Дивизиональные структуры управления

Чтобы справиться с проблемами, возникающими из-за больших размеров фирм, диверсификацией, технологией и изменением внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, при этом деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура: управление по производству продукта находиться в руках одного человека. При использовании структуры, ориентированной на потребителя, подразделения ориентируются на своего покупателя.

Региональная структура управления. Региональная организационная структура строится, исходя из места расположения подразделений организации.

Исследования показали, что из 93 многонациональных компаний США 83, т.е. 88%, используют дивизиональные организационные структуры.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках, как правило, проходят определенный путь развития, состоящий из нескольких этапов:

1. Если организация собирается выйти на международный рынок, то вводится должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководителю отдела маркетинга.
2. При увеличении объема продаж изучается возможность создания производственных мощностей в других странах, затем создаются зарубежные филиалы, которые подчиняются президенту компании.
3. По мере дальнейшего роста объема продаж создается специальное международное отделение, которое подчиняется президенту компании, все функции передаются этому отделению.

6. Когда объем продаж за рубежом вырастает до объема реализации внутри собственной страны, руководство вынуждено создавать глобальную структуру, где одинаково важны производство и реализация как внутри страны, так и за рубежом.

 

Сравнительная характеристика двух наиболее часто используемых структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов.	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций.
Наиболее эффективны в стабильной среде.	Наиболее эффективны в изменяющейся среде.
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг.	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам и регионам.
Обеспечивают экономию на управленческих расходах.	Ориентированы на оперативное принятие решений.
Предусматривают специализацию функций и компетентность.	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода.
Ориентированы на ценовую конкуренцию.	Успешно функционируют при неценовой конкуренции.
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка.	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий.
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования.	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности.
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции единой функциональной службы.	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем.
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений.	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев.

 

 

2 Адаптивные организационные структуры

Чтобы организации имели возможность быстро реагировать на стремительные изменения окружающей среды, внедрить новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Различают два типа этих структур:

Проектная (матрично-штабная) структура. Она создается как временная для решения какой-либо крупной проблемы, например, строительство плотины, выпуска новой системы вооружения. Во главе стоит группа специалистов, которая после решения задачи распускается.

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечислен­ные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при ко­торой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной струк­туре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разра­ботки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа темати­ческих и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который обеспечивал бы руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы. Такая фор­ма организации управления называется матрично-штабной структурой управления (рис 8). Отличительная особенность в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всесто­роннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распоря­дительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решения­ми на высшем уровне.

 

Матрично-штабная структура управления

 

Матричная структура: здесь происходит наложение проектной структуры на функциональную структуру, существует двойное подчинение руководителю проекта и руководителю функционального отдела.

Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию мат­ричной структуры (рис.). При матричном подходе к организации управле­ния важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь яв­ляется не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерар­хии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффектив­ное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями соз­даются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных про­изводственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управ­ленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной структуры является широ­кая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вер­тикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональ­ной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за со­бой право определять первостепенность и сроки решения задач, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполните­ля и методику решения. Матричная форма организации управления в наиболь­шей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководи­телей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

 

 

Рис. Матричная структура управления

 

По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Од­нако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существую­щих структур невозможно решать поставленные задачи.

 

 

3.Смешанные структуры

Организации, типа конгломерата, представляют собой соединение региональной, продуктовой, функциональной, проектной или матричной структур организации. Обычно этот тип выбирают огромные компании, возникшие в результате слияния различных организаций. Очень эффективно подобные структуры используются в наукоемких отраслях, где существует возможность быстрого перехода к выпуску новых видов продукции.

 

Принципы и критерии эффективной организации

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека или администрирование (управленческую дея­тельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на уп­равление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явле­ние, связанное множеством связей с внутренним и внешним окруже­нием организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к орга­низации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного учения направление (цели, внешняя среда, структура и т.п.). Однако их принципиальное отличие от «одномерных» учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управления ею и из необходимости учета в управленческой деятель­ности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвен­ное воздействие на ее функционирование. Другой важной особеннос­тью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так назы­ваемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относи­тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что харак­терно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствую­щий подход к осуществлению управления, который бы в наиболь­шей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, уп­равление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленчес­кому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие под­строиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить измене­ния и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как со­здавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, все­охватывающих принципов построения и осуществления любого уп­равления. С точки зрения этих теорий, управление — это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характе­ристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следо­вать научным рекомендациям в области управления, носящим обоб­щающий и универсальный характер.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная двумя Парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Томас Питере и Рбберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления приве­ли их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начи­нается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

· стратегия — планы и направления действий, определяющие
распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достиже­ния поставленных целей;

· структура — внутренняя композиция организации, отражаю­щая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

· системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

· штат — ключевые группы персонала, существующие в орга­низации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

· стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

· квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации;

· разделенные ценности — смысл и содержание основных направ­лений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых ме­неджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состо­ящую из данных семи составляющих.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организа­ции, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекраща­лись.

Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывались сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от вре­мени перед исследователями управления все новые, рацее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин положения и теории, которые претендовали на окончательные исти­ны об управлении.

Организация — это систематизированное сознательное объеди­нение действий людей, преследующее достижение определенных
целей. Основными составляющими любой организации являются
задачи, люди, и управление..

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и переда­ет продукт во внешнюю среду. Для успешного существования орга­низации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого балан­са принадлежит менеджменту.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано созда­вать и управлять функциональными процессами, протекающими в
организации. Это создание структуры организации, осуществление
управления внутриорганизационными процессами, формирование и
управление использованием технологической подсистемы организа­ции, управление кадровой работой, формирование и развитие орга­низационной культуры, управление производством, маркетингом и
финансами организации, а также осуществление анализа и учета
проведенной работы.

Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окруже­нием. В зависимости от того, как строится взаимодействие организа­ции с внешним окружением, выделяются организации, имеющие механический и органический типы управления.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менед­жеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивиру­ют людей, координируют их усилия и выступают в качестве предста­вителей организации.

С теоретической точки зрения, управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, моти­вирование на осуществление действий для достижения целей и, на­конец, координация действий в процессе достижения целей. Управ­ленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.

Система управления может быть рассмотрена как совокупность, нескольких подсистем. Структурно-функциональная подсистема яв­ляется остовом, на котором держится организация и управление ею. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленчес­кую идеологию и систему ценностей, разделяемых в организации, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информирования и информационного обеспечения в систе­ме управления.

Подсистема саморазвития системы управления осуществляет раз­работку, введение и постоянное поддержание на должном уровне стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершен­ствованию. Для этого данная подсистема призвана проводить на ресурсной основе этого анализа, а также анализа опыта других организаций выявление тенденций в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Развитие управления является более глубинным процессом, чем совершенствование управления, и осуществляется в соответствии с определенной логикой. Первым шагом в логической схеме развития управления является возникновение новых задач, которые призвано решать управление. Второй шаг предполагает выработку в системе управления реакций на новые задачи. Третьим шагом является пере­стройка основополагающих начал, на которых строится система уп­равления. Четвертый Шаг предполагает перестройку структуры и элементов системы управления. И наконец, на пятом, завершающем этапе осуществляется закрепление в управлении новых качеств и свойств.

Учения об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентри­руют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности. Наиболее извест­ными «одномерными» концепциями являются «научное управле­ние», разработанное Ф. Тейлором, бихевиористские учения, учения об организации, основоположниками которых являются А. Файоль и М. Вебер.

«Синтетические» учения об управлении рассматривают управле­ние организацией во всем его многообразии. К таким учениям можно отнести теоретические разработки П. Дракера, концепцию ситуаци­онного управления, концепцию «7-S» и теорию «Z».