Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


”правлени€ коммуникаци€ми в организаци€х




ѕотребности организационной коммуникации определ€ют формирование структуры вертикальных и горизонтальных коммуникативных св€зей, которые обеспечивают выполнение должностных об€занностей всеми членами организации.

¬ертикальные св€зи стро€тс€ по линии руководства Ц от начальника к подчиненному. »ерархическое и многоуровневое строение организации предполагает доминирование односторонней коммуникации руководител€ с подчиненным. “аким путем подчиненным сообщаетс€ о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных задани€х. Ќапример, вице-президент или заместитель директора может сообщить управл€ющему одного из подразделений о предсто€щих изменени€х в производстве. ¬ свою очередь, управл€ющий подразделением должен проинформировать подчиненных ему заместителей и т. д.

Ёффективность подобной коммуникации определ€етс€ продуманностью сообщений, степенью искажени€ первоначальной информации посредниками и степенью €сности сообщений дл€ подчиненных. »нформиру€ и инструктиру€ своих сотрудников относительно прин€тых решений и особенностей предсто€щего задани€, руководители обеспечивают обратную св€зь только в виде правильно или неправильно проделанной работы.

“акой тип коммуникации называют директивным, поскольку он исключает взаимообмен информацией. ќчевидно по этой причине многие авторы классифицируют вертикальные св€зи на восход€щие и нисход€щие коммуникации, ибо коммуникаци€ нуждаетс€ и в обратной св€зи.

Ќисход€щие коммуникации представл€ют собой поток информации от высших уровней руководства к низшим, подчиненным.

Ќередко нисход€щие, вертикальные коммуникации бывают неудачными, это случаетс€ тогда, когда топ-менеджмент не готов к эффективному общению, когда ЂЕруководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный УдомФ покоитс€ на пескеї[1]. ƒл€ того чтобы нисход€ща€ коммуникаци€ была эффективной, руководство организации должно развивать положительное отношение к коммуникаци€м. Ёто значит, что, во-первых, топ-менеджеры должны быть убеждены, что общение с подчиненными Ц важнейша€ часть их работы. ¬о-вторых, необходимо тщательно работать над информацией, чтобы она была интересна сотрудникам. ¬-третьих, руководство должно сознательно планировать коммуникации. ¬-четвертых, менеджеры должны работать так, чтобы завоевать доверие, которое €вл€етс€ важнейшим условием коммуникаций всех видов.

»ногда в процессе нисход€щих коммуникаций обнаруживаютс€ коммуникативные перегрузки, Ц это когда менеджеры передают сотрудникам огромное количество информации, которое не осмысливаетс€ персоналом и не соответствует реальным потребност€м тех, кому передали информацию, в то врем€ как сотрудники организации имеют множество коммуникативных потребностей, которые не всегда учитываютс€ менеджерами. Ёто противоречие осложн€ет коммуникацию.

 аковы же коммуникативные потребности сотр удников? ќтвеча€ на этот вопрос, почти все авторы, исследующие коммуникационный менеджмент, приход€т к мнению, что одной из коммуникативных потребностей €вл€етс€

1. инструктаж по поводу выполнени€ рабочего задани€.

2. —ледующей потребностью выступает потребность в объективной информации; может быть и така€ коммуникативна€ потребность, как

3. обучение сотрудника по мере необходимости. Ёто важно в том случае, если сотрудник выполн€ет нестандартную, творческую работу и у него врем€ от времени по€вл€ютс€ вопросы, на которые он не может получить ответа в организации. “огда и необходимо обучение. ≈ще одна коммуникативна€ потребность Ц это

4. обратна€ св€зь по результатам де€тельности, работник остро нуждаетс€ в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнени€ заданий. Ёто может быть выражено так Ц обратна€ св€зь по результатам де€тельности.

5. ѕерсонал также нуждаетс€ в новой информации, не запоздалой, которую сотрудники уже могли получить из других источников. », наконец, к коммуникативным потребност€м сотрудников организации относитс€

6. социальна€ поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, оценке их де€тельности руководством организации.

