Класифікація управлінських рішень

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації й оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність.. Найбільш розповсюдженими є наступні принципи класифікації:

1. за функціональним змістом;

2. по характеру розв'язуваних задач (сфері дії);

3. по ієрархії управління;

4. за характером організації розробки;

5. за характером цілей;

6. за причинами виникнення;

7. по вихідних методах розробки;

8. по організаційному оформленню.

УР можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто стосовно загальних функцій керування, наприклад:

а) рішення планові;б) організаційні;в) контролюючі;г) прогнозуючі.

Звичайно такі рішення торкаються тією чи іншою мірою всі функції керування, однак у кожному з них можна виділити основне ядро, зв'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних завдань:

а) економічних;б) організаційних;в) технологічних; г)технічних;д)екологічних і інших.

Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з низкою завдань, в тій чи іншій ступені маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем керування виділяють УР на рівні:

а) базових систем;б) підсистем;в) окремих елементів.

У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

а) одноособові;б) колегіальні;в) колективні.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);б) тактичні;в) стратегічні.

З причин виникнення УР діляться на:

а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

б) за приписом (розпорядженням) вищестоящих органів;

в)програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів у системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

1) графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

2) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

3) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню УР діляться на:

а) тверді, що однозначно задають подальший шлях їх втілення;

б) що орієнтують, визначальний напрямок розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти: врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні рішення.

Застосування наукового підходу до процесу прийняття рішення включає в себе:

1. Уміння керівника правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначає його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури.

2.Розробка детального процесу вироблення і формування рішень припускає необхідність використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д.

3.Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення,розробка плану у вигляді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

4.Забезпечення всебічної поінформованості. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Виконуючи цю роботу, необхідно дослідити багатосторонні залежності і зв'язки, що викликаються формованим рішенням, вивчити характер наслідків, що викликаються рішень.Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.

5.Робота з інформацією супроводжує і пронизує весь процес прийняття рішень і контролю. Кожен варіант рішення є не що інше, як комплекс інформації про можливості відповіді на яке-небудь запитання, зібраний в єдине логічне ціле і має певну цілеспрямованість.

6.Загальна оцінка та класифікація матеріалів. При надлишку інформації складність полягає в можливості і вміння керівника відшукати ті відомості, які мають пряме відношення до даного питання. При недоліку ж інформації постійною є загроза прийняття неправильного, недостатньо обгрунтованого рішення. У зв'язку з цим,керівник повинен: виробити чіткий підхід до загальної оцінки матеріалу; визначити необхідне число факторів та їх зміст, терміни їх збору та обробки; ефективність передбачуваних результатів у співвідношенні з витратами часу на збір інформації; встановити методи і прийоми класифікації матеріалу і т. п.

При цьому необхідно пам'ятати, що найважливішою умовою прийняття правильних рішень є аналіз ситуацій. Інтуїтивні рішення припустимі лише у разі вирішення поточних завдань

7.Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладні питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвої писанини, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т. п.

8.Визначення альтернативних варіантів рішення. Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшому числі вміло розроблених сміливих творчих варіантів. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу.

Якщо ж дати і здійснити таку оцінку не можна з достатньою точністю, то доцільно визначити очікувану величину ризику по кожному з рішень своєї можливості. Праксеологи відзначають, що недостатньо володіти повною можливістю, хоча б і найбільш багатою ймовірності, необхідно ще вміти зробити у відповідний момент відповідний вибір з цих ймовірностей. А це вимагає великого мистецтва. У чому ж суть вибору? Що означає вираз «хтось вибрав те-то і те-то»?Мабуть, це означає те, що хтось:

a) запропонував (а в окремому випадку підрахував, правильно або неправильно), що можна зробити і можна зробити щось інше;

b) порівняв перше і друге;

c) навмисно зробив так, щоб було одне з двох, і навмисне не зробив так, щоб небуло іншого (в одному випадку зробив це успішно, в іншому пішов за тим, що вважав кращим, а можуть виникати і виникають зазвичай обидва ці випадки разом). Ясно, що порівнюваних ймовірностей може бути багато.

