Управления коммуникациями в организациях

Потребности организационной коммуникации определяют формирование структуры вертикальных и горизонтальных коммуникативных связей, которые обеспечивают выполнение должностных обязанностей всеми членами организации.

Вертикальные связи строятся по линии руководства – от начальника к подчиненному. Иерархическое и многоуровневое строение организации предполагает доминирование односторонней коммуникации руководителя с подчиненным. Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях. Например, вице-президент или заместитель директора может сообщить управляющему одного из подразделений о предстоящих изменениях в производстве. В свою очередь, управляющий подразделением должен проинформировать подчиненных ему заместителей и т. д.

Эффективность подобной коммуникации определяется продуманностью сообщений, степенью искажения первоначальной информации посредниками и степенью ясности сообщений для подчиненных. Информируя и инструктируя своих сотрудников относительно принятых решений и особенностей предстоящего задания, руководители обеспечивают обратную связь только в виде правильно или неправильно проделанной работы.

Такой тип коммуникации называют директивным, поскольку он исключает взаимообмен информацией. Очевидно по этой причине многие авторы классифицируют вертикальные связи на восходящие и нисходящие коммуникации, ибо коммуникация нуждается и в обратной связи.

Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к низшим, подчиненным.

Нередко нисходящие, вертикальные коммуникации бывают неудачными, это случается тогда, когда топ-менеджмент не готов к эффективному общению, когда «…руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный “дом” покоится на песке»[1]. Для того чтобы нисходящая коммуникация была эффективной, руководство организации должно развивать положительное отношение к коммуникациям. Это значит, что, во-первых, топ-менеджеры должны быть убеждены, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо тщательно работать над информацией, чтобы она была интересна сотрудникам. В-третьих, руководство должно сознательно планировать коммуникации. В-четвертых, менеджеры должны работать так, чтобы завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Иногда в процессе нисходящих коммуникаций обнаруживаются коммуникативные перегрузки, – это когда менеджеры передают сотрудникам огромное количество информации, которое не осмысливается персоналом и не соответствует реальным потребностям тех, кому передали информацию, в то время как сотрудники организации имеют множество коммуникативных потребностей, которые не всегда учитываются менеджерами. Это противоречие осложняет коммуникацию.

Каковы же коммуникативные потребности сотр удников? Отвечая на этот вопрос, почти все авторы, исследующие коммуникационный менеджмент, приходят к мнению, что одной из коммуникативных потребностей является

1. инструктаж по поводу выполнения рабочего задания.

2. Следующей потребностью выступает потребность в объективной информации; может быть и такая коммуникативная потребность, как

3. обучение сотрудника по мере необходимости. Это важно в том случае, если сотрудник выполняет нестандартную, творческую работу и у него время от времени появляются вопросы, на которые он не может получить ответа в организации. Тогда и необходимо обучение. Еще одна коммуникативная потребность – это

4. обратная связь по результатам деятельности, работник остро нуждается в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения заданий. Это может быть выражено так – обратная связь по результатам деятельности.

5. Персонал также нуждается в новой информации, не запоздалой, которую сотрудники уже могли получить из других источников. И, наконец, к коммуникативным потребностям сотрудников организации относится

6. социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, оценке их деятельности руководством организации.

К вертикальным коммуникациям относятся также и восходящие коммуникации. Восходящие коммуникации (или передача информации с низших уровней на высшие) могут заметно влиять на производительность труда, эффективность работы фирмы. Необходимо, чтобы некая информация в виде наблюдений или какого-то рационализаторского предложения, возникшего на низшем уровне организации, могла беспрепятственно подняться наверх. И уж если говорят о сложностях в осуществлении нисходящей коммуникации – коммуникации «сверху вниз», то осуществление коммуникации «снизу вверх» (восходящих) еще более затруднительно. Формальная коммуникационная сеть всегда более ориентирована на поддержание коммуникационных потоков сверху вниз, а не наоборот.

Поэтому зачастую в крупных организациях с развернутой иерархической структурой руководитель организации оказывается в положении наименее информированного члена организации.

В науке управления общепризнано, что эффективное функционирование любой организации предполагает «бесперебойную» подачу необходимой информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», поскольку таким образом устанавливается обратная связь между руководителем и подчиненными.

Рассматривая деятельность того или иного руководителя в системе коммуникаций организации, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации.

Полный и всесторонний анализ полученной при этом информации позволяет руководителям принимать решения с учетом мнений членов организации, что несомненно рационализирует управленческие решения, позволяя избежать неопределенности лишних усилий. Однако восходящая информация нередко искажается посредниками, желающими «сгладить углы» и не желающими поднимать ту или иную проблему, опасаясь негативной реакции руководства. Как результат, эффективность решений, принятых на основе такой информации, значительно снижается раз от раза, приводя к серьезному разрыву между мнимым и реальным положением дел в организации. Можно сгруппировать и преграды, возникающие в коммуникационном процессе организации.

Можно сгруппировать и выделить следующие преграды в организационных коммуникациях.

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно ввиду затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также в результате фильтрации.