  вертикальным коммуникаци€м относ€тс€ также и восход€щие коммуникации. ¬осход€щие коммуникации (или передача информации с низших уровней на высшие) могут заметно вли€ть на производительность труда, эффективность работы фирмы. Ќеобходимо, чтобы нека€ информаци€ в виде наблюдений или какого-то рационализаторского предложени€, возникшего на низшем уровне организации, могла беспреп€тственно подн€тьс€ наверх. » уж если говор€т о сложност€х в осуществлении нисход€щей коммуникации Ц коммуникации Ђсверху внизї, то осуществление коммуникации Ђснизу вверхї (восход€щих) еще более затруднительно. ‘ормальна€ коммуникационна€ сеть всегда более ориентирована на поддержание коммуникационных потоков сверху вниз, а не наоборот.

ѕоэтому зачастую в крупных организаци€х с развернутой иерархической структурой руководитель организации оказываетс€ в положении наименее информированного члена организации.

¬ науке управлени€ общепризнано, что эффективное функционирование любой организации предполагает Ђбесперебойнуюї подачу необходимой информации не только Ђсверху внизї, но и Ђснизу вверхї, поскольку таким образом устанавливаетс€ обратна€ св€зь между руководителем и подчиненными.

–ассматрива€ де€тельность того или иного руководител€ в системе коммуникаций организации, необходимо отметить, что воспри€тие им информации, идущей Ђснизуї, обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации.

ѕолный и всесторонний анализ полученной при этом информации позвол€ет руководител€м принимать решени€ с учетом мнений членов организации, что несомненно рационализирует управленческие решени€, позвол€€ избежать неопределенности лишних усилий. ќднако восход€ща€ информаци€ нередко искажаетс€ посредниками, желающими Ђсгладить углыї и не желающими поднимать ту или иную проблему, опаса€сь негативной реакции руководства.  ак результат, эффективность решений, прин€тых на основе такой информации, значительно снижаетс€ раз от раза, привод€ к серьезному разрыву между мнимым и реальным положением дел в организации. ћожно сгруппировать и преграды, возникающие в коммуникационном процессе организации.

ћожно сгруппировать и выделить следующие преграды в организационных коммуникаци€х.

1. »скажение сообщений.  огда информаци€ движетс€ внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажаетс€. “акое искажение может быть обусловлено р€дом причин. —ообщени€ могут искажатьс€ непреднамеренно ввиду затруднений в межличностных контактах. —ознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управл€ющий не согласен с сообщением. ¬ этом случае управл€ющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

ѕроблемы обмена информацией вследствие искажени€ сообщений могут возникать также в результате фильтрации.

‘ильтраци€ Ц это определенна€ форма цензуры снизу как естественной склонности многих работников доводить до сведени€ начальства только то, что, как им представл€етс€, хотел бы услышать начальник.

 онцепци€ фильтрации относитс€ к тенденции искажени€ сообщений по мере их движени€ вверх, вниз или с уровн€ на уровень организации или отдела. ¬ организации существует потребность фильтровать сообщени€, с тем, чтобы с одного уровн€ организации или отдела на другой направл€лись только те сообщени€, которые его касаютс€. ƒл€ ускорени€ движени€ информации и придани€ сообщению большей €сности различные сведени€ приходитс€ суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. ѕоскольку именно менеджеры определ€ют, какие сообщени€ направл€ть, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. “акой отбор может стать причиной непопадани€ важной информации в другой сектор организации или поступлени€ информации туда с существенным искажением содержани€ или с задержкой. —огласно одному исследованию, лишь 63 % содержани€ информации, отправл€емой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % Ц до начальников цехов и 20 % Ц до рабочих.

