Глава 2. Опыт исследования причин высвобождения персонала в организациях муниципальной сферы 2.1. Факторы, влияющие на принятие решения о высвобождении персонала

Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы):

· юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

· помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

· психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

· формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Основными вариантами высвобождения персонала являются следующие.

1. Прекращение найма

Численность сотрудников повышается только за счет приема на работу. Поэтому первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются.

Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

От сотрудников при этом администрация требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников на одном и их нехватка на другом предприятии концерна. Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

2. Перемещения

Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

· согласие работника на перевод;

· наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте.

Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками. Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.

3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня

Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

· отмена (сокращение) сверхурочных (в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);

· введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

 

Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день. Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого муж (жена) также имеет работу.

4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения, так и сторонние, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля,которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам администрации. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.

5. Введение укороченной рабочей недели

Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения). Сокращение рабочего времени - «мотор» рационализации. Так, 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме («уплотнение» рабочего времени).

 

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился са­мостоятельный вид кадровой работы - управление высвобождени­ем персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, орга­низационно-психологической поддержке со стороны администра­ции при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности: достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать дли­тельные отношения с лояльными к предприятию людьми.

В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как пре­кращение действия трудового договора по инициативе админист­рации или работодателя. В числе оснований увольнения работника трудовое законода­тельство называет:

- соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

- истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за ис­ключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекраще­ния;

- расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81ТКРФ);

- расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

- обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (долж­ность).

Естественно, что перечислены не все возможные причины уволь­нения работника. Но существуют конкретные ре­комендации для муниципальных сфер. Необходимо определить истин­ные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения. Например, уход сотрудника по собственному: желанию может быть по разным причинам.

 

Вот почему руководителю необходимо выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами, очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, но предварительно переговорить с его непосредственным руководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи. Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он на­шел или ему предложили более выгодные условия труда, более вы­сокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют этот «прием», чтобы привлечь к себе вни­мание, а иногда и добиться улучшения условий труда на своем ра­бочем месте. Если вы убедились, что у сотрудника имеется твердое намерение сменить место работы, то важно расстаться доброжела­тельно, «по-человечески». Но увольнение не всегда связано с личными желаниями сотруд­ника. Нередко причинами являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины. В таком случае необходимо хорошо подготовить основания для уволь­нения прежде всего с юридической точки зрения.

Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последователь­ной. Работнику должна быть предоставлена возможность объяснить причину увольнения. Другой случай - увольнение при сокращении штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее де­ятельности. Высвобождение работников должно проводиться в стро­гом соответствии с законодательством о труде:

- работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы заня­тости не менее чем за 3 месяца до возможного массового уволь­нения;

 

- о предстоящем высвобождении в связи с сокращением числен­ности (штата) работники персонально предупреждаются не по­зднее чем за 2 месяца письменным распоряжением администра­ции, которое объявляется им под расписку;

- до расторжения трудового договора высвобождаемому работни­ку подбирается новое место работы непосредственно на пред­приятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предос­тавления другой работы либо когда работник отказался от тру­доустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

- согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или шта­та работников отдельным категориям работников предоставля­ется преимущественное право на оставление на работе при рав­ной производительности труда и квалификации;

- согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторже­нии трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный зара­боток на период трудоустройства, но не свыше двух (в исклю­чительных случаях - трех) месяцев со дня увольнения (с заче­том выходного пособия).

Трудовым договором или коллектив­ным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные раз­меры выходных пособий. Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения со­трудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раз­дражения и мести. Только тогда можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.