Фильтрация – это определенная форма цензуры снизу как естественной склонности многих работников доводить до сведения начальства только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного уровня организации или отдела на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания или с задержкой. Согласно одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % – до начальников цехов и 20 % – до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Однако следует отметить, что нередко фильтрация осуществляется на законных основаниях. К примеру, информация может быть перенасыщена техническими терминами или достоверность этой информации вызывает сомнения. В таких случаях топ-менеджер может потребовать от сотрудника передать только основные моменты сообщения. Как отмечают в вышеназванной работе Джон Ньюстром и Кейт Дэвис, «иногда сотрудники в попытке избежать фильтрации добиваются прямого выхода на руководителя, пропуская несколько ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации…, отрицательной – нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров, обычно данная практика не поощряется». Еще одной проблемой, связанной с восходящими коммуникациями, является потребность в ответе руководства на переданную ему информацию от сотрудников. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками и именно они выступают в роли отправителей, они и испытывают потребность в обратной связи. Оперативный ответ руководства поощряет дальнейшие коммуникации снизу вверх, и наоборот, отсутствие ответа руководства подавляет восходящие коммуникации. И последнее, на что необходимо обратить внимание, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения так, чтобы оно способствовало достижению чьих-либо личных целей: увеличению зарплаты, преувеличению собственных достижений, стремлению избежать конфронтации с руководством организации.

Таким образом, для всесторонне эффективного функционирования коммуникационной сети необходимо разрабатывать хорошо продуманные системы вертикальной коммуникации с учетом особенностей данной организации. Наряду с фильтрацией существуют и информационные перегрузки.

Информационные перегрузки как преграды на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне возможно случиться так, что волны информации, захлестывающие предприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителями важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

2. Неудовлетворительная структура организации. Структура – это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления велика вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести

3. неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут

4. конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Разумеется, каждая из перечисленных проблем в управлении коммуникациями определяет направление, согласно которому следует совершенствовать управление коммуникациями. Кроме того, коммуникационные проблемы каждой организации уникальны, они требуют детального рассмотрения и учета всех обстоятельств, которые могли способствовать их возникновению. В целом же можно выделить ряд мер, которые универсальны для всех проблемных ситуаций в организационных коммуникациях. По Мескону М. Х., Альберту М. и Ходоури Ф., совершенствуя коммуникации в организациях, следует предпринимать следующие управленческие действия:

Регулирование информационных потоков.

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации как свои собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и что такое «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или коллегами. Все эти примеры – суть отображения ролей контролера, распределителя и источника информации в информационном процессе.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Издание информационных бюллетеней, публикаций и видеозаписей организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, различного рода нововведений, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Использование современных информационных технологий. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, городах, регионах.

Значительная часть коммуникаций, связывающих членов организации, осуществляется на горизонтальном уровне – между людьми, равными по своему должностному рангу. Эти коммуникации часто служат целям координации действий данных людей в пределах одной и той же группы. Они вступают в контакты для того, чтобы, объединив усилия, достичь общей цели.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации:

1) между заместителями руководителя;

2) между начальниками отделов;

3) между подчиненными.

Практика показывает, что успех координации отношений в организации зависит от того, насколько эффективными будут горизонтальные коммуникации между равными по рангу руководителями, группами и их рядовыми членами (находящимися в разных группах).

Горизонтальные коммуникации являются важными еще и потому, что именно посредством этих (а не вертикальных) коммуникаций члены организации удовлетворяют свои потребности в общении. Проявлением горизонтальных коммуникаций являются сети, сеть – это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией на основе взаимных интересов. Предлагаем данную сеть на уровне горизонтальных коммуникаций отличать от коммуникационной сети организации в целом. Про работника, ставшего активным участником сети, обычно говорят «он налаживает связи». Сети могут существовать как внутри организации, так и на основе внешних интересов (развлечения, занятия спортом, интересы карьеры и т. д.).

Как мы убедились, большинство исследователей коммуникационных процессов организации останавливаются в классификации межуровневых коммуникаций, их делении на горизонтальные и вертикальные. Но О. С. Виханский и А. И. Наумов выделяют также диагональные коммуникации, которые, по их мнению, не менее важны для эффективного функционирования организационной сети коммуникаций.

Диагональные коммуникации – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными по диагонали. Сеть этих связей дополняет реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление

В каждой организации, наряду с формальной (официальной) коммуникативной структурой, существуют и неформальные (неофициальные) взаимодействия между членами организации. Если формальные коммуникации регламентируются соответствующими нормативными инструментами, приказами, распоряжениями, то неформальные коммуникации не регламентируются никем и ничем, но несут значительный социально-психологический, эмоциональный потенциал.

Следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию прежде всего формальных коммуникаций в организации. Однако и неформальные отношения, контакты, взаимодействия, которые существуют, тоже нельзя игнорировать при управлении коммуникациями в организации. Неформальные отношения существуют всегда, поскольку каждый член организации может принадлежать одновременно ко многим неформальным группам.