—ообщени€, отправл€емые наверх, могут искажатьс€ в силу несовпадени€ статусов уровней организации. –уководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденци€ снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Ёто приводит к тому, что подчиненный не информирует руководител€ о потенциальной или существующей проблеме, поскольку Ђне хочет сообщать начальнику плохие новостиї. ѕоскольку подчиненные часто хот€т получить одобрение руководител€, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. »сследовани€ показали, что статусные различи€ сильно отражаютс€ на качестве обмена информацией. ƒополнительной причиной ухудшени€ поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщени€м с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных. ¬ числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

ќднако следует отметить, что нередко фильтраци€ осуществл€етс€ на законных основани€х.   примеру, информаци€ может быть перенасыщена техническими терминами или достоверность этой информации вызывает сомнени€. ¬ таких случа€х топ-менеджер может потребовать от сотрудника передать только основные моменты сообщени€.  ак отмечают в вышеназванной работе ƒжон Ќьюстром и  ейт ƒэвис, Ђиногда сотрудники в попытке избежать фильтрации добиваютс€ пр€мого выхода на руководител€, пропуска€ несколько ступеней в коммуникативной иерархии. ѕоложительной стороной такого выхода €вл€етс€ уменьшение степени фильтрацииЕ, отрицательной Ц нарушение субординации, что вызывает негодование Ђобойденныхї менеджеров, обычно данна€ практика не поощр€етс€ї. ≈ще одной проблемой, св€занной с восход€щими коммуникаци€ми, €вл€етс€ потребность в ответе руководства на переданную ему информацию от сотрудников. ѕоскольку восход€щие коммуникации инициируютс€ работниками и именно они выступают в роли отправителей, они и испытывают потребность в обратной св€зи. ќперативный ответ руководства поощр€ет дальнейшие коммуникации снизу вверх, и наоборот, отсутствие ответа руководства подавл€ет восход€щие коммуникации. » последнее, на что необходимо обратить внимание, в восход€щих коммуникаци€х возможны искажени€ или сознательное изменение сообщени€ так, чтобы оно способствовало достижению чьих-либо личных целей: увеличению зарплаты, преувеличению собственных достижений, стремлению избежать конфронтации с руководством организации.

“аким образом, дл€ всесторонне эффективного функционировани€ коммуникационной сети необходимо разрабатывать хорошо продуманные системы вертикальной коммуникации с учетом особенностей данной организации. Ќар€ду с фильтрацией существуют и информационные перегрузки.

»нформационные перегрузки как преграды на пути обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Ёлвин “оффлер в книге ЂЎок будущегої пишет: Ђ¬полне возможно случитьс€ так, что волны информации, захлестывающие предпри€тие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решени€ї. –уководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, веро€тно, не в состо€нии эффективно реагировать на всю информацию и оставл€ть только ту, котора€ кажетс€ ему наиболее важной; то же относитс€ и к обмену информацией.   сожалению, понимание руководител€ми важности информации может отличатьс€ от понимани€ таковой другими работниками организации.

2. Ќеудовлетворительна€ структура организации. —труктура Ц это логическа€ взаимосв€зь уровней управлени€ и функциональных сегментов, обеспечивающа€ эффективное достижение целей. ≈сли структура организации продумана плохо, возможности руководител€ планировать и добиватьс€ реализации поставленных целей сужаютс€. ¬ организации с многочисленными уровн€ми управлени€ велика веро€тность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управлени€ может корректировать и отфильтровывать сообщени€. Ќекоторые из наиболее эффективно управл€емых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней управлени€ и каналами сравнительно пр€мого информационного обмена.

  другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникаци€х, можно отнести

3. неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределени€ задач. Ќаконец, создавать проблемы при обмене информацией могут

4. конфликты между различными группами или отделами организации. ясно, что плохо проработанна€ информационна€ система может снижать эффективность обмена информацией и прин€ти€ решений в организации.

–азумеетс€, кажда€ из перечисленных проблем в управлении коммуникаци€ми определ€ет направление, согласно которому следует совершенствовать управление коммуникаци€ми.  роме того, коммуникационные проблемы каждой организации уникальны, они требуют детального рассмотрени€ и учета всех обсто€тельств, которые могли способствовать их возникновению. ¬ целом же можно выделить р€д мер, которые универсальны дл€ всех проблемных ситуаций в организационных коммуникаци€х. ѕо ћескону ћ. ’., јльберту ћ. и ’одоури ‘., совершенству€ коммуникации в организаци€х, следует предпринимать следующие управленческие действи€:

–егулирование информационных потоков.

