому решению. Казалось, вопрос ошеломил их, пото­му что они никогда не задумывались над опре­делением понятия "малый бизнес"!

Через некоторое время участники конферен­ции достигли согласия, что малый бизнес - это предприятие до 20 человек. Я отрицательно покачал головой, говоря, что это определение неверное. Тогда они спросили о моем определе­нии малого бизнеса, на что я ответил: "Джене­рал моторе". Они подумали, что я шучу, и напом­нили мне о тысячах людей, которые работают на гиганта автомобильной промышленности. Я же напомнил им о том, что большой бизнес - это большие доходы, а не большое количество людей. Я сказал им, что в прошлом году, несмот­ря на скромность моего бизнеса, я заработал больше, чем "Дженерал моторе", так как у них были потери! Если бы они продолжали двигать­ся в том направлении, у них совсем не осталось бы ни бизнеса, ни людей.

Большинство людей делают ту же ошибку и связывают большой бизнес с большим количе­ством людей. Обычно предприниматели с вы­соким уровнем мотивации имеют только не­сколько подотчетных им людей. Я знаю мил­лиардера, который ведет свой бизнес с женой дома, секретарем на полставки и телефонным автоответчиком.

Не обманывайтесь и не расширяйте свой штат только ради большого количества людей в платежной ведомости. Лучше ищите высокоэф­фективных и надежных людей, которых вы мо­жете взять на работу и через них управлять мно­гим. Но по возможности управляйте всем сами.

У меня есть друг, управляющий очень успеш­ным и распространенным по всему миру пред­приятием. У него весьма интересная система сведения к минимуму зависимости от людей. Один день в году, с завтрака и до позднего ве­чера, он проводит индивидуально с каждым из шести главных управляющих. Они вместе зав­тракают, и мой друг спрашивает, в каких облас­тях и при каких обстоятельствах, по мнению каждого из них, он не справился с работой за последние двенадцать месяцев. Он также спра­шивает, как им нужно было работать, чтобы достигнуть общих целей.

Мой друг всегда искренен, его теплое и обод­ряющее отношение располагает к честному ответу. Все утро они обсуждают каждую про­блемную область.

После обеда работник обычно спрашивает моего друга: "В какой области, по вашему мне­нию, я вас подвел или мог бы работать лучше за последний год?"

Эти отношения взаимного созидания и помо­щи продолжаются до глубокой ночи, они и по­зволяют моему другу удерживаться в руковод­стве такой большой организации уже в течение свыше 25 лет.

В чем же основная мысль всей этой главы? Конечно же, не в том, чтобы уменьшить ваши мечты или масштаб вашего предприятия. Суть в том, чтобы пересмотреть ваш стиль ведения бизнеса и найти те области, где вы увеличили количество людей настолько, что уменьшилась эффективность.

Подведите итоги и перейдите к простоте. Пусть будет ясность на всех уровнях, поддержи­вайте отношения с теми, у кого есть ответы или у кого "да" всегда "да". В процессе вы обнаружи­те, как ваша мотивация увеличится.

Принципы

• Исследуйте себя на предмет зависимости от людей.

• Ищите прибыль, а не масштаб.

• Держите связь с немногими, которые управляют многим.

• Общайтесь с теми, у кого есть ответы.

Глава 9