Если формальные отношения создаются по воле руководства для выполнения целей организации, то неформальные отношения – это стихийно образовавшиеся группы людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определенных целей. Отношения между членами неформальной группы возникают на основе личных симпатий, общности взглядов, склонностей и интересов. Неформальные группы существуют в каждой организации, но для организации важно, чтобы такие группы не доминировали. Когда в неформальных группах задействовано большое количество людей, «…власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный телеграф»). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неофициальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация)».

Существуют и другие способы, которыми пользуются неформальные группы, чтобы проявлять свою власть – это способность действовать или бездействовать. Неформальные группы могут продвигать вперед развитие организации или тормозить ее развитие. Именно поэтому за деятельностью неформальных групп необходим контроль со стороны менеджмента организации и конкретно со стороны менеджера, который отвечает за управление коммуникациями, это может быть и специалист по связям с общественностью.

В любом случае этот специалист должен признать тот факт, что:

1) неформальные группы людей в организации существуют;

2) нужно попытаться понять, насколько данные группы могут быть ценными, чтобы помочь менеджеру достичь целей организации, т. е. попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций;

3) необходимо выявить неформальных лидеров, достичь взаимопонимания с ними и по возможности направлять их действия.

Кроме того, для ориентации в системе коммуникационных связей в организации необходимо помнить, что в организации существуют типы коммуникативной сети.

Тип коммуникативной сети во многом зависит от личностных черт членов данной организации, характера деятельности данной организации или группы, степени реальной власти и влиятельности лидера, от характера коммуникации (формального или неформального).

Значение типов коммуникационных сетей важно для понимания отношения власти и контроля в организации. С позиции коммуникационного менеджмента это означает необходимость пристального внимания к организации и управлению её коммуникационной сетью, которая является той самой «нервной системой» организации.

Формальная коммуникационная сеть (проводник официальной коммуникации) складывается из упорядоченной совокупности коммуникационных каналов и методов. Эта сеть располагается как по вертикали организации, так и по горизонтали, образуя сложную систему информационного обеспечения. Степень сложности этой системы определяется структурой и численностью организации, ее миссией, характером деятельности и другими факторами. Формальная коммуникационная сеть обеспечивает требуемый уровень продуктивности деятельности всех подразделений организации.

Для эффективного функционирования организации необходимо наличие в ней как формальной, так и неформальной сети коммуникаций. Если организация обладает только формальной коммуникационной сетью, процесс прохождения информации будет бюрократизироваться. Если же система неформальных коммуникаций окажется превалирующей, это приведет к распространению слухов и предположений, мешающих деятельности организации.

Неформальная сеть организации так же неповторима и индивидуальна, как неповторим и индивидуален набор личностных характеристик всех ее сотрудников, поэтому она не столь упорядочена. Неформальная коммуникационная сеть, в силу того, что она является продуктом межличностного взаимодействия членов организации, позволяет им поддерживать определенный уровень взаимоотношений и обмена информацией.

Коммуникационное взаимодействие в рамках этой сети имеет преимущественно неформальный характер и подчинено индивидуальным целям. В рамках неформальной коммуникационной сети проявляются личностные предпочтения. Значит, неформальные коммуникации призваны удовлетворять потребности людей в общении такого рода, которое позволяет проявлять индивидуальные качества и формировать особые отношения, не связанные с работой.

Таким образом, нужен определенный баланс данных систем, оптимальное соотношение между ними. Необходимо помнить, что каждый член организации занимает определенное место как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, проявляя при этом соответствующую активность.

Эффективность коммуникационных сетей организации, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам.

Циркулируя внутри организации, управленческая информация посредством коммуникации выполняет следующие задачи:

1) обслуживает все уровни, функции управления – от подготовки решения до подведения результатов его выполнения;

2) является специфической формой взаимосвязи, взаимодействия компонентов организации, а также обеспечивает контакты с внешней средой;

3) является непосредственной причиной выбора организацией определенной линии поведения, обеспечивающего движение к заданной цели.

Но, отдавая должное формальной системе коммуникаций, необходимо помнить, что каждый член организации занимает определенное место как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, проявляя при этом соответствующую активность.

Таким образом, коммуникативная сеть организации, представляющая собой сложную систему с определенной структурой, требует всегда пристального внимания и изучения, если мы хотим достичь эффективного управления в организации, результативной работы с персоналом, успешного продвижения организации в рыночных условиях.

Ведущими субъектами коммуникационного менеджмента в организации являются пресс-служба, служба по связям с общественностью, рекламные отделы. По существу, в этих отделах сосредоточены ресурсы управления коммуникациями: творческий потенциал, знания и опыт менеджеров; разрабатываются и осмысливаются коммуникационные технологии, обсуждаются и используются приемы и методы коммуникации.

Пресс-служба, отдел по связям с общественностью, рекламная служба должны иметь свой профилированный бюджет.

Данные субъекты коммуникационного менеджмента призваны регулировать не только коммуникационные потоки внутри организации и оптимизировать их, но и являться связующим звеном организации с малой и широкой общественностью, эффективно работать в системе внешних коммуникаций организации.

 

[1] Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 65.