–уководители на всех уровн€х организации должны представл€ть потребности в информации как свои собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных. –уководитель должен научитьс€ оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. ќн должен старатьс€ определить, что такое Ђслишком многої и что такое Ђслишком малої в информационных обменах. »нформационные потребности в значительной мере завис€т от целей руководител€, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

–егулирование информационного потока Ц лишь один пример из числа действий руководител€ по совершенствованию обмена информацией. ≈сть и другие.   примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными дл€ обсуждени€ гр€дущих перемен, новых приоритетов, распределени€ работы и т. д. –уководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных дл€ рассмотрени€ тех же вопросов. ћногие организации настаивают на проведении работниками руковод€щего звена таких еженедельных встреч-совещаний. ѕодчиненный может предпринимать подобные шаги, добива€сь по своей инициативе контакта с руководителем или коллегами. ¬се эти примеры Ц суть отображени€ ролей контролера, распределител€ и источника информации в информационном процессе.

ѕланирование, реализаци€ и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действи€ в направлении совершенствовани€ информационного обмена. ќбсуждение и про€снение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых дл€ эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контрол€ Ц вот дополнительные действи€, подвластные руководителю.

»здание информационных бюллетеней, публикаций и видеозаписей организации.  рупные организации, как правило, издают ежемес€чные бюллетени, которые содержат информацию дл€ всех работников. ¬ подобные ежемес€чные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управлени€, на темы охраны здоровь€ работников, различного рода нововведений, подборка Ђработник мес€цаї, ответы руководства на вопросы р€довых сотрудников.

»спользование современных информационных технологий. ѕоследние достижени€ в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организаци€х. ѕерсональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Ёлектронна€ почта дает работникам возможность направл€ть письменные сообщени€ любому человеку в организации. Ёто уменьшает традиционно неисс€каемый поток телефонных разговоров.  роме того, электронна€ почта Ц эффективное средство св€зи между людьми, наход€щимис€ в разных конторах, городах, регионах.

«начительна€ часть коммуникаций, св€зывающих членов организации, осуществл€етс€ на горизонтальном уровне Ц между людьми, равными по своему должностному рангу. Ёти коммуникации часто служат цел€м координации действий данных людей в пределах одной и той же группы. ќни вступают в контакты дл€ того, чтобы, объединив усили€, достичь общей цели.

√оризонтальные св€зи осуществл€ютс€ между равными по уровн€м индивидами или част€ми организации:

1) между заместител€ми руководител€;

2) между начальниками отделов;

3) между подчиненными.

ѕрактика показывает, что успех координации отношений в организации зависит от того, насколько эффективными будут горизонтальные коммуникации между равными по рангу руководител€ми, группами и их р€довыми членами (наход€щимис€ в разных группах).

√оризонтальные коммуникации €вл€ютс€ важными еще и потому, что именно посредством этих (а не вертикальных) коммуникаций члены организации удовлетвор€ют свои потребности в общении. ѕро€влением горизонтальных коммуникаций €вл€ютс€ сети, сеть Ц это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией на основе взаимных интересов. ѕредлагаем данную сеть на уровне горизонтальных коммуникаций отличать от коммуникационной сети организации в целом. ѕро работника, ставшего активным участником сети, обычно говор€т Ђон налаживает св€зиї. —ети могут существовать как внутри организации, так и на основе внешних интересов (развлечени€, зан€ти€ спортом, интересы карьеры и т. д.).

 ак мы убедились, большинство исследователей коммуникационных процессов организации останавливаютс€ в классификации межуровневых коммуникаций, их делении на горизонтальные и вертикальные. Ќо ќ. —. ¬иханский и ј. ». Ќаумов выдел€ют также диагональные коммуникации, которые, по их мнению, не менее важны дл€ эффективного функционировани€ организационной сети коммуникаций.