Визначаючи відносні значення окремих варіантів, недоліки та переваги різних альтернатив, треба визначити, якою мірою, автор володів проблемою, якими творчими здібностями володіє і достатньо об'єктивний, вміє використовувати об'єктивні можливості, які представляє йому дана ситуація.

Керівник повинен давати оцінку цим діям, виконуючи данну роботу уникати нераціональних ідей, продумувати, всі факти взяті ним до уваги, розглядати наслідки, у разі якщо дії не будуть зроблені.

Використання методу головної ланки.

З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Уміння вибирати головні, ведучі ланки, яка зумовлює загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншогорішення.

Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинен перекладати прийняття рішень на інших з метою уникнути відповідальності.

Вироблення попереднього рішення. Необхідним є охоплення великого числа різних факторів і супутніх документів, що дозволить вникнути в саму суть проблеми. Виникає пропозиція, яка дозволяє вносити зміни або модифікації, зважувати і оцінювати різні варіанти і виявляти реакції різних людей, тобто обговорювати його зі своїми співробітниками та іншими фахівцями, з якими у вас є контакт.

Обговорення проблем у неофіційній обстановці. У процесі вироблення, формування і створення передумов для введення в дію рішення, важливим є вміння керівника залучити до нього дійсний інтерес, свідоме ставлення своїх колег, співробітників, громадських організацій.. Попереднє обговорення проблеми в неофіційній обстановці необхідно для того, щоб згладити можливості виникаючих протиріч і розбіжностей, оскільки виконавці, звикаючи до традиційного стилю або методів роботи, зазвичай неохоче змінюють звичні методи, що здаються їм найбільш зручними і економічними, стабільними та стійкими в психологічному плані.

Обговорюючи проблему в неофіційній обстановці, необхідно переконати підлеглих у прагненні до прогресивних змін, до поліпшення і певних вигод від його здійснення.

При обговоренні необхідно створювати певні умови, а саме:

-не перешкоджати можливостям піддавати критиці рішення і сумніву;

-створити умови відвертості, можливості внесення в рішення змін та доповнень;

-не давити своїм авторитетом, і не робити поспішних висновків щодо суперечливих думок;

-забезпечити систему взаємних поступок обговорюваних, викликаних їх залежністю один від одного.

Узгодження рішення. Необхідно домагатися згоди з передбачуваним рішенням керівників тих підрозділів, на діяльність яких може вплинути рішення, так і з тими виконавцями, які будуть його виконувати. При незгоді керівника з окремим рішенням або якщо він вважає, що дане рішення негативно позначиться на його діяльності, необхідно підготувати переконливе обґрунтування свого заперечення з кількісними і якісними викладками.

Узгодження передбачуваних рішень необхідно проводити як вертикально, так і горизонтально управлінської ієрархії, залежно від розв'язуваного питання. Іноді керівник допускає помилки у своїх діях, проводячи лінію субоптимизации, що виникає при ігноруванні думки керівників і спеціалістів інших підрозділів, колег по роботі, на результати праці і сфери діяльності яких впливає (притому негативне), що приймається без узгодження з ними рішення чи проводяться які-небудь інші дії даними керівником.

Затвердження рішення. Процедура затвердження рішення є часом чистою формальністю по збору відповідних підписів і санкцій, оскільки на попередніх етапах механізму формування рішення отыскивался, по суті, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Проте необхідність виконання цієї роботи обумовлена також і вимог законності, які вказують, що рішення досягло такого пункту, коли всі члени колективу, яка притягається до вирішення проблеми, взяли на себе певну відповідальність.

Прийняття рішення – це, по суті, вибір з кількох можливих рішень даної проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними і песимістичними.. Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значимістю, відхилення завідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів і можливостей прорахунку, пояснюючи як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що у практичної, реальної дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явну і значну перевагу перед іншими.

Приймаючи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливість лише часткового успіху або неуспіху прийнятого рішення, а тому рекомендується заздалегідь запланувати додаткові (резервні) заходи, які в разі невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені натомість наміченим.При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь які узагальнення методології прийняття рішення, враховувати, що необхідно допускати винятки із загальних правил, але при цьому треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми і ще раз осмислити прийняте рішення.