ƒиагональные коммуникации Ц это св€зи с другими начальниками и с другими подчиненными по диагонали. —еть этих св€зей дополн€ет реальную структуру организации. «адача формальной организационной структуры заключаетс€ в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление

¬ каждой организации, нар€ду с формальной (официальной) коммуникативной структурой, существуют и неформальные (неофициальные) взаимодействи€ между членами организации. ≈сли формальные коммуникации регламентируютс€ соответствующими нормативными инструментами, приказами, распор€жени€ми, то неформальные коммуникации не регламентируютс€ никем и ничем, но несут значительный социально-психологический, эмоциональный потенциал.

—ледует иметь в виду, что процесс управлени€ относитс€ к созданию и функционированию прежде всего формальных коммуникаций в организации. ќднако и неформальные отношени€, контакты, взаимодействи€, которые существуют, тоже нельз€ игнорировать при управлении коммуникаци€ми в организации. Ќеформальные отношени€ существуют всегда, поскольку каждый член организации может принадлежать одновременно ко многим неформальным группам.

≈сли формальные отношени€ создаютс€ по воле руководства дл€ выполнени€ целей организации, то неформальные отношени€ Ц это стихийно образовавшиес€ группы людей, которые регул€рно взаимодействуют дл€ достижени€ определенных целей. ќтношени€ между членами неформальной группы возникают на основе личных симпатий, общности взгл€дов, склонностей и интересов. Ќеформальные группы существуют в каждой организации, но дл€ организации важно, чтобы такие группы не доминировали.  огда в неформальных группах задействовано большое количество людей, ЂЕвласть неофициальной группы заметно усиливаетс€. Ќаиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражаетс€ в форме неофициального общени€ (так называемый Ђтайный телеграфї). Ќи одни новости не передаютс€ так быстро, как по неофициальным каналам. Ёто один из способов, с помощью которого неформальна€ группа осуществл€ет свою власть (неформальна€ коммуникаци€)ї.

—уществуют и другие способы, которыми пользуютс€ неформальные группы, чтобы про€вл€ть свою власть Ц это способность действовать или бездействовать. Ќеформальные группы могут продвигать вперед развитие организации или тормозить ее развитие. »менно поэтому за де€тельностью неформальных групп необходим контроль со стороны менеджмента организации и конкретно со стороны менеджера, который отвечает за управление коммуникаци€ми, это может быть и специалист по св€з€м с общественностью.

¬ любом случае этот специалист должен признать тот факт, что:

1) неформальные группы людей в организации существуют;

2) нужно попытатьс€ пон€ть, насколько данные группы могут быть ценными, чтобы помочь менеджеру достичь целей организации, т. е. попытатьс€ объединить цели неформальной и формальной организаций;

3) необходимо вы€вить неформальных лидеров, достичь взаимопонимани€ с ними и по возможности направл€ть их действи€.

 роме того, дл€ ориентации в системе коммуникационных св€зей в организации необходимо помнить, что в организации существуют типы коммуникативной сети.

“ип коммуникативной сети во многом зависит от личностных черт членов данной организации, характера де€тельности данной организации или группы, степени реальной власти и вли€тельности лидера, от характера коммуникации (формального или неформального).

«начение типов коммуникационных сетей важно дл€ понимани€ отношени€ власти и контрол€ в организации. — позиции коммуникационного менеджмента это означает необходимость пристального внимани€ к организации и управлению еЄ коммуникационной сетью, котора€ €вл€етс€ той самой Ђнервной системойї организации.

‘ормальна€ коммуникационна€ сеть (проводник официальной коммуникации) складываетс€ из упор€доченной совокупности коммуникационных каналов и методов. Ёта сеть располагаетс€ как по вертикали организации, так и по горизонтали, образу€ сложную систему информационного обеспечени€. —тепень сложности этой системы определ€етс€ структурой и численностью организации, ее миссией, характером де€тельности и другими факторами. ‘ормальна€ коммуникационна€ сеть обеспечивает требуемый уровень продуктивности де€тельности всех подразделений организации.

ƒл€ эффективного функционировани€ организации необходимо наличие в ней как формальной, так и неформальной сети коммуникаций. ≈сли организаци€ обладает только формальной коммуникационной сетью, процесс прохождени€ информации будет бюрократизироватьс€. ≈сли же система неформальных коммуникаций окажетс€ превалирующей, это приведет к распространению слухов и предположений, мешающих де€тельности организации.

Ќеформальна€ сеть организации так же неповторима и индивидуальна, как неповторим и индивидуален набор личностных характеристик всех ее сотрудников, поэтому она не столь упор€дочена. Ќеформальна€ коммуникационна€ сеть, в силу того, что она €вл€етс€ продуктом межличностного взаимодействи€ членов организации, позвол€ет им поддерживать определенный уровень взаимоотношений и обмена информацией.

 оммуникационное взаимодействие в рамках этой сети имеет преимущественно неформальный характер и подчинено индивидуальным цел€м. ¬ рамках неформальной коммуникационной сети про€вл€ютс€ личностные предпочтени€. «начит, неформальные коммуникации призваны удовлетвор€ть потребности людей в общении такого рода, которое позвол€ет про€вл€ть индивидуальные качества и формировать особые отношени€, не св€занные с работой.

“аким образом, нужен определенный баланс данных систем, оптимальное соотношение между ними. Ќеобходимо помнить, что каждый член организации занимает определенное место как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, про€вл€€ при этом соответствующую активность.

Ёффективность коммуникационных сетей организации, как формальных, так и неформальных, определ€етс€ тем, как быстро доходит управленческа€ информаци€ до адресата и насколько она сохран€ет свою адекватность, пройд€ по коммуникационным каналам.

÷иркулиру€ внутри организации, управленческа€ информаци€ посредством коммуникации выполн€ет следующие задачи:

1) обслуживает все уровни, функции управлени€ Ц от подготовки решени€ до подведени€ результатов его выполнени€;

2) €вл€етс€ специфической формой взаимосв€зи, взаимодействи€ компонентов организации, а также обеспечивает контакты с внешней средой;

3) €вл€етс€ непосредственной причиной выбора организацией определенной линии поведени€, обеспечивающего движение к заданной цели.

Ќо, отдава€ должное формальной системе коммуникаций, необходимо помнить, что каждый член организации занимает определенное место как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, про€вл€€ при этом соответствующую активность.

“аким образом, коммуникативна€ сеть организации, представл€юща€ собой сложную систему с определенной структурой, требует всегда пристального внимани€ и изучени€, если мы хотим достичь эффективного управлени€ в организации, результативной работы с персоналом, успешного продвижени€ организации в рыночных услови€х.

¬едущими субъектами коммуникационного менеджмента в организации €вл€ютс€ пресс-служба, служба по св€з€м с общественностью, рекламные отделы. ѕо существу, в этих отделах сосредоточены ресурсы управлени€ коммуникаци€ми: творческий потенциал, знани€ и опыт менеджеров; разрабатываютс€ и осмысливаютс€ коммуникационные технологии, обсуждаютс€ и используютс€ приемы и методы коммуникации.

ѕресс-служба, отдел по св€з€м с общественностью, рекламна€ служба должны иметь свой профилированный бюджет.

ƒанные субъекты коммуникационного менеджмента призваны регулировать не только коммуникационные потоки внутри организации и оптимизировать их, но и €вл€тьс€ св€зующим звеном организации с малой и широкой общественностью, эффективно работать в системе внешних коммуникаций организации.

 


[1] Ќьюстром ƒж. ¬., ƒэвис  . ќрганизационное поведение. —ѕб.: »зд-во Ђѕитерї, 2000. —. 65.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-12-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1617 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћогика может привести ¬ас от пункта ј к пункту Ѕ, а воображение Ч куда угодно © јльберт Ёйнштейн
==> читать все изречени€...

516 - | 527 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.